房地产成本管理制度总则（优选10篇）

房地产成本管理制度总则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

房地产成本管理制度总则：房地产成本

一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

二、成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

成本管理责任制

一、管理责任建立的原则

(一)公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

(二)公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。

(三)公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

二、成本管理责任分工:

(一)经管部:

1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本;

2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到::部门和个人。

3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

(二)财务部:

1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。

(三)工程部

1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。

2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。

(四)开发部:

1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。

2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。

(五)办公室:

在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。

房地产成本管理制度总则：领航房地产公司宿舍

绿航房地产公司宿舍管理制度

宿舍是公司为方便员工住宿、休息，以便员工更好的投入到工作中而形成的公共场所。现制定以下规章制度，请各位员工仔细阅读，认真遵守:

一、宿舍管理员为综合部授权人员，管理员有权对以下条款行使管理权利。

二、住宿人员要维护公共卫生，严禁在宿舍客厅、茶几上丢放垃圾。

三、住宿人员要把自己的生活用品摆放整齐，将自己的床铺整理整洁，严禁人去上班不叠被子，违者每次罚款50-100元。

四、爱护宿舍公共设施、财产如:碗、盘、盆，电暖气等，拒绝用厨房用品做其他用途，违者每次罚款50-100元。如有损坏、按原价赔偿。

五、各宿舍制定值日表轮流值日，保持宿舍干净整洁有垃圾必须提到指定地点放好。

六、严禁在宿舍饲养小动物违者罚款100-200元，不服从管理者取消住宿资格。

七、节约用水，用电、人走灯熄、避免自来水长流，如有违反者每发现一次罚10-50元。

八、宿舍食堂实行报饭销饭制，常吃饭的员工不吃饭要销饭，不常吃饭的员工吃饭要报饭，报消饭的时间为早上11:00，下午17:00，电话1******

九、要保持高度防火、防盗意识，做到安全用电、用水，发现事故隐患及时上报管理员。

十、严禁在宿舍内大声喧哗。

十一、严禁在宿舍内打架违者罚款500-1000元，不服从者取消住宿资格。

十二、严禁在宿舍留宿外来人员。

十三、入住宿舍需填写住宿申请单，经相关领导签批后方可办理住宿，搬离宿舍需告知管理员，以便规范管理，违者除追究本人责任外，相关部门领导也承担失职责任，酌情给予200-1000元罚款。

房地产成本管理制度总则：房地产公司营销部营业

房地产公司项目营销部营业管理制度

第一章总则

第一条为规范部门经营活动，明确责任，使工作能正常、有序运转，特制订本制度。

第二条本制度适用于公司内部整个营销系统。

第二章客户接待管理办法

第三条销售代表接待客户顺序以排班表为准，依次顺序接待。

第四条销售代表若轮到接待客户，必须做好准备工作，并主动热情迎接客户。

第五条销售代表不得抢客、挑客，否则一律取消销售资格。

第六条只要对楼盘有兴趣，愿意接受销售代表介绍的来访人员均为客户，视为一个接待名额。

第七条每个销售代表都有义务帮助其他销售代表促成交易。如有需要义务帮助接待，则由排序最后的销售代表负责。

第八条老客户来访，原接待的销售代表在接待新客户，及时知会其他同事代替接待老客户，待新客户走后继续接待老客户。不得慢待客户。

第九条销售代表认出老客户并优先接待后，若不能出示有效客户登记，无论成交与否，原销售代表都要把客户还给当前销售代表。(有效客户登记时间为三个月)

第十条来访老客户归属暂不能确认时，当前接待销售代表必须立即表态是否接待。

如放弃接待，则由排序最后的销售代表义务接待。登记以后，如查出是其它销售代表有效的客户需主动交还。如不能查找出有效登记，则客户归接待销售代表，且不论成交与否，不算接待名额。

如自愿接待，算其客户接待名额，但若事后查出是其它销售代表的有效登记客户，必须还给原销售代表。

第十一条归属已明确的来访老客户，只要未成交，均视为原销售代表当天一个接待名额。若放弃接待，视为同时放弃老客户名单。老客户重新登记后算义务帮忙同事的有效客户。无论成交与否，不算接待名额。

第十二条若轮到销售代表正在接待客户，或不在售楼现场(如去洗手间等，五分钟内有效)，自动跳过，客户名额不另行补回。若因公事外出，经专案经理确认后可补回。

第十三条登记过或已成交老客户带新客户来访，如同时进入售楼处，新老客户都视为原销售代表的客户。如新客户单独来访，除原销售代表事前有知会专案经理，可视为其客户(当天没上班除外)，否则一律按新客户顺序接待。

