公司绩效考核程序（优选3篇）

公司绩效考核程序

公司绩效考核程序(七)

1.目的:使绩效考核透明化，减少绩效考核的随意性，激励员工为实现公司目标做贡献。

2.适用范围:适用于作业人员。

3.相关文件:《成本管理程序》

4.定义:

4.1作业人员:指依据单位主管指令，执行某项作业的人员，通常是某过程的执行人。包括操作员，检验人员，保养人员等。

4.2管理人员:依据公司单位划分，为过程的品质目标达成情况负责的人。通常管理人员不是该过程的作业人员。

5.员工绩效、奖金、公司利润关系图:

6.总则:

6.1作业人员的绩效评分按月进行。作业人员月绩效奖应与过程奖金分开设置。

6.2管理人员的绩效评分对应所负责的过程目标的表现，每年进行一次。

6.3公司为不同过程，依据其在实现公司目标中的重要性，确定适当的奖金。过程奖金应按80:20的比例分发给管理人员和作业人员。

6.4作业人员绩效=品质意识 品质知识 作业贡献 直接主管印象分 改善贡献，其中前四项的总和为100。

6.5作业人员月绩效奖=(作业人员绩效-90)/100*该作业人员月基本工资。若计算结果为负值，则该作业人员丧失该月月奖金。

7.绩效评分各分项:

7.1品质意识(30分):

7.1.1品质意识指员工对品质目标、公司流程、产品规格的关注程度。品质意识得分初始值为30分。以严重扣分事件、轻微扣分事件、及产品品质作为扣分依据。

7.1.2严重扣分事件:表现为不按照sop操作，遇到问题也不向上级反映。若某员工在某月出现n次该类事件，则该员工该月因严重扣分事件而造成的品质意识分损失为5n。

7.1.3轻微扣分事件:表现为机械地按照指导书操作，不关注作业条件是否仍符合指导书的要求，发现问题也不向上级反映。若某员工在某月出现m次该类事件，则该员工该月因轻微扣分事件而造成的品质意识分损失为3m。

7.1.4若员工不存在严重、轻微扣分事件，则该员工的品质意识评分应在26分至30分之间。由单位主管主导。通过评价员工作业的质量，给出一个分值。如:员工a和b接受过相同的训练，都通过了考核，在工作中都没有出现失误，但操作相同机台，加工同一产品时出现a的良率高，b的良率低的现象，则单位主管应判定a的品质意识高于b的品质意识。

7.1.5单位主管在考核品质意识时应考虑其它单位提供的数据。如:qa在审核时发现某员工不按照sop操作，也不能提供合理解释，则单位主管应把它当作严重扣分事件，纳入品质意识得分的计算中。

7.1.6单位主管每月应把对员工的品质意识评分传递给人事单位。

7.2品质知识(30分):

7.2.1品质知识指员工对品质目标、公司流程、产品规格的熟悉程度。

7.2.2考核内容依据公司的sop，包括对相关指导书要求、流程的熟悉程度、对培训课程的理解程度、对公司的品质方针是否理解、对与自己相关的品质目标达成情况了解程度、是否知道相关过程是如何帮助实现公司目标的、是否知道相关过程可能的失效模式，及可能对客户造成的影响。

7.2.3考核方式包括审核，验证、观察等。如在审核时发现某员工不知道公司的品质方针;不知道本单位品质目标达成情况、经过培训并通过考试后，qa在追踪验证时发现该员工并未掌握所讲的技能等，均可认为该员工在相关知识方面欠缺。品质知识评分默认为30分。作业员工每答错一个问题，该员工的品质知识评分被扣除2分。若作业员工无故拒绝回答，则等同于答错，应扣除2分。

7.2.4人事单位负责员工品质知识的考核。品保单位、该员工的主管、或其他单位相关人员应把相关信息传递给人事单位。

7.3作业贡献(30分):

7.3.1作业贡献评分由单位主管主导。凡员工出全勤，则作业贡献评分不得少于20分。凡因事请假超过3天，则评分不得高于20分。

7.3.2员工的作业贡献评分应按照员工的增值活动的时间与总上班时间的比值k来计算。增值活动指该活动可以直接为公司带来利益。计算公式为20 10k。

7.3.3举例:作业员a在三月份工作比较忙，每天上班时间都用于加工客户的产品或按照主管的要求在做实验，则作业员a在三月份的活动都是增值活动，其作业贡献评分应为30分。作业员b在三月份没什么工作，所以他/她把时间都花费在学习上了，则作业员b在三月份的活动都不是增值的，其作业贡献评分应为20分。

7.3.4单位主管每月应把作业贡献评分传递给人事单位。

7.4直接主管印象分(10分)

7.4.1该分值由员工主管酌量给出，反映主管对该员工的评价。直接主管印象分应是4~7分。若超出此范围，单位主管应向最高管理者解释为什么给某员工的印象分特别高，或特别低，取得最高管理者的同意。单位主管每月应把该评分传递给人事单位。

