房地产公司档案管理程序（优选10篇）

房地产公司档案管理程序

适配人群	资料员，档案员，部门文控	使用场景	工程报建，销售签约，客户服务
制定目的	怕档案乱七八糟找不着，想让每份文件都整整齐齐、干干净净、能马上翻出来用。
适用范围	各部门和资料员，管文件归档、整理、上架、借阅、销毁这些活儿。
职责分工	图书档案室统一管总，部门资料员收本部门文件，档案室教他们、查他们、盯他们。
禁止行为	不许交零散纸片，不许用圆珠笔写原件，不许把档案摊桌上不管，不许私自拍照复印。
检查与监督	每月中旬擦库房，移交要签两份清单，借阅填表当天还，不按时还就停借三次，检查由档案员每月做。

房地产公司档案管理程序(十五)

1.目的和范围:建立公司档案立卷、归档、整理、保管、利用、销毁等程序，确保公司档案完整、齐全、高质，档案资源得到妥善保管、有效利用和持续补充。该程序适用于以上环节所涉及的相关部门及个人。

2.职责:

2.1公司档案按统一领导、分级管理的办法进行组织管理，即图书档案室(隶属人力资源部)负责公司档案的总体管理，部门资料员负责本部门的立卷归档工作，图书档案室对各部室进行业务上的指导、监督和检查。

2.2鉴于财务档案的特殊性，公司财务档案(包含各类合同)由财务计统部自管，图书档案室提供存放点。使用时，由财务计统部指定专人调档。

2.3鉴于人事档案的特殊性，公司人事档案由人力资源部人力资源口自管，人力资源部经理指定专人按集中管理、严格保密的原则进行管理。

3.流程:

3.1档案分类:

3.1.1文书档案:即在公司管理过程中产生的有保存价值的普发性内外部文件。

3.1.2基建档案:即以竣工图为核心的在工程建设过程中形成的专业材料。

3.1.3财务档案:即在公司经济活动中产生的会计凭证、帐簿和财务报告等具有保存价值的会计核算专业材料。

3.1.4人事档案:即公司员工在应聘、转正、考评等人事活动中形成的反映个人基本情况、工作表现的个人资料。、

3.1.5经营销售档案:即公司房产经营销售活动中产生的具有保留和存查价值的历史记录，如合同评审记录、商品房预售合同、客户档案、市场调研资料、楼盘宣传资料等。

3.1.6客户服务档案:即公司在提供客户服务过程中形成的具有保留和存查价值的历史记录，如客户投诉记录、处理方案、落实反馈记录、客户满意度调查与分析记录等。

3.1.7对外联络档案:即公司在项目报批报建过程中形成的具有保留和存查价值的历史记录。如政府和公共事业单位的批文、文件和专题会议纪要等。

3.1.8声像档案:即在公司生产经营活动中形成的有保存价值的、以音像或图象记录在特殊载体上的并配有文字说明的历史记录。

3.2具体管理:

3.2.1立卷归档:

a.流程:

b.要求:

a.各部室向图书档案室移交档案时，均需附上移交清单一式两份。移交时，交接双方据此进行清点签收，并各自保存一份。(移交清单即文件清单)

b.各部室向图书档案室移交档案时要做到种类齐全、份数完整，图书档案室不接收未经系统整理的零散文件。

c.文件在各部室保存阶段，要注意保持字迹清晰、份数完整，防止发生霉变等。复写件、圆珠笔书写件或传真件等均应重新复印存档。

d.各部室可根据实际工作需要保存文件，但向档案室移交档案时，则应按规定的归档范围进行。

a)总经理室:会议纪要、董事会文件、诉讼文书、项目策划与年度计划文件、有关公司送交的文件、各部门送交的文件、外来文件、外送文件、大事记等;

b)人力资源部:人事行政发文、企业设立与登记材料、员工的人事资料(应聘表、编制表、工资单、培训记录等)、内部刊物等;

c)工程材料部:前期文件、施工文件、竣工文件、竣工图和声像材料(亦即内业资料、竣工资料、设备说明书等);其中前期文件由工程部负责收集，竣工图由施工单位负责编制;文书如外送文件、外来文件、有关人员出差带回来的文件等;

d)财务计统部:财会档案见第三层次文件《财务档案管理程序》;

e)审计核算部:决算资料、签价单、外送文件、外来文件等;

f)经营销售部:合同评审记录、售楼合同、协议、广告宣传资料、客户资料、市场调研资料、外送文件、外来文件等;

g)设计研发部:工程地质勘察报告、方案设计图纸和说明、扩初设计图纸和说明、勘察设计报告及招标文件(标书、合同等)、工程设计概算说明、各项目往来文件(传真、工作联系函等)、施工设计图纸和说明、设计变更、设计合同、外送文件、外来文件等。

h)对外联络部:联络函、活动计划、外送文件、外来文件等。

i)客户服务部:客户投诉记录、处理方案、落实反馈记录、客户满意度调查及分析记录等。

3.2.2整理上架:

a.流程

a.卷内文件的排列应条理系统。文书档案按时间顺序依次排列，具有密切联系的文件应依一定的次序排列在一起，即批复在前、请示在后;正件在前、附件在后;基建档案的卷内排列顺序为文前图后。

b.不同保存价值的文件应分开组卷。

c.凡有文字部分的均应打上号码(采用打号机，正面右上角，背面左上角)。

d.文件材料装订前应剔除金属物。

e.图纸采用手风琴式折叠法，规格为30cm×21cm;装订边应加垫纸以使左右平整并注意露出图标。

3.2.3保管:

a.库房管理:

a.库房应集中布置、自成一区，不堆放与档案资料无关的物品，不从事与库房管理无关的活动;库内档案必须按顺号上架，不得错架、乱架;

b.除档案员外，非档案人员不得随意出入库房，确需进库的(如维修库房或设备等)，则须有档案员陪同并相伴始终;

c.库房设有中央空调、除湿机、温湿度测量仪和消防喷淋等设备，档案员要定期检查，以确保以上设施的安全有效;

d.随时注意库房温湿度的具体指数，务必使温度保持在140c~200c，相对湿度50%~65%;