第十四条任何销售代表不得递名片予他人客户及联系业务，除非得到该销售代表同意，否则视为抢客论处。

第十五条在别人接待客户时，其他销售代表不得主动插话或帮助介绍，除非得到邀请。

第十六条销售代表接待客户必须有始有终，不得以任何理由中断接待而转接其它客户，除非得到经理批准。

第十七条所有销售代表均有义务做电话咨询，鼓励客户到现场看楼，电话登记一律无效。销售代表可以让电话客户来现场后找自己，客户到现场并作有效客户登记后，则算作该业务员客户。电话客户来现场，若该销售代表不在，按新客户轮序接待。

第十八条销售代表无权私自为客户转名，或直接找发展商打折或申请其他事宜，否则自行承担由此而产生的后果。

第十九条如出现两个或两个以上售楼接待地点时，人员调配由专案经理统一安排。

第二十条销售代表必须做好客户的跟进工作，并配合发展商做好售后服务。

第二十一条如出现不属于以上列入之情况，由专案经理统筹安排，全权处理。

第三章客户登记管理办法

第二十二条在接待来访客户后，销售代表自己的客户登记可以作为客户确认的依据，但需提供客户全名、联系电话、第一次登记时间，否则无效。

第二十三条所有客户确认均以客户到现场登记为准。不论之前是否有到访，未登记客户均算作新客户;

第二十四条销售代表不得私自涂改和销毁。所有客户登记由项目经理审核确认;

第二十五条如客户登记出现重复，原则上以有效登记的时间为准则，由专案经理审核裁定;如客户成交7日后，原销售代表才获知，则客户归属成交销售代表，原登记无效。

第二十六条若前后登记确定为夫妻、父子、母女等直接家属关系，以有效的第一次登记为准。直接关系不包括公婆、岳父母、媳妇、女婿等。

第二十七条销售代表须保存及管理客户登记本，客户登记不得涂改和销毁;

第二十八条如出现未列入以上之情况，客户归属权由专案经理统筹安排处理。

第四章来电接听管理办法

第二十九条接听电话，响铃不可超过3次，应在第1次响铃后便接听电话。拿起话筒后，首先说:"您好，星雨华府"，报出楼盘名称。

第三十条尽快询问来电客户姓氏，然后用对方姓氏称呼客户。

第三十一条简洁介绍楼盘资料，说明楼盘卖点，要主动说，忌一问一答。语气要柔和、亲切，音量适中，说话语速不宜过快或过慢。若对方未听清楚，必须耐心复述，不得流露出不耐烦的腔调。

第三十二条强调现场特色和优惠，辨别客户购买动机及关心点，利用有关卖点，鼓励客户亲自前来现场看楼。介绍看楼专车或交通路线，令客户较快找到楼盘位置前来现场。

第三十三条个人必须做电话记录，内容包括:客户姓名、联系电话、意向及来电时间。

第三十四条接听电话中如急需接听另一电话或有人找，应先告知客户"对不起，请稍等一下"，然后用手握住电话筒，不可手拿听筒接听另一电话或与别人大声交谈。

第三十五条如果是客户电话，并且非固定找某个人，须说:"您有什么问题，或者需要我提供什么帮助"。要耐心听对方叙说，并热情诚恳地回答问题。重要事项听完后，复述一次，并请对方确认，对不能马上回答的问题，请客户留下姓名和电话号码，请示有关人员后再回电话。最后，不要忘了说:"欢迎您到我们现场参观。"

第三十六条接到打错的电话也要礼貌地告知对方打错后再挂机。

第五章销控管理办法

第二十七条地盘销控工作由项目经理具体执行。

(一)销控前:置业顾问需销控单位前，须报知销售经理，确认该单位尚未售出。同时销售经理进行销控前，必须以置业顾问先交客户的认购定金(含订金)或身份证原件为原则，才能确认销控。

(二)销控办理:置业顾问须在销控确认后，方与客户办理认购手续。置业顾问不得在销售经理不知情或销控未果的情况下自行销控单位，否则自行承担由此而产生的一切后果。

(三)销控后:如客户即时下定并认购，销售经理需将最新资料登记于《销控登记表》，并将进度向营销总监汇报。

第二十八条销控变更:置业顾问在跟进过程中，如已登记的资料有任何更改或者出现问题，应立即通知销售经理，销售经理将最新资料登记于《销控登记表》，以便及时向营销总监汇报。