7.5改善贡献

7.5.1改善贡献评分的设置是为了鼓励员工改善公司流程。改善贡献分值不设上限，有品质系统部主导评分。

7.5.2员工的改善提案范围不设限制，但员工应把重点放在提高与自己相关过程的适用性，有效性，及效率上。改善提案的内容应包括主题、问题现状、改善措施、需要花费的成本、可带来的利益。成本应尽可能用金钱来表示，具体见《成本管理程序》。

7.5.3员工投诉:

7.5.3.1员工可以以提案的形式向公司投诉，但应讲明投诉内容。被投诉者不得报复。

7.5.3.2员工投诉，无论多少，每月只可获得1个改善分。若被发现投诉内容不实，则应扣该员工1个改善分。

7.5.3.3投诉内容若经证明属实，品质系统部应向最高管理者汇报投诉内容，请最高管理者裁决，同时及时向投诉者传达投诉处理情况。

7.5.4对于纠正程序文件文字的提案，改善分以纠正的程序数目计算，每改正一个程序文件，该员工获得1个改善分。

7.5.5对于程序步骤的改善，每被批准一个，该员工可得3个改善分。

7.5.6员工可请单位主管把改善提案转交给品质系统部，或直接把提案交给品质系统部。

7.5.7品质系统部若发现提案内容不合适，应向提案者解释为什么不合适，取得提案者的理解，不得置之不理。若提案者不接受品质系统部提供的解释，品质系统部、或提案者、或提案者的直接主管，均可把该争议上报最高管理者，请最高管理者做出裁决。

7.5.8品质系统部每月应把改善贡献的评分汇总给人事单位。

7.6人事处理:

7.6.1人事单位每月应把员工的绩效汇总，以作为作业员工奖金分发的依据，并每月向最高管理者汇报。

7.6.2绩效考核应透明化。单位主管应每月从人事单位取得其员工具体的绩效分值，传达给每个员工，并向该员工解释其绩效评分各分值是如何取得的。

公司绩效考核程序：s酒店绩效考核操作程序

一、我国酒店绩效考核的现状

有人将国内绩效管理分成五大流派:固化派——德能勤绩，一应到底;唯美派——重在表格，追求完美;迷外派——生吞活剥，国外方法;痴新派——喜新厌旧，非新不取;务实派——联系实际，理论创新。

而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进管理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店管理公司管理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过;中型三四星级酒店若非国际管理公司控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店管理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操作中的某些问题，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间;而小型酒店，指二三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。

二、酒店绩效考核操作程序设计

对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡(balanced score card，bsc)的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。

1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。

2、明确酒店各部门的职责，划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。

在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门;而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。

酒店企业各部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。

值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题，众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团结合作，站在企业整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。

公司绩效考核程序：园林绿化部员工绩效考评实施作业程序

一、目的

规范园林绿化部员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评绿化员工的德、能、勤。

二、适用范围

适用于物业所属各处园林绿化部员工绩效考评工作。

三、职责

1、班组长负责依照本程序进行绿化工的日检工作。

2、园林绿化主管负责依照本程序进行园艺师、技术员、班组长、绿化工的月检，园林绿化主管的周检工作。

3、管理处主任负责依照本程序进行园艺师、技术员、班组长、绿化工的月检，园林绿化主管的周检工作。

4、分管主管负责依照本程序进行园林绿化主管的月检工作。

四、程序要点

1、工作标准

1)园林绿化部全体员工必须按照《园林绿化部员工培训实施标准作业程序》的要求参加培训和达到培训要求，培训合格后方可上岗。

2)园林绿化部全体员工在工作时间的仪容仪表、言行举止必须符合《物业管理处员工服务管理标准作业程序》的要求。

3)绿化工在进行绿化日常养护时，应当符合《草坪日常管理标准作业程序》、《时花养护标准作业程序》、《绿篱养护标准作业程序》、《乔灌木养护标准作业程序》、《室内观叶植物管理标准作业程序》等的要求。

4)棣化工在使用绿化机具时必须符合《绿化机具操作标准作业程序》、《绿化机具维修保养标准作业程序》的要求。

5)绿化工在进行绿化环境布置时，必须符合《绿化环境布置标准作业程序》的要求。

6)绿化工必须依照《植物病虫害防治标准作业程序》、《园林绿化灾害预防标准作业程序》进行实施与操作。

7)绿化工在进行经营性对外服务时，应当按照《花木寄养标准作业程序》、《花木出租出售标准作业程序》等进行实施与操作。

8)花木基地各级绿化工在进行花木生产培育时，应当依照《时花栽培标准作业程序》、《苗木繁殖技术操作标准作业程序》、《观叶植物栽培管理标准作业程序》、《水生植物栽培管理标准作业程序》的要求进行实施与操作。

9)园林绿化主管在组织花木生产过程中，应当依照《花木基地建设标准作业程序》、《花木出圃质量控制标准作业程序》的要求组织实施花木建设，花木生产与质量控制工作。

10)园林绿化主管、园艺师 。