e.档案入库前要进行严格的检疫工作，特别注意检查易于生虫的部位;同时对档案必须进行定期的防疫检查，有计划、分期分批地对档案进行翻动;

f.每月中旬定期对库房进行清扫擦拭，包括擦洗密集架、地面、门窗等，特别是对一些小角落、缝隙要进行清洁消毒以防害虫滋生;

g.档案员离开库房时应随手锁门，并注意检查库房门窗的紧闭性;

h.公司采用移动式密集架作为档案装具。档案按部室存放，密集架的编号及档案的存放顺序为自门口起，从左自右，从上到下。

b.流动中的安全防护:

a.档案在库房外未被使用时，不允许长时间摊放在桌子上，而应及时放入库房或专用的柜子中锁好，更不准擅自带离规定的使用场所;

b.未经许可，利用者不得将所借档案转借他人，以防泄密;

c.未经许可，利用者不得擅自拍照、抄录、复印;

d.尽量减少档案原件在同一使用人手中

的滞留时间，以防因档案外借时间过长而出现的泄密现象。

3.2.4提供利用:

a.加强基础工作:

a.编制必要的全引目录和案卷目录，为档案用户提供必要的检索工具;

b.安装使用快捷便利的档案管理软件，提高查档效率;

c.开辟阅览室，向档案用户提供档案信息。

b.开展查借服务:

a.借阅:

a)公司内部人员借阅档案的，须填写《档案借阅登记表》，阅毕及时归还;归还时，管理人员必须当面清点档案页数，之后再入库;

b)非公司人员借阅档案的，须持有关单位介绍信，并经公司相关部门主管同意后方可借阅;

c)借阅者必须爱护所查阅的档案，不得在档案上涂改、勾划、圈点或做其他各种标记;不得撕去档案内页;

d)借阅者不得在阅览室吸烟、大声喧哗。

b.借出:

a)档案使用人如需借出档案，须填写《档案借出登记表》，并按规定于1周内归还，不能及时归还的，经档案员同意可办理续借手续;归还时，档案管理人员必须当面确认档案完整性后方可入库。

b)非公司人员若需借出档案，须持有关单位介绍信，并征得公司相关部门主管同意后，方可借出;

c)借出人员须妥善保管好档案，不得遗失、抽换、拆散、涂改、转借，并负有保密的完全责任。

c.复印:

a)档案使用人若需复印档案资料的，须经档案员同意;

b)图纸资料若需借出复印的，须经档案员同意并严格控制复印份数。

3.2.5销毁:

a.准备销毁的档案材料在未批准前应单独保管;

b.批准销毁的档案可送造纸厂作原料或用碎纸机销毁，严禁将需要销毁的档案作其他用途，更不允许出卖。

c.档案销毁时，须有两人以上监销，并在销毁清册上签字以示负责。

4.相关文件:

4.1《rr集团档案管理办法》之《档案保管期限表》

4.2《rr集团人力资源管理体系》之《人事档案控制程序》

4.3《财务档案管理制度》

5.相关表单:

5.1文件清单/移交清单(具体见《文件管理程序》)

5.2档案借阅登记表

5.3档案借出登记表

5.4档案销毁清册

编制:

日期:20**.4.22审核:

日期:20**.4.28批准:

日期:20**.4.30

房地产公司档案管理程序：房地产档案管理职位描述

适配人群	档案管理员，档案专员，资料管理员	使用场景	档案调阅，档案归档，档案保密
制定目的	以前档案乱放乱借，找起来费劲还容易丢。想让每份文件都有位置、有记录、有去向。
适用范围	管档案员，管集团所有纸质和电子档案，包括整理、装订、借还、摆放。
职责分工	档案主管牵头定流程，档案员每天干活，行政部每月抽查，人力总监年底看执行情况。
禁止行为	不准不登记就拿走档案，不准把密级文件外传，不准堆在桌上不管，不准删改原始目录。
检查与监督	下周起用新登记本，档案员填完交主管核对，行政部每月5号查本子和现场，漏记一次提醒，三次扣绩效。

岗位职责:

1、负责集团内部档案管理，编目、鉴定、统计、排列和检索编制工作;

2、负责日常档案的管理和装订;

3、负责档案、资料调借工作，严格履行档案出入手续，准确掌握档案动态;

4、明确档案利用工作的目的，正确处理好利用和保密的关系，增强保密观念;

5、保持集团档案资料摆放整齐、科学有序;

6、完成领导交办的其他工作。

任职要求:

1、本科以上学历，档案管理类相关专业;

2、熟悉档案管理办法，熟练使用各种办公软件;

3、工作严谨、有责任心、细致耐心、保密性强、有团队合作精神。

房地产公司档案管理程序：房地产公司销售部管理手册使用说明书

适配人群	销售部职员，内管员，项目经理	使用场景	售楼处管理，销售流程执行，制度更新替换
制定目的	销售部事情多，流程老变，大家查东西不方便，想弄个统一的参考本，让工作有依据、不乱套。
适用范围	只给销售部正式员工、人事和部门经理看，管销售日常操作、政策查询、流程执行这些事。
职责分工	内管员发手册、收旧版、答疑问；项目经理盯售楼处落实；人事管离职回收和保管。
禁止行为	不准丢手册、不准乱涂改、不准把灰色新规当正式用、不准离职不交回、不准拿去外传。
检查与监督	内管员每月查一次发放记录，项目经理每季度核对售楼处手册版本，漏交或错用第一次提醒，第二次扣绩效分，新版替换后一周内完成更新。

地产公司《销售部管理汇编手册》使用说明书

一、内容及使用范围

本手册是**地产销售部的内部管理制度、业务操作、分配和实务操作程序的汇编，用于向管理人员和各销售单位专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。

此手册仅供**地产公司销售部正式职员、办公室人事管理人员、公司部门经理以上人员查阅。

二、关于页码

手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，将可能随时增加或变更手册的相关内容，所以三本手册采用活页形成装订，以利于新版内容的替换。相应地，页码编采用"章节号文章序号"的形成，给一篇文章整体编号。