>;; 第二十九条挞定:如客户无下定或确认挞定，置业顾问必须第一时间向销售经理汇报，取消该单位的销控登记，否则因此产生的后果由责任人承担。

第三十条销售经理须于每天营业结束时，或第二天一早上班时以电话或短信等方式向营销总监汇报当天的销售情况，包括卖出多少单位，收到多少定金等。

第三十一条销控登记:销售经理于每出售单位、转单位、挞定、收款等后立刻记录于《销控登记表》和《总销控表》。

第六章认购管理

第三十一条定金与临时订金

(一)定金:置业顾问必须按规定的该地盘定金金额要求客户落定。

(二)订金:如客户的现金不足定金，可支付部分订金，但该订金不应低于规定的最低订金标准。如客户的现金少于规定的最低订金，必须经得经理的同意后才可受理，否则不予销控或认购。

(三)临时订金:客户并未交齐全部定金，置业顾问必须按公司规定的补足期限要求客户补定金。如客户要求延长期限的，须知会经理并取得同意后方可受理。

(四)小订金:此订金在来访客户较少或是销售不利的情况下，现场采取的一种逼定方法，客户所订的房源只为其保留1-2天(或视具体情况而定)，若客户不购买时，此小订金可返还给客户。

第三十二条认购书

(一)认购书领用:由销售经理向财务部领取，统一编号，需登记。如有作废，则应将所有联回收齐并注明作废后交给财务部。

(二)认购书填写:认购书中的楼价栏，须以客户选择的付款办法所能达到的折扣之后的成交价为准。如该单位有额外折扣，置业顾问须于楼价栏下填写"××折"，并请相关负责人签名，或在相关文件、申请书上签名确认;认购书中的收款栏，须由销售经理核对定金无误后如实填写，并在下方注明所开收据的编号。

(三)认购书核对:置业顾问填写完认购书后，必须交由销售经理核对检查，并确认。

(四)认购书保存:核对检查无误后，置业顾问将一联交予客户作为认购凭据，其余联交与销售经理，销售经理交给财务部。

第七章附则

第三十三条本制度解释权、监督执行权归营销部。

房地产成本管理制度总则：房地产财务

总则

一、为加强公司的财务管理，规范会计核算工作，统一管理各项资金，正确、及时、完整的反映公司财务状况和经营成果，提高公司经济效益，根据法律、法规、公司章程级公司董事会有关决议，制定本制度。

二、财务部系公司职能部门，公司财务部有权对财会人员进行考核，并有权向公司提请对有突出贡献的财务人员进行奖励，对不称职的财会人员进行撤换。

三、财务管理的基本原则是建立、健全公司内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映企业财务状况，依法计算和缴纳国家税收，保证股东权益不受侵犯。其基本任务时，做好财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作、筹措资金、有效运用资金，提高企业效益。

四、公司财务部应认真分析、反映本公司财务计划执行情况和执行国家有关企业财务法规得情况，及时发现存在的问题，并分析产生原因，提出解决的办法和措施。

五、逐步采用现代化管理办法，如责任会计、目标利润、计算机管理等，不断提高财务管理水平和工作效率。

六、财务人员应当好公司领导的参谋，为公司聚财、理财、用财出谋划策，严格把好财务收支关，为提高公司效益努力工作。

■财务机构及人员设置

(一)依照健全、有效的原则设置财务会计机构，配备财务会计人员，依法办理财务会计工作。

(二)财务人员因故离辞职时，须办理交接手续，不得中断财务会计工作。一般财务人员变动应时先征得公司领导批准，::并办理财务人员登记手续。

(三)公司根据实际需要，设置财务部级财务部经理，主持本公司的财务会计工作。财务部经理由董事长提名，董事会任免。财务部成员按业务活动的需要划分岗位摄制。

■财务会计制度

(一)人员考核:

1、公司财务部对财会人员每年考核一次。对其业务水平、工作业绩等方面进行考核。财会人员要进行总结和自评。

2、公司财务部应建立财会人员考核档案，作为晋级及奖惩的依据。

(二)财务部制度的建立:

1、财务部应根据中国有关法律、法规、公司章程级和公司具体情况，指定公司财务制度，包括财务收支管理、固定资产管理、流动资产管理、成本费用管理、开支标准与审批程序、内部控制、稽核制度以及印签、支票、发票、会计档案等管理制度。

2、公司的财务制度应报公司董事会批准。

(三)财务工作要求:

1、公司财务部按财政部规定的格式、内容和时限，定期向主管财税机关报送财务会计帐表、年度报表应附有中国注册会计师的审计报告。

2、公司财务部应于每月七日前向公司领导报送财务报表。

3、公司应于每月二十五日向公司董事会报送月度"收支计划表"，"资金支付预算表"，待公司董事长批准后按批准额执行。

4、公司财务部应按国家的财务会计制度设置帐户;应定期核对帐户，定期财产清查，保证帐实相符;应规范本公司的会计核算和财务行为保证各种报表数据的正确性、真实性、完整性和及时性。