三、关于板式

本手册版本为电子版(在公司louse网中"部门信息"栏目查阅)和文字版(发至每个售楼处项目经理、销售部内管员、办公室人事主管各一份);

四、关于字体颜色

本手册中黑色字体为成文法令文件，灰色字体为近期(1-3个月内)即将发布法令(查阅人员可对此类法令提出异议或建议)，红色字体为罚则条目号。

五、关于本手册管理

由销售部内管员负责:本手册的发放和签收、领用人离职时收回并保管、本手册的内容答疑和解说推广为。

六、手册持有人注意事项

1、当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复;

1、保管手册，不得损毁、丢失;

1、更换手册新内容，并将旧版内容交本单位人事专职人员处;

1、离职时，交回手册。

云南**房地产有限公司

销售部

20**年11月

房地产公司档案管理程序：房地产项目销售部管理原则

适配人群	销售主管，案场经理，置业顾问	使用场景	地产销售，项目开盘，客户签约
制定目的	公司想稳住销售部，让大家干活有方向，别乱来，也想留住人，让员工觉得有奔头。
适用范围	销售部所有人，管招人、用人、管人、发钱这些事。
职责分工	人力部牵头定规矩，销售经理执行日常管理，总监盯着看落实没。
禁止行为	不准私下改工资标准，不准不听安排还顶嘴，不准把客户信息乱给外人。
检查与监督	人力部每季度查一次执行情况，销售经理每月填表报进展，没做到的第一次提醒，再犯扣绩效分，年底统一复盘调整。

地产项目销售部管理原则

1、人力资源政策

公司的员工应知道公司所提供的每一项权益和机会，在本手册的以下章节中，我们也正是这样贯彻的。同样，我们亦希望每一位员工都能充分熟悉公司的管理规章制度。公司将会以真诚、尊重和平等的态度对待每一位员工，并共同磋商每一个重要事项。公司的管理宗旨在于建立一个不断发展、不断创新的执行机构，更好地服务于客户。公司非常重视您对工作及对公司的评议，您可以与您的主管商量任何问题或提出意见，您的主管应对您的意见和建议采取必要的行动。

我们将尽可能地积极进取、开放思想、以人为本，为员工提供良好的工作环境。公司的成功取决于每个员工的工作态度和积极性，公司的管理部门将致力于:

(1)激励和提拔员工，给他们提供一个在公司内部发展的机会。培养大家的能力，提高大家的素质。

(2)视员工为独立的个人，尊重大家的人格与权益。

(3)给予每个员工公平合理的报酬。

2、规章制度的重要性

为使公司正常平稳的运作，制定完善合理的规章制度极为重要，我们希望每位员工都充分熟悉公司的管理和所制定的规章制度及守则，并自觉地加以遵守。所有的规章制度对每一位员工都具有同等约束力。

3、普通员工和管理人员的关系

管理人员是员工的培训者和指导者。因此，我们希望所有员工都能服从和执行管理人员的指示。管理人员对员工的工作提出建议以帮助员工达到个人和公司目标。为了共同的利益，我们希望所有员工都能服从于管理人员及公司，但服从绝非一味盲从。每个员工有权就工作和管理提出自己的意见和建议，但是，当问题经讨论并形成决定时，每个员工都有职责去执行。

4、团队精神

在宽容和善意的基础上建立高效的合作是企业取得成功的必要条件，这需要人与人之间的坦诚和平等。良好的合作能促使每个员工积极思考，提高责任心，并能从工作中得到乐趣。个人和集体的利益是一致的，相互支持的。我们应鼓励和发展每位员工的能力，个人的成功也是集体的成功，即个人的成功也是建立在您与同事成功合作的基础上。

房地产公司档案管理程序：房地产区域工程全成本管理操作手册

适配人群	成本合约岗，设计管理岗，工程管理岗	使用场景	项目可研，方案设计，扩初设计
制定目的	项目成本老超支，想管住花钱，让每个环节都按计划来，保证最后能赚到钱。
适用范围	所有e区域开发的项目，管前期费、建安费、市政费、配套费这四项花的钱。
职责分工	经济合同部牵头干活，设计、工程、前期、营销、客服、财务各管自己那块，总经理办公会拍板大事。
禁止行为	成本目标定了就不能随便加，要改得开会批；设计不能光图好看，得按限额来；签证变更要算清楚影响多少钱。
检查与监督	分可研、方案、扩初、施工图四个阶段定目标，每月跟踪花多少，每季出分析报告，超了马上预警，不改就通报批评，年底算总账。

e地产区域工程全成本管理操作手册

一、目的

为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。

二、适用范围

本程序适用于e地产e区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

三、定义

1. 工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费(大、小市政)、配套设施费，统称为四项费用。

2.本操作程序中所述各部门，均指各城市(项目)公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司，其职责由事业部经济合同部代替;对于未独立设立设计管理部的，由事业部研发中心代替。

四、工程成本管理的基本原则

1、强调目标管理的原则:根据项目开发的不同阶段，分别建立不同阶段工程成本目标，并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

2、强调统一管理、分类控制的原则:工程成本由事业部经济合同部进行统一管理，依据各部门的部门职责进行分类控制。

3、强化全过程成本动态控制的原则:项目工程成本目标确定后，成本管理相关责任部门应随项目开发进程，对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析，及时发现、预警并纠正异常成本情况，确保项目成本控制在规定的范围内。

4、强调成本管理目标严肃性的原则:最终成本目标一旦确认，原则上不允许超成本目标变更建设标准，如需变更，需经事业部总经理办公会审批。

五、公司各部门在工程成本管理中的职责

1.事业部总经理办公会

1)批准项目的工程成本控制目标;

2)批准工程成本管理制度;

3)审批单项成本目标超10%(含10%)以上、或虽单项成本目标不超10%(含10%)但对总成本目标的影响超过2%(含2%)以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%(含5%)以上的工程成本目标调整事项。

2.设计管理部

1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

3.经济合同部职责

1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

4)全面负责项目工程成本管理工作，组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标;

5)负责编制及动态调整三阶段设计(方案、扩初、施工图)的工程成本测算，提出成本控制建议书;

6)负责项目所用材料设备的前期调研，协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

8)施工过程中反映成本的动态情况，对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告，提出成本预警及纠偏建议。

10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

4.工程管理部职责

1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

3)参与项目建设标准的制定，协助完成各阶段成本目标的制定。

5.前期市政部职责

1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门;

2)基础设施(大、小市政)费用的成本目标控制的主责部门;

3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

6.营销部职责

1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

2)负责组织项目定位，并根据项目定位参与编制项目建设标准。

3)负责项目产品销售价格的调研和预测，为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

7.客服部职责

1)物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

2)在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

8.财务部职责

1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门;

2)负责确立项目利润目标，为确立项目成本控制目标提供依据。

六、项目各阶段工程成本目标的确立

1.项目可研阶段"工程成本估算目标"的确立:

1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

2)原则上，以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

3)工程成本估算目标确立后，经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

2.项目方案设计阶段"工程成本计划目标"的确立:

1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制;

2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果;

3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果，以及进一步的市场调研结果组织编制"工程成本计划目标"。

4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标，须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

5)"工程成本计划目标"确立后，经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导

扩初阶段设计。

3.项目扩初设计阶段"工程成本初步目标"的确立:

1)"工程成本初步目标"在扩初设计成果完成后，由经济合同部组织在修正"工程成本计划目标"的基础上形成;

2)"工程成本初步目标"在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准，营销部门应做好产品销价预测，财务部应做好成本归集及分配方案。

3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2)款各部门提供的资料组织编制"工程成本初步目标"。

4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标，须报项目总经理批准，批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

5)经济合同部在编制完"工程成本初步目标"后，应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》，用于指导下一阶段施工图设计。

4.项目施工设计阶段"工程成本控制目标"的确立:

1)施工图设计完成30天内，经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配，形成项目最终的"工程成本控制目标"

2)如"工程成本控制目标"超出"工程成本初步控制目标"，须报项目总经理审批。

最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

3)经批准后的"工程成本控制目标"由各项目公司总经理签发，报事业部经济合同部备案。

七、项目工程成本控制方法和手段

1.限额设计

从方案设计开始，设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计，具体指标包括如下:

1)钢筋含量指标

2)砼含量指标

3)砌筑含量指标

4)建筑体形系数指标

5)窗墙比

6)低效资产(如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程)等设计指标

7)公共配套设施(地下室车库、会所、商业、娱乐等)的建筑规模指标

2.方案比选

项目建筑方案确定以后，设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选，选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

1)工程的结构方案;

2)土方平衡方案;

3)地基处理方案;

4)基础形式选择方案;

5)建筑内墙选择方案

6)材料、设备类型选择方案;

7)外立面选材搭配方案。

3.合理制订项目实施规划

在项目方案设计完成后，各项目总经理应组织参与工程项目的各部门，根据自己的业务范围制订项目实施规划，用于指导并推动项目进展，控制项目周期成本。具体包括:

1)设计委托及进度控制规划

2)项目合约规划

3)项目资金使用规划

4)项目招标、采购进度规划

5)工程施工进度规划

4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

项目规划开始，经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同，编制项目成本控制实施办法，用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容:

1)项目成本控制实施的组织体系

2)项目成本控制的主要实施要点(包括控制的主要内容、控制手段及责任部门)

3)项目成本控制保障措施等

5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

在项目实施阶段，依据已制定的项目成本目标，逐项跟踪成本目标执行情况，及时提出预警，按季编制成本动态分析报告，必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下:

1)即时跟踪设计变更及现场签证，每月逐单计算造价影响额;

2)每月25日前，财务管理部将项目已付款情况汇总，并转经济合同部;

3)每月25日前，工程管理部将项目"甲供"材料情况汇总，并转经济合同部;

4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

5)必要时，在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

6.严格进行工程竣工结算的审核

实行二级审核制度，确保竣工结算的合理性和真实性。

7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

八、工程成本管理相关记录文件

1.项目各阶段工程成本目标表，具体包括:

1)《项目工程成本估算目标表》

2)《项目工程成本计划目标表》

3)《项目工程成本初步目标表》

4)《项目工程成本控制目标表》

2.项目各阶段成本控制建议书，具体包括:

1)《方案阶段成本控制建议书》

2)《扩初阶段成本控制建议书》

3)《施工图阶级成本控制建议》

3.限价设计及方案比选报告，具体包括:

1)《项目限额设计指标表》

2)《方案比选评估报告》

4.项目实施规划，具体包括:

1)《设计委托及进度控制规划表》

2)《项目合约及采购进度控制规划表》

3)《项目资金使用规划表》

4)《工程施工进度规划表》

5.《项目成本控制实施办法》

6.《各季度项目成本分析报告》

7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

九、其它

1.本操作程序自下____年4月15日起执行，如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的，按本操作程序执行

2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

房地产公司档案管理程序：房地产开发项目投资计划管理

适配人群	投资决策者，成本管控员，进度管理员	使用场景	土地购置，规划设计，工程建设
制定目的	项目钱多周期长，容易乱花钱亏钱。想靠计划盯住每笔支出，让开发不跑偏、能赚钱。
适用范围	管所有开发项目，从拿地、设计、盖楼到卖房、物业全过程。
职责分工	计划部牵头编计划，各业务部门执行，财务部按计划拨款，领导定期看报表检查。
禁止行为	不准超计划花钱，不准跳过审批用款，不准擅自改成本分项，不准拖慢进度影响回款。
检查与监督	计划部每月核对花销，超支要补批；财务按计划放款，不按计划不给钱；每季度出投入产出表；连续两期超支扣绩效。

房地产开发项目的投资计划管理

一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证

作为管理的一项基本职能，计划是实现目标的基本保证。房地产开发项目投资所具有的投资额大、建设周期长、影响因素多、投资风险和收益大等特点，决定了房地产开发投资行为的复杂性，使计划管理工作显得尤为重要。在房地产项目投资中必须强化计划管理工作，确立计划的龙头作用，将计划工作贯穿项目投资建设和售后服务的始终。