■资金管理及成本、费用管理

一、资金管理

(一)公司用款按用款计划拨付。经公司董事会同意使用所收的售楼款，帐务处理上仍计作拨付。售楼款未经公司领导批准部的退款。

(二)非计划用款要专门向公司领导请示报告。

(三)公司接到董事长签字之调配资金通知，应立即照办，不得延误。

(四)公司将非公司业务之用的资金调出公司系统，应由董事会研究决定董事长书面批准。如系口头通知，需补办书面批准手续。::非经董事长批准将资金调出系统，有关人员以严重过失论处。

(五)各币种之

间的兑换一律经公司领导批准。不得私自进行外汇买卖业务。

(六)公司要积极筹措、运用和管理好各类资金，保证工程项目的需要。

二、成本、费用管理

(一)公司的工程项目款项的支付一律实行申请、审批手续，公司财务部对经董事长批准支付的款项及总经理签字的预算内的申请付款款项，办理付款手续，对未经申报及申报后未经批准的款项，即不符合财务手续的款项，财务部有权拒付。

(二)严格进行工程成本和管理费用的管理和控制。从材料设备采购、日常开支到工程预算，应进行全过程管理和控制，努力降低工程造价。不得超标准支付工程款项。

(三)财务部在工程付款记账方面按部童工或单位、按不同承包单位，分别设置预付款和应付帐款明细账。预付帐款用于归集我公司对各供货商及承包单位的预付购货款和预付工程款的详细记录，应付帐款反映我公司对供货单位及承包单位所欠债务的详细记录。在合同最后一次付款时经管部必须和财务部对帐，经财务部确认实际付款情况后，方可付款。

(四)公司的管理费用，包括:办公费、业务费、工资、房租等，采取在经董事会批准的预算内，按实报销的形式，由总经理批准、财务部负责执行，公司财务部控制使用，不得随意突破限额。凡属国家规定应于支付的费用如:税务、财政、会计常年咨询费按实列支、会议等在发生实单独申报预算交董事会批准。

(五)购入的低值易耗品，一次性摊入费用后，应有办公室相应建立实物台帐。

(六)重视固定资产的管理，所有固定资产由办公室登记造册，专人管理和使用，每年清核一次。督促员工做好日常维修保养工作，节约修理费用，防止毁损和盘亏。

房地产成本管理制度总则：万科房地产内部往来

一.目的:规范万科地产内部往来占用关系，提高资金使用效率，便于业绩考核。

二.范围:适用于总部及万科地产所属各单位。

三.职责:总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况;万科地产内各公司(单位)负责具体实施。

四.方法和过程控制

4.1 定义:内部往来是指万科地产内部单位之间发生的所有债权债务关系。

4.2 类别:内部往来主要由以下几类经济交易产生:

4.2.1 资金调拨

4.2.2 代收代垫

4.2.3 实物买卖

4.2.4 提供服务

4.3 管理原则

4.3.1 集中控制原则:资金调拨由总部集中控制，不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间调拨资金;

4.3.2 及时清算原则:对发生的除资金调拨外的其他内部交易，各公司应及时清算，不允许分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间期末挂往来帐(4.7.2所述例外情况除外);

4.3.3 直接清算原则:除由于总部组织万科地产范围内活动而发生的内部往来外，其他内部交易均由交易双方直接清算;

4.3.4 主动规避原则:各公司在经营活动中，应有意识地避免或减少代收代垫类内部往来的发生;

4.3.5 及时核对原则:内部往来应按月核对，至少每季末编制调节表，双方盖章签字确认;

4.4 主体:除4.7.2所述情况外，内部往来仅可以存在于以下几种主体之间:

4.4.1 总部与各地区公司之间;

4.4.2 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产和物业公司之间;

4.4.3 属同一地区且同一万科地产考核主体内的地产公司之间;

4.5 资金调拨的管理

4.5.1 各公司如有资金富余，只能用于归还或支付总部的内部往来，不得向不同地区或不同万科地产考核主体的其他公司调拨;

4.5.2 各公司如存在资金缺口，且满足以下条件:

计息负债 >;;(权益及内部往来占用 计息负债)×30%

可以向总部申请划拨资金，总部在履行必要的考察并综合平衡万科地产资金需求之后进行资金调拨;

4.5.3 同一城市内的各公司之间可以调节资金余缺，具体程序由各地区公司自行制定、操作。

4.6 代收代垫款的管理

4.6.1 各公司之间发生代收代垫款项，应及时通知对方，并由各公司直接清算;但由总部组织的万科地产范围内活动而发生的代收代垫款，::仍统一通过总部与各单位挂帐清算。