投资项目是计划管理的对象。确立投资项目是实现投资计划管理的前提条件。如果投资失误，再好的计划都只是无本之源。所以，企业应当遵循市场规律，准确地确立投资项目。在项目投资机会研究中要重点考虑产品的市场供求状况、产品的定位及其市场竞争力、项目的投资成本预测、企业投资的能力等;其次，应当编制完整的项目投资可行性报告，作详细的风险分析以研究项目承受风险的能力和项目的操作空间。在此基础上确立项目，即投资目标。

二、制订项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施

投资项目一经确立，投资计划管理工作即进入实施阶段，应通过编制项目开发经营计划书，将土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售、物业管理等过程纳入计划管理范畴，明确各阶段工作的目标、投资数额和工作进度安排。项目开发经营计划主要包括项目投资的计划成本、项目建设的进度安排、项目投资的资金平�计划三大内容。

编制项目开发经营实施计划，首先要充分体现项目投资可行性研究报告中的策划思想、市场定位和投资目标，确保前期工作的延续性;其次要充分考虑投资决策的时效性，尤其是那些早已决定投资、但拖了一段时间才付诸实施的项目，要注意重新研究市场，贴近市场，适应市场变化，使计划更具操作性。

1、编制项目投资的计划成本。

在市场经济条件下，要确保投资获利，产品的市场定位非常重要。唯有正确的定位，才能实现有效销售和目标效益。产品的市场定位来源于翔实的市场调查分析和销售的反馈信息，要避免投资认识上的误区，即片面地认为使用最好的材料设备中建设最大型的配套项目就能获得最好的收益。应当把市场需求、城市发展的取向、地块区位、配套设施、消费层次、消费特点、市场售价等因素紧密结合起来，以确定产品定位及成本控制线。产品质量和生产成本、项目区位是影响房屋产品竞争力的重要因素。市场定位准确了，产品就有顾客，有市场的优势。

编制计划成本的目的在于控制各分项工程的成本和客观反映企业的经营效果。由于房地产项目建设包含的专业分工较细，牵涉的业务部门较多，各部门在建设过程中往往容易从本位主义出发，造成投资成本膨胀，进而影响投资效益。壁如，销售部门希望通过完善的配套和强势的广告宣传促进销售，设计部门希望通过采用新材料以增强楼宇观感效果，监理部门则希望尽量少用新材料和新工艺以避免出现质量问题等。此外，大型项目和综合开发小区由于建设周期长，常常需要分期投入使用，加上房屋预售政策的影响，不可避免地存在预提费用和待摊费用，使开发成本不能即期反映，利润也只是预结利润。在这种情况下，计划成本的编制能够准确及时和均�地反映房地产企业的经营成果。

编制计划成本要以项目投资可行性研究报告的测算数据作为参考，并与财务成本核算的口径吻合，数据来源可以是经验数据、定额数据和政府有关税费的计缴规定，但在确定具体成本划分时应比可行性报告更详细，要将地价(土地出让金)、征地拆迁费用、前期费用、配套设施费用、土建工程费、经营管理费用(含利息)、不可预见费、税金等几大类纳入测算范围，这样才能保证计划的科学性和严密性。

计划成本一经审定实施，则要维护其执行的严肃性，保证成本控制工作的落实。具体的做法是:由计划部门编制计划成本并下达到各业务部门，用以指导、规范各执行部门的用款计划和财务部门的拨款计划。计划成本规定了各执行部门的资金使用额度，执行部门必须严格按照计划将成本控制在指标限定内，凡属计划外的超标用款，须另行报批，由计划部门在计划成本许可范围内进行调整。

2、编制项目建设进度计划。

编制进度计划的目的主要是指导项目建设工作的开展，提高工作效率，同时实现对资金的动态平衡。房地产项目由于投资额大、建设周期长，资金使用的成本控制十分重要，尤其是通过拍卖转让取得的地块，土地成本比重大，必须通过编制进度计划保证建设进度，加快资金周转，提高资金的使用率。此外，编制进度计划对销售工作影响重大。企业开展销售工作，特别是商品房预售工作，需要通过编制进度计划，掌握、控制房屋交付使用期限，在销售合同中明确交楼期，以便销售部门组织销售。同时，形象进度有助于坚定顾客信心和购买欲望，促进销售。

3、编制项目投资的资金平�计划。

资金平�计划由资金使用计划和资金来源计划构成。资金使用计划可直接通过计划成本和进度计划来编制。资金来源主要是房屋预售收入、银行贷款、企业借款或企业自有资金等。由于商品房允许预售，一些企业在项目开发落实时便投入建设，根本不结合企业的实际情况，不考虑资金来源和资金平衡问题，超出企业自身的经营能力，致使大量楼盘烂尾，企业抵御风险的能力减弱，效益低下。随着市场消费和房地产发展的日渐成熟，影响产品生命力的重要因素已不是产品的生产问题，而是产品的质量问题，它直接决定着产品的市场竞争力。作为一种资金密集型的特殊商品，住宅产品的销售尤显重要，资金的回笼是每个房地产投资项目的重点，也是影响资金平�的关键因素。因此，合理控制土地资产、房屋资产和流动资金的比例是每个房地产开发企业必须重视的问题，而这些问题有待通过资金平�计划去实现。

三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段

1、计划的控制作用。

计划编制完毕，只有在实施阶段加强控制，才能保证计划的可行性和权威性，使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程，主要通过投入产出报表即资金的流量来反映。房地产项目的投入产出报表(统计报表)可按季编制，用以反映每个项目的运作状况，指导工作的进行。在编制过程中，管理费用、经营费用和财务费用的摊销办法可按会计核算方法执行。

2、计划的调整作用。

计划在实施过程中，需要根据项目环境的变化，定期进行调整，使之与实际不断协调发展，始终保持正确的方向来指导工作。一般项目投资计划每年调整一次，项目投资成本每年调整一次(报上级审批)。计划调整的过程，就是实现计划成本与最终的实际成本的渐近过程。

四、项目经营效果评价是检测投资计划管理效果的重要方法

房地产开发项目的经营效果分析工作，是计划管理工作的重要组成部分，也是总结、反馈和提高投资计划管理水平的重要方法。通过项目分析，可提取项目成本构成的经验数据，用以指导和

编制同类项目的计划成本;通过项目分析，可以比照项目投资可行性研究报告的差异，提高有关项目策划人员的水平;通过项目分析，可以吸取成功和失败的经验，加深对市场和竞争对手的了解。

房地产公司档案管理程序：x房地产公司营销管理主管岗位说明

适配人群	营销主管，市场部经理，营销专员管理者	使用场景	营销计划执行，跨部门协调，人员行动管理
制定目的	公司新楼盘多，销售节奏乱，怕客户投诉多，想让营销动作更稳当些。
适用范围	管市场部日常事，盯工程、销售、客服的营销计划落实。
职责分工	市场部经理定方向，营销主管干活，经理每月底看进度，人力部帮招人培训。
禁止行为	不准拖着不反馈执行情况，不准跳过经理自己改计划，不准不带新人跑现场。
检查与监督	主管每天记工作日志，经理每周五查一次，月底交执行简报；漏报两次口头提醒，三次写说明；人力部每月抽问培训内容。

房地产开发公司营销管理主管岗位说明

汇报对象

直接向市场部经理汇报并接其领导

职责阐述

1、负责市场部日常工作

2、监控、协调工程、销售、顾客服务等有关部门营销计划的执行

3、负责营销专员的招聘、培训及行动管理

4、及时将计划执行情况反馈有关部门。

房地产公司档案管理程序：房地产公司评标管理作业指引

适配人群	招标工作小组，招标领导小组，工程预算部	使用场景	工程招标，评标定标，投标澄清
制定目的	怕招标乱来，想让评标更公平、更靠谱、更讲道理。
适用范围	管所有工程招标的事，从准备到定标全过程。
职责分工	招标工作小组干活，出结果；领导小组拍板；工程预算部配合写报告。
禁止行为	不能抄别人标书，不能串通投标，不能瞎报价，不能缺签字盖章，不能改投标实质内容。
检查与监督	小组按步骤审标书，出记录和报告；领导小组查结果；没按时做完要重招；废标超半数得重新来；检查靠签字留痕和报告归档。

地产公司评标管理作业指引

1.目的

规范公司工程招标的过程管理，以加强招投标的公正、科学和合理性。

2.适用范围

本作业指引适用于公司进行工程招标的准备、预选、评标和定标工作。

3.职责

3.1招标工作小组:负责组织工程招标的评标并确定初定评标结果;

3.2招标领导小组:负责审批评标结果.

4.工作程序

4.1评标的准备与初步评审

4.1.1招标工作小组成员应当认真研究招标文件，至少应了解和熟悉以下内容:

a)招标的目标;

b)招标项目的范围和性质;

c)招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款;

d)招标文件规定的评标标准、评标方法和需在评标过程中考虑的相关因素。

4.1.2招标工作小组应当根据招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行系统地评审和比较。公司设有成本价标底的，标底应当保密，并在评标时作为参考。

4.1.3招标工作小组应当按照投标报价的高低或者招标文件规定的其他方法对投标文件排序。

4.1.4招标工作小组可以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或者补正且澄清、说明或者补正应以书面方式进行并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。如以下举例情形。

a)投标文件中的大写金额和小写金额不一致的，以大写金额为准;

b)总价金额与单价金额不一致的，以单价金额为准，但单价金额小数点有明显错误的除外;

c)对不同文字文本投标文件的解释发生异议的，以中文文本为准。

4.1.5在评标过程中，招标工作小组发现投标人以他人的名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的，该投标人的投标应作废标处理。

4.1.6在评标过程中，招标工作小组发现投标人的报价明显低于其他投标报价或者在设有成本价标底时明显低于标底，使得其投标报价可能低于其个别成本的，应当要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的，由招标工作小组认定该投标人以低于成本报价竞标，报招标领导小组批准，其投标应作废标处理。

4.1.7投标人资格条件不符合公司有关规定和招标文件要求的，或者拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补正的，招标工作小组可以否决其投标。

4.1.8招标工作小组应当审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件作出响应。未能在实质上响应的投标，应作废标处理。

4.1.9必要时，招标工作小组应当根据招标文件，审查并逐项列出投标文件的全部投标偏差。投标偏差分为重大偏差和细微偏差。

4.1.9.1投标文件有下述情形之一的属于重大偏差，引其未能对招标文件作出实质性响应，按本规定作废标处理。

a)没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵;

b)投标文件没有投标人授权代表签字和加盖公章;

c)明显不符合技术规格、技术标准的要求;

d)投标文件载明的货物包装方式、检验标准和方法等不符合招标文件的要求;

e)投标文件附有公司不能接受的条件;

f)不符合招标文件中规定的其他实质性要求。

4.1.9.2细微偏差是指投标文件在实质上响应招标文件要求，但在个别地方存在漏项或者提供了不完整的技术信息和数据等情况，并且补正这些遗漏或者不完整不会对其他投标人造成不公平的结果。细微偏差不影响投标文件的有效性。招标工作小组应当书面要求存在细微偏差的投标人在评标结束前予以补正。

4.1.10招标工作小组根据本规定4.15、4.16、4.17、4.18、4.19相关条款否决不合格投标或者界定为废标后，因有效投标不足三个使得投标明显缺乏竞争的，招标工作小组可以否决全部投标。