4.6.2 分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间发生的代收代垫款，可通过资金中心的委托收付款程序及时进行清算，不允许期末挂帐;

4.7 实物买卖或提供服务的管理

4.7.1 一般管理

4.7.1.1 各公司之间发生实物买卖或提供服务，应直接、及时清算;其中分属不同万科地产考核主体的下属公司之间发生的非经常性提供服务或实物买卖，应预先报总部财务部审批备案;

4.7.1.2 一般情况下，分属不同城市、不同万科地产考核主体的各下属公司之间由于实物买卖或提供服务发生的往来款项，不允许期末挂帐;但内部单位之间提供的跨期工程性质服务按例外情况进行管理。

4.7.2 例外管理

4.7.2.1 内部单位之间提供的工程性质服务，应根据工程进度及时清算;如期末由于工程跨期而尚未结算，可以根据合同规定挂往来帐，体现在"内部往来"中，并与对方单位核对一致;

内部单位之间的工程性质服务主要指物业公司为地产公司提供的绿化工程、智能化工程等。

4.7.2.2 工程完工后，各单位应及时结算、清算;保修期过后，各单位应将相应"内部往来"及时结平。

4.8 总部与各地区公司之间内部往来的管理:除管理费分摊等总部另有规定的往来款项外，同一地区且同一考核主体内应确定一家公司与总部挂帐，其他公司与总部之间发生的往来业务均应划转该公司。

4.9 衔接办法:本规范执行前发生的内部交易，不符合本规范管理要求的，应对其余额按本规范的要求进行清算及调整划帐，上述过程要求在____年6月30日之前完成。

房地产成本管理制度总则：房地产项目销售

房地产项目销售管理制度(七)

一、业务流程

(一)、准备:

1、当值员工必须在正式上班前将卫生做好，检查茶、水、杯、空调。

2、销售经理需做的准备:准备当天的工作计划，布置下属人员的工作内容;

3、销售人员需做的准备:准备相关销售资料;整理当天需要联系的客户材料以备跟踪联系;收集潜在客户信息以备进一步接触;

4、接待人员需做的准备:检查电话线路，保证各条线路畅通;准备好来电登记表、来客登记表、客户跟踪表等表格。

(二)、现场接待

(1)客户接待制度(前台秘书)

为了避免销售过程中因客户归属产生的争执，由前台秘书来首先接待客户。秘书应首先上前问候:“你好，欢迎参观。”然后询问客户是否曾与销售人员联系过，分以下几种情况:

1) 客户说与某位业务员有过联系，则秘书应及时通知该业务员。由该业务员进行接待。

2) 若客户说没有联系过或以前联系过但已忘记业务员姓名，则该客户应视为新客户，由秘书通知当天接待客户的小组出人接待。对于新客户，负责接待的业务员应设法问知客户信息获取渠道，并在客户确认单内填写。

3) 若业务员在与客户接触过程中发现该客户是来做市场调查的，可向秘书提出，并由秘书向总监申请给该业务员补客户，但前提是必须由业务员与客户一起向前台秘书证明客户来意。

(2)电话接听与登记制度

一、客户来电:秘书在接听电话时应首先致问候语，报项目名称，并询问客户以前是否联系过，新客户由秘书接听(判别方法同接待客户)，如果客户来过售楼部，则请曾接待他的业务员接听。接听热线人员首先致问候语，并尽可能在三、四分钟内对项目做一简单介绍，了解客户的需求，邀请他来销售现场进行面谈。最后应有礼貌地留下其有效联系方式并道别。(由于接听热线的目的是让客户来现场，因此，接听电话时间不宜过长，谈的不宜过深)。前台秘书每天还应将上门客户总量(新客户量)，电话接听量填表汇报报给销售助理，作为销售方案及广告宣传方案调整的依据、指标。考虑到前台秘书工作的特殊性，若出现人为的故意漏分，错分客户现象，则予以除名处理。前台秘书除此工作外，还由其他工作范围，详见岗位工作制。

二、 非客户来电:秘书必须登记所有非客户来电，包括来电时间，来电人，接电人，电话内容等，都要详细登记。

客户接待:销售人员首先致以问侯，再配合沙盘模型做项目简单讲解(如朝向、配置、环境、周遍状况等)，使客户对项目形成一个大致概念。在模型讲解过程中，可探询客户需求(如面积、楼层、购买意图等)，做到心中有数，以便随后推荐。做完模型讲解后，可邀请客户参观样板间。在参观样板间过程中，销售人员应对项目的优势做重点介绍，并迎合客户的喜好做一些辅助性介绍。同时，销售人员也有维护样板间陈设物品完好，样板间清洁整齐的责任。样板间参观完毕后，可引客户至洽谈区，给客户资料及名片，同时询问客户需要茶水或纯净水，并提供给客户。此时，销售人员应对客户所关心的问题做解答并详细告知项目的价格及付款方式，按揭还款等细则，并根据客户喜好做强力推荐。最后，送客户出门并与之道别，表达项目销售速度很快，希望客户能尽快做决定(但表达方式切忌过于直白)。