4.1.10.1招标工作小组对投标进行评审确定废标和无效标，造成实际投标数量不足三家的，原则上公司应重新招标，但经招标工作小组确认金额较小的项目除外。

4.2详细评审

经初步评审合格的投标文件，招标工作小组应当根据招标文件确定的评标标准和方法，对其技术部分和商务部分作进一步评审、比较。

4.2.1评标方法包括经评审的最低投标价法、综合评估法或者公司允许的其他评标方法。

4.2.1.1经评审的最低投标价法一般适用于具有通用技术、性能标准或者公司对其技术、性能没有特殊要求的招标项目。

a)根据经评审的最低投标价法，能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的最低投标价的投标，应当推荐为中标候选人。

b)采用经评审的最低投标价法的，招标工作小组应当根据招标文件中规定的评标价格调整方法，以所有投标人的投标报价以及投标文件的商务部分作必要的价格调整。

c)采用经评审的最低投标价法的，中标人的投标应当符合招标文件规定的技术要求和标准，但招标工作小组无需对投标文件的技术部分进行价格折算。

4.2.1.2不宜采用经评审的最低投标价法的招标项目，一般应当采取综合评估法进行评审。根据综合评估法，最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准的投标，应当推荐为中标候选人。

a)衡量投标文件是否最大限度地满足招标文件中规定的各项评价标准，可以采取折算为货币的方法、打分的方法或者其他方法。需量化的因素及其权重应当在开标前明确规定。

b)招标工作小组对各个评审因素进行量化时，应当将量化指标建立在同一基础或者同一标准上，使各投标文件具有可比性。

c)对技术部分和商务部分进行量化后，招标工作小组应当对这两部分的量化结果进行加权，计算出每一投标的综合评估价或者综合评估分。

d)根据综合评估法完成评标后，工程预算部应当拟定一份"综合评估比较表"，连同书面评标报告提交招标工作小组。"综合评估比较表"应当载明投标人的投标报价、所作的任何修正、对商务偏差的调整、对技术偏差的调整、对各评审因素的评估以及对每一投标的最终评审结果。

根据招标文件的规定，允许投标人投备选标的，招标工作小组可以对中标人所投的备选标进行评审，以决定是否采纳备选标。不符合中标条件的投标人的备选标不予考虑。

4.2.2对于划分有多个单项合同的招标项目，招标文件允许投标人为获得整个项目合同而提出优惠的，招标工

作小组可以对投标人提出的优惠进行审查，以决定是否将招标项目作为一个整体合同授予中标人。将招标项目作为一个整体合同授予的，整体合同中标人的投标应当最有利于公司。

4.2.3招标文件应当载明投标有效期，投标有效期从提交投标文件截止日起计算。

4.2.4评标和定标应当在投标有效期结束5个工作日前完成。不能在投标有效期结束日5个工作日前完成评标和定标的，应当通知所有投标人延长投标有效期。拒绝延长投标有效期的投标人有权收回投标保证金。同意延长投标有效期的投标人应当相应延长其投标担保的有效期，但不得修改投标文件的实质性内容。

4.2.5招标工作小组在评标过程中发现问题时，应及时处理或者提出处理建议，并作书面记录。

4.3推荐中标候选人

4.3.1招标工作小组完成评标后，应形成评标记录，必要时提出书面评标报告，报请公司招标领导小组和或公司董事会审查批准，评标报告应当如实记载以下内容:

1)基本情况和数据表;

2)招标工作小组成员名单;

3)开标记录;

4)符合要求的投标一览表;

5)废标情况说明;

6)评标标准、评标方法或者评标因素一览表

7)经评审的价格或者评分比较一览表;

8)经评审的投标人排序;

9)推荐的中标候选人名单与签订合同前要处理的事宜;

10)谈判记录;

11)澄清、说明、补正事项纪要。

4.3.2评标记录或评标报告由招标工作小组全体成员签字。对评标结论持有异议的招标工作小组成员可以书面方式阐述其不同意见和理由。招标工作小组成员拒绝在评标报告上签字且不陈述其不同意见和理由的，视为同意评标结论。招标工作小组应当对此作出书面说明并记录在案。

4.3.3招标工作小组推荐的中标候选单位应当限定在一至三家，并标明排列顺序。

4.4确定中标单位

4.4.1中标金额在500万元(含)以上的，由公司董事会审批;中标金额在500万元以下的，由公司招标领导小组审批。

4.4.2在确定中标人之前，公司应与两个以上中标候选人就投标价格、工期/供货期、付款方式、投标方案等实质性内容进行谈判。

4.4.3中标人确定后，公司应当就合同具体条款与中标人谈判，并与中标人签订合同。

5.相关记录

房地产公司档案管理程序：房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇

适配人群	管理处主任，房屋维护人员，保洁人员	使用场景	旧住宅小区改造，住宅共用设施维修，商品房交付保修
制定目的	物业乱糟糟没人管，业主老投诉，想让小区干净安全有秩序，服务跟得上。
适用范围	管所有物业企业、业主、管理处，管房屋维修、保洁保安、绿化、公共设施这些事。
职责分工	街道牵头定规矩，物业经理天天盯现场，业委会盯着看做得对不对，房管局抽查打分。
禁止行为	不准挪用维修基金，不准把电梯保养包给没资质的公司，不准保洁拖着不扫垃圾堆，不准保安睡岗漏查外来人。
检查与监督	物业每月交检查表，街道每季度上门数垃圾桶、试电梯、查巡逻记录，没交表扣钱，问题超三次换掉经理，年底汇总打分排名。

一、物业管理

【物业管理】是指物业管理企业接受业主委托，依照合同约定，对物业进行专业化维修、养护、管理，对相关区域内的环境、公共秩序等进行管理，并提供相关服务的活动。

【物业】是指房屋及与之相配套的设备、设施和相关场地。

【业主】指物业的所有权人。

【业主会】指由物业管理区域内全体业主组成、在物业管理活动中代表和维护全体业主合法利益的组织。

【在管物业】指物业管理企业按委托合同进行管理服务的各类房屋。具体按用途分为住宅、办公用房、商业用房、厂房仓库、其他用房。

【在管物业建筑面积】指物业管理企业按委托合同进行管理服务的各类房屋的建筑面积(含在管物业范围内的配套建筑物的建筑面积)。

【5万平方米以上的住宅小区】是指总建筑面积超过5万平方米的，被居住区级道路或自然分界线所围合，配建有公共服务设施的居民生活聚居地。

【整治、改造后的旧住宅小区】是指经整治、改造并实施物业管理的旧住宅小区。

【物业管理房屋覆盖率】是指报告期内实施物业管理房屋的建筑面积与全部房屋建筑面积之比。计算公式:

物业管理房屋覆盖率(%)=物业管理房屋建筑面积全部房屋建筑面积×100%

(二)企业从业人员情况

【企业从业人员总数】是指统计期末在物业管理企业中工作，取得工资或者其它形式的劳动报酬的全部人员。包括:在岗职工、再就业的离退休人员::、在企业中工作的外方人员和港澳台方人员、兼职人员、借用的外单位人员和第二职业者。不包括离开本单位仍保留劳动关系的职工。

【经营管理人员】是指物业管理企业中从事市场分析、项目开发、招投标策划、服务内容扩展、企业形象设计和人力资源管理、质量管理、技术管理、财务管理等活动的人员。

【管理处主任(项目经理)】是指对确定的物业项目进行全面管理运作，为项目委托人提供专业物业管理服务的项目负责人。包括管理处主任(项目经理)、管理处副主任(项目副经理)。

【房屋及设备维护人员】是指从事房屋及其配套设备维修养护、操作、监控运行等工作的人员，不包括专门从事业务管理的人员。

【保洁人员】是指物业管理企业中从事环境卫生清洁的人员。包括清洁工、清运工，不包括专门从事业务管理的人员。

【保安人员】是指物业管理企业中从事协助维护治安秩序的服务人员，不包括专门从事业务管理的人员。

【绿化人员】是指物业管理企业中从事环境绿化剪修、养护等的工作人员，不包括专门从事业务管理的人员。

【其他人员】是指物业管理企业中从事上述工作以外的服务人员。

(三)企业经营情况

企业经营情况栏有关指标，依据《物业管理企业财务管理规定》(财政部基字[1998]7号)的规定和要求填报。(附件1)

(四)项目分包工程合同金额

【项目分包工程合同金额】是指物业管理企业将专项服务业务(如电梯维护、绿化养护)分包给专业专营公司，双方正式签定合同中写明的金额总计。

二、房屋修缮

【房屋修缮】是指对已建成的房屋进行拆改、翻修和维护，以保障房屋的住用安全，保持和提高房屋的完好程度与使用功能。

【房屋完好率】是指完好房屋和基本完好房屋建筑面积与全部房屋建筑面积之比。计算公式:

房屋完好率 = (完好房屋建筑面积基本完好房屋建筑面积)÷房屋建筑总面积×100%

【危房率】是指危险房屋的建筑面积与房屋建筑总面积之比。计算公式:

危房率=危险房屋建筑面积÷总的房屋建筑面积×100%

【翻修工程】是指凡需全部拆除、另行设计、重新建造的工程。翻修后的房屋必须符合完好房屋标准的要求。

【大修工程】是指凡需牵动或拆换部分主体构件，但不需要全部拆除的工程。大修后的房屋必须符合基本完好或完好标准的要求。

【中修工程】是指凡需牵动或拆换少量主体构件，

但保持原房屋的

规模和结构的工程。中修后的房屋70%以上必须符合基本完好或完好的要求。

【小修工程】是指凡以及时修复小损小坏，保持房屋原来完损等级为目的的日常养护工程。

【综合维修工程】是凡成片多幢(大楼为单幢)大、中、小修一次性应修尽修的工程。综合维修后的房屋必须符合基本完好或完好标准的要求。

【房屋修缮投资】是指对房屋进行各项修缮的投资。

【住宅共用部位共用设施设备维修基金】是指商品住房和公有住房出售后建立的住宅共用部位、共用设施设备的维修基金(简称公共维修基金)，专项用于物业保修期满后，共用部位、共用设备设施的大中修和更新改造。

【保修期】是指物业开发建设单位在物业交付使用后，对业主承担保修责任的期限。

【公共维修基金额】是指商品住房和公有住房出售后建立的住宅共用部位、共用设施设备维修基金总额。

【共用部位】是指住宅主体承重结构部位(包括基础、内外承重墙体、柱、梁、楼板、屋顶等)、户外墙面、门厅、楼梯间、走廊通道等。

【共用设施设备】是指住宅小区或单幢住宅内，建设费用已分摊进入住房销售价格的共用的上下水管道、落水管、水箱、加压水泵、电梯、天线、供电线路、照明、锅炉、暖气线路、煤气线路、消防设施、绿地、道路、路灯、沟渠、池、井、非经营性车库、公益性文体设施和共用设施设备使用的房屋等。

三、住宅共用部位共用设施设备维修基金

【住宅共用部位共用设施设备维修基金】 (简称维修基金)是指按建设部《住宅共用部位共用设施设备维修基金管理办法》(建住房[1998]213号)的规定，新建商品住宅(包括经济适用住房)和公有住房出售后建立的共用部位、共用设施设备维修基金。

【商品房维修基金】是指按建设部《住宅共用部位共用设施设备维修基金管理办法》(建住房[1998]213号)的规定，新建商品住宅(包括经济适用住房)出售后建立的共用部位、共用设施设备维修基金。

【房改房维修基金】是指按建设部《住宅共用部位共用设施设备维修基金管理办法》(建住房[1998]213号)的规定，公有住房出售后建立的共用部位、共用设施设备维修基金。

【上年末累计缴存余额】是指截至上年末住宅公共维修基金缴存总额扣除上年末累计使用额后的数额。

【本年缴存额】是指本年缴存的住宅公共维修基金的数额。

【本年使用额】是指本年使用的住宅公共维修基金的数额。

【自建立基金至上年末累计缴存总额】是指自建立基金起至上年末，住宅公共维修基金累计缴存的数额。

房地产公司档案管理程序：岗位说明书：房地产设计管理经理

适配人群	设计管理经理，商业体设计师，规划建筑师	使用场景	概念策划，限额设计，报规报建
制定目的	怕设计乱来拖工期，成本超预算，图纸和现场对不上，客户投诉多。
适用范围	设计经理这个人，管项目从规划到施工图全过程设计工作。
职责分工	经理自己干活，总监盯着进度，工程部查现场是否按图施工。
禁止行为	不准跳过评审直接定方案，不准随便改任务书，不准不审核就签字确认变更。
检查与监督	每阶段设计完要开会评审，总监每月抽查图纸，没按时交或出错扣绩效，三次警告调岗。