2、客户跟踪

准备好需要联系的客户的相关资料:姓名、电话、客户购房的楼层、户型、面积、价格等以便电话联系。

每周至少给客户通话2次，尽量将客户再约过来，可以通过一系列优惠政策和活动打动客户的心。一般客户如果二次看房，该客户的购买性会很大，销售员在通过自身能力留住客户的同时，还可以让请有经验的同事或销售经理出面抓住客户。

在客户犹豫不决的时候，可以告诉客户:您可以交封号费500元，给客户三天考虑时间，在考虑期内，如果有别的客户看上该房子，该客户有优先购买权，考虑期过后，如该客户不想购买，封号费如数退还。

客户有意购买，先收下优先认购金5000--10000元，上不封顶，并立刻签内部认购协议。并根据合同付款时间及时催促客户将余款付清。

(三)、工作总结

每天下午6点以后，所有销售部人员在销售经理的组织下开例会，各自汇报当天的工作情况，将当天所接的客户情况分析归类汇报，列出重点客户，并安排第二天工作计划。

在例会上，必须将当天遇到的各种困难反映出来，及时在会上解决，如遇到不能解决的困难，当天必须向公司高层领导反映。

秘书必须做好当天的会议记录，并及时整理好当天的电话记录表、客户登记表、客户回访表。

各销售人员在例会结束后必须写下当天的工作总结(客户洽谈记录)并交于销售经理。

销售经理需将每周周报填写完毕交销售总监。

二、业务制度

1、客户登记制度

每位销售人员在接待完客户或接听完热线后，应及时记录客户的联系方式，填写客户洽谈记录表或客户跟踪表，以便作为日后评判业绩归属的依据，为公司积累客户资料。客户确认的时间以客户登记表为准，如业务员未进行客户登记，发生与其他业务员撞单事件，其业绩和佣金归属登记该客户的业务员

2、工作日记制度

工作日记是用来记录销售人员一天工作情况的表格，也是衡量销售人员工作态度及工作效率的标准，还可以帮助领导找出销售人员业绩不佳的原因。在发现与其他业务人员撞单时，销售经理可以根据工作日记判别客户的归属，故要求每个业务员在每天工作结束前做好工作日记。内容包括:接待来电，来访记录，客户追踪记录，客户信息反馈，业务员在工作中遇到的问题及销售经理的批复。工作日报表于每日下午17点之前交前台秘书。未交或迟交工作日报表的业务员第一次罚款10元，第二次罚款20元，依次类推。

3、客户追踪制度

业务员在初次接待客户后应为该客户建立客户档案，填写一份客户跟踪表，并依实际情况定期进行跟踪(时间间隔不得超过7天)

4、轮值制度

基于公平、公正、机会均等的原则，所有销售人员均按顺序轮流接待客户，若轮到某业务员而其因私事外出，则失去本班轮值机会，若因公事外出，累计到下次轮值。如业务员对行政秘书业务安排有异议，可上报销售经理，由其裁定。

5、首问负责制

一个或一拨客户由首次接待的业务员负责到底(直到签协议收款)，但未成交前于客户联系时间间隔不得超过7天，连续7天以上没有进行跟踪的则视为新客户，由当值业务员接待。来客超过4人而又不是一家或其它情况由销售经理

酌情安排。

6、例会、培训及考核制度

销售部每周一固定为例会日，由销售经理向销售全体人员传递公司的最新决议及思想。同时销售人员可将在销售过程中出现的一些情况，需要哪些部门给于配合向销售经理反映，由销售经理整理集中处理。销售部人员必须按时出席例会，不得缺勤。如遇特殊情况须经销售经理批准方可缺席。

针对每个阶段及项目进展情况销售经理应随时依据需要对销售人员进行临时短期培训，使得公司对产品、市场的一些想法及理念能及时传达给每一位销售人员，以便传递给客户。

7、现场控制制度

一个或一拨客户只能由一个业务员接待，其他任何人不得插话，但可以有无言的协助和配合，需要团队协作时除外(倡导相互协作，打配合)。不是一拨的客户不允许互相闲谈。

8、周报月报统计制度

业务员应该在每周日下午5点之前将本周工作情况进行总结，填写工作周报表。于每月底最后一天下午5点前将本月工作情况进行总结，填写工作月报表。内容包括接待统计、业绩统计两部分。

三、业绩归属

1、业务员填写的客户洽谈记录表和客户跟踪表是判断业绩归属的唯一依据，客户确认以中断联系不超过7天为限，中断联系超过7天的归续登业务员.

2、在客户确认期内的客户在别的业务员处成交，此单业绩和佣金归有确认权的业务员(即登记该客户的业务员)所有。

3、销售人员所登记的客户，如果在成交时使用的是其直系亲属(夫妻，父母和子女)的名字，均视为同一客户对待.

4、业务员不在现场时，客户由其他业务员代为接待，新成交客户此单业绩和佣金有确认权的业务员所有。销售经理，行政秘书和其他业务员均有义务替休假业务员签约收款。

5 两个或以上客户欲购买同一套房源，以先交定金或房款者为先。

6 老客户介绍的新客户必须由老客户亲自带来或在行政秘书处先行登记，否则一律按新客户处理。

房地产成本管理制度总则：房地产公司总成本

e地产公司总成本管理制度

1总则:

1.1为全面实施总成本管理，强化成本管理岗位责任制，根据国家有关法规政策及公司成本管理实践，制定本制度。

1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中，成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础;公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。

1.3总成本管理工作的原则是:

1.3.1目标管理原则;

1.3.2统一管理、分类控制原则;

1.3.3动态控制原则。

1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础，内容包括:总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。

2适用范围:

e地产有限公司(以下简称“本部”)，项目部(公司)、经营性公司及其他受托管理单位。

3管理范围及管理内容:

3.1总成本范围包括项目部(公司)、公司本部和经营性公司的总成本。

3.2项目部(公司)总成本包括项目总成本和年度总成本。

3.2.1项目总成本，包括:

3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费

3.2.1.2前期工程费

3.2.1.3建筑安装工程费

3.2.1.4基础设施费

3.2.1.5配套设施费

3.2.1.6借款利息

3.2.1.7开发间接费

3.2.1.8销售费用

3.2.1.9管理费用

3.2.1.10财务费用

3.2.1.11税务成本

3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中:

3.2.2.1年度损益总成本包括项目部(公司)年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。

3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。

3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额，它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。

3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。

3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。

4总成本管理体制及职责:

4.1总成本管理组织有三层次:一是公司经营管理委员会，二是经济合同部，三是项目部(公司)、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。

4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是:

4.2.1批准公司总成本管理制度;

4.2.2批准成本控制目标，包括项目总成本目标，公司本部、各项目部

(公司)、经营性公司的年度总成本目标;

4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。

4.3经济合同部在总成本管理中的职责是:

4.3.1总成本制度体系建设工作;

4.3.2成本目标设定及评价工作;

4.3.3成本过程控制工作;

4.3.4成本管理信息化平台建设工作;

4.3.5成本执行情况报告工作。

4.4项目部(公司)、经营性公司在总成本管理中的职责是:

4.4.1确定本单位的总成本管理责任人，并落实本单位成本管理岗位责任制;

4.4.2参与总成本目标的设定;

4.4.3执行并优化本单位的成本目标，并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议;

4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。

4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位，负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息，跟踪本部费用预算执行情况，并提交分析报告。

5总成本管理责任:

5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是:

5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度，在优化流程、提高工作效率的基础上，认真编制本部门费用(“七项费用”)预算，严格控制部门费用开支，强化部门预算责任，提高行政费用支出的效益;

5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价，提出并纳入部门年度预算范围，报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准，提高业务成本支出的效益。

5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部(公司)实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。

5.2各项目部(公司)、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标，在本部各职能部门的协调、监督下，承担对总成本目标的执行责任。

6总成本目标设定及调整

6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整，具体包括:

6.1.1论证阶段成本目标(成本估算)。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等，对拟开发项目的总成本进行估算，具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中;

6.1.2方案审定阶段成本目标(成本概算)。即根据论证阶段的总成本估算，细化方案设计阶段的项目成本，提出项目成本概算，并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出，并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。

6.1.3施工图阶段成本目标(成本预算)。即根据方案和施工图编制项目成本预算，确定项目及各单项工程的目标成本，分解成本费用控制目标，组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部(公司)编制，并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达，作为对项目部(公司)成本管理责任人考核的依据。

6.1.4项目部(公司)施工图阶段总成本目标确定后，对项目开发成本(不含借款利息和

开发间接费)预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的，由项目部(公司)提出成本目标调整请示，并经该单位总成本管理责任人确认后，报经济合同部审核，经济合同部在审核并提出调整目标建议后，报公司经营管理委员会批准。

6.2项目部(公司)年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等，审核并确定项目部(公司)所提交的年度总成本目标。

6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部，按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求，对各费用项目进行严格审核，以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。

6.4每年第四季度，经济合同部在“年度总成本目标”的基础上，根据执行情况对项目部(公司)、公司本部等的年度总成本进行分析和预测，同时组织编制下一年度总成本目标。

7总成本过程监控与管理预警

7.1经济合同部对项目部(公司)、本部年度成本目标执行情况进行定期监控，对总成本差异进行追踪分析;本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。

7.2项目部(公司)要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。

7.3本部及项目部(公司)对总成本过程控制的形式有:招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。

7.4本部及项目部(公司)对总成本目标采用动态成本控制方法，即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本，及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。

7.5项目部(公司)在进行总成本动态控制时，总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题，并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。

8总成本信息管理

8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台，收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息，为成本决策、成本 控制和成本分析等提供信息基础。

8.2项目部(公司)要根据经济合同部的要求，定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息，并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。

9经营性公司总成本管理

9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标，并上报经济合同部，由经济合同部组织相关部门进行审核，并报公司经营管理委员会批准后下达执行。

9.2经营性公司应定期(按月)或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。

9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度，并将相关成本管理制度报备经济合同部。

10总成本管理考核和评估

10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。

10.2经济合同部要针对项目部(公司)、经营性公司的总成本管理责任人，提出成本管理方面的个人绩效评估意见，并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。

10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。

10.4本部各职能部门应加强对项目部(公司)、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。

10.5项目部(公司)、经营性公司等应结合自身特点，建立总成本管理工作的内部考核体系，加强对总成本管理工作的自身考核和评估，切实落实本单位总成本管理岗位责任制。

11附则

11.1本制度由经济合同部负责解释。

11.2本制度自下发之日起执行。

附件一:本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任

5.1.3.1战略发展部:项目并购成本

5.1.3.2开发部:土地成本

5.1.3.3规划设计部:设计成本

5.1.3.4经济合同部:工程成本

5.1.3.5市场部:销售费用

5.1.3.6财务部:财务费用及税务成本

5.1.3.7商业地产部:留存资产运营成本

5.1.3.8人力资源部:人工成本

5.1.3.9客户关系部:物业开办费用、客户服务费用

附件二:开发项目成本管理及预警报告内容

7.5.1项目开发节点计划执行情况

7.5.2成本目标执行情况，包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况，成本变动对效益目标的影响;

7.5.3合同执行情况，包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况;

7.5.4制度执行情况，有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度;

房地产成本管理制度总则：房地产公司成本

房地产公司成本管理制度(九)

总则

一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

二、成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

成本管理责任制

一、管理责任建立的原则

(一)公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

(二)公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。

(三)公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

五、成本管理责任分工:

(一)经管部:

1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本;

2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。

3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

(二)财务部:

1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。

(三)工程部

1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。

2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。

(四)开发部:

1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。

2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。

(五)办公室:

在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。

房地产成本管理制度总则：房地产营销中心签约专项

营销中心签约专项管理制度

营销中心必须在每期楼宇发售30天(新项目第一期楼宇发售35天)前做好《商品房买卖合同》文本立项工作，并报集团营销品牌中心。

营销中心签约专员与买受人签署《商品房买卖合同》前，必须对买受人交来的认购书、定金收据及合格的身份证明文件进行审核，确认无误后，签署《商品房买卖合同》(如有网上签约的，先进行网上草签。买受人确认电脑输入的相关资料无误，再经签约组负责人或经理复核后，正式下载合同)。

如认购书有特殊约定时，签约人员必须认真审核有关约定无误后，在《商品房买卖合同》中标注有关约定条款。 买受人提出合同条款与《商品房买卖合同》文本不一致时，营销中心必须根据合同报审程序，一天内将合同特殊条款报合同管理部审批。

买受人签订合同当天内凭联机打印的缴款通知书到我司监控帐户的银行或其一级支行办理缴交首期房款手续，凭银行已盖章的缴款通知书回执、银行进帐单及定金收据到我司换领交款发票。

合同审核员负责催促客户按规定时间内换领发票。3天内未转帐或未换发票的，合同审核员必须以挂号信形式催促。

签署完毕的《商品房买卖合同》，营销中心合同审核员必须根据认购书认真审核合同内容(包括合同内容是否有错漏，提供证件是否正确)，并必须在24小时内整理完毕报财务部审核，财务部审核完毕24小时内，再由营销中心报合同管理部审核。 营销中心送案人员必须在《商品房买卖合同》审批完毕并支付应付监控款后15天内完成房管部门合同监证工作。