管理体系建设实施方案（优选8篇）

管理体系建设实施方案

为认真贯彻落实神华集团 年实施hse管理体系的精神，加快全面实施hse管理体系建设步伐，全面推进hse管理体系建设，提高我厂的管理水平，特制定此方案。

一、工作目标

通过开展hse管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛局面，引领和推动hse体系建设水平的整体提高，争取在 年的下半年体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务。

至6月5日)

根据公司要求制定适合我厂的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以焦化一厂厂长为组长的组织领导机构，召开hse管理体系专题会议进行全面动员和部署，确保到 年底圆满完成公司下达的各项工作任务。

第)

按照工作任务目标，将管理体系工作细化，制定切实可行的方法步骤，切实推进hse管理体系建设工作的稳步实施。完善焦化一厂的hse管理体系相关文件。

第三阶段是自查提高阶段( 年10月5日至12月3日)

按照hse管理体系建设标准和目标要求，展开自查自纠活动，认真查找工作中存在的问题和薄弱环节，及时进行整改和提高。

第四阶段是总结验收阶段( 年12月至 年2月)

加强与兄弟单位的交流学习，借鉴先进经验，不断提高hse管理体系建设水平，在已取得成绩的基础上，继续有所创新和突破。对hse管理体系建设工作进行全面总结，查缺补漏。

(二) 实施方法

1、 加强组织领导，明确责任，为开展hse管理体系工作提供组织保障。hse管理体系贯彻落实工作由各车间、各部门的一把手负总责，各工段(班组)、员工个人负责本岗位、本工种的操作程序和操作标准的落实，确保各负其责，形成合力。

2、 坚持反复学习、系统学习，全面掌握hse管理体系知识。厂部将分阶段、分层次的对全厂员工培训。首先组织厂领导及分管各车间的主任、主管、工段长参与学习，使厂领导和各部门领导从本质上理解hse管理体系的含义及具体实施过程。之后由车间牵头以班组为单元，组织员工进行日常的hse管理体系的学习。使焦化一厂从决策层到操作层统一思想、统一意识、上下一心共同为实现焦化一厂的hse管理体系目标奋斗。将hse的概念深入到每一位员工心中。

3、 针对本厂的实际，进一步完善和改进体系，做到持续改进。在员工培训的基础上，将组织以工段长为主的各岗位展开危害因素的辨识工作。并对辨识出的危害因素进行分类、分级梳理，制定相应的管理标准和管理措施。为风险预控打下坚实的基础。并以此为基础修订和完善体系文件。

4、 要把实施hse管理体系与五型企业建设相结合。紧紧依靠科技进步，积极学习借鉴国内外先进的管理经验和技术手段，大力推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，进一步优化生产系统和生产工艺。

5、 强化员工安全工作程序和管理标准落实，深入推进风险预控管理。一是加强班前风险评估工作，班前会要针对本岗位、本班具体工作可能存在的危害因素进行辨识和评估，并提问抽查员工班前风险评估情况。二是考核人员在现场检查的过程中，要抽查各岗位工对本岗位操作规程、风险预控、应急避灾等方面掌握情况。三是各车间结合风险管理标准内容，进一步修订危害因素管控卡，并组织员工认真学习落实。

6、 探索科学的考核方式，严格考核，推进体系持续改进。由体系管理小组制定考核评分标准，将各部门、车间的责任划清，各负其责，并按考核标准定期对各部门考核，检查现有体系中存在的问题，改进体系环境，真正实现pdca的管理模式。

7、 加强重大危险源的管控，举一反三，切实抓好隐患排查整治工作。各车间、部门要紧密结合过去检查存在的问题和隐患，立足于“治隐患、防事故”和“全面排查、整体规划、防治结合”的原则，举一反三地从严、从深、从细排查各类安全隐患，做到横到边、纵到底，不留死角、不留盲区。对排查确认的各类安全隐患，必须采取果断措施，能整改的立即整改，不能立即整改的要严格落实整改计划，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，并采取科学严密的监控防范措施，严防隐患发展成为事故，严防类似隐患的重复出现。对隐患排查不全面、不及时采取有效措施治理隐患的，从严追究有关责任人的责任。

8、 加强员工不安全行为梳理。员工不安全行为往往是造成事故的最直接、最主要的原因，所以我们可以说控制员工不安全行为基本就控制了事故发生的根源。

9、 建立激励机制，提高员工参与安全工作的积极性。将hse考核与效益工资及安全结构工资紧密挂钩，每月按照工资总额的一定比例进行考核。

10、 深入推进应急管理，健全应急管理体系，提升重大事故防范水平。立足于危害因素的超前管控，进一步建立健全包括预案、组织和运行机制等在内的应急管理体系，加强应急预案的编制、培训、演练和应急救援队伍建设，落实应急物资与装备，提高应急和实战能力。

管理体系建设实施方案：hse管理体系建设实施方案

为认真贯彻落实神华集团____年实施hse管理体系的精神，加快全面实施hse管理体系建设步伐，全面推进hse管理体系建设，提高我厂的管理水平，特制定此方案。

一、工作目标

通过开展hse管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛局面，引领和推动hse体系建设水平的整体提高，争取在____年的下半年体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务。

二、组织机构

领导小组下设“hse管理体系”办公室，办公室设在安监科，负责hse管理体系的日常管理工作。

组长职责

1、hse管理体系建设小组组长由厂长担任，全面责任焦化一厂hse管理体系的具体实施及日常管理工作。

2、组织制定并颁布焦化一厂hse管理方针、目标及相关制度。

3、组织建立相关的体系文件，并不断修订完善。

4、为实施、保持和改进hse管理体系配备必要的资源。

5、组织并实施焦化一厂hse管理体系的定期内审工作。

副组长职责

1、协助组长组织制定hse管理体系方针、目标。

2、负责监督检查操作规程、安全生产制度、安全技术措施的落实与执行情况，为建立hse管理体系创造良好的作业环境。

3、组织小组成员对hse管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我厂运行的体系文件。

小组成员职责

1、负责组织员工进行危害因素辨识、评估，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查现场执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。

2、编制hse管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。

3、负责对人员不安全行为进行统计分析、认定、责任追究和行为校正。

5、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定hse管理体系《考核评分标准》，对体系管理进行定期、定性和定量考核。

三、实施步骤及方法

(一)实施步骤

“hse管理体系全面实施”分五个阶段进行:

第一阶段是部署动员阶段(____年4月8日至6月5日)

根据公司要求制定适合我厂的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以焦化一厂厂长为组长的组织领导机构，召开hse管理体系专题会议进行全面动员和部署，确保到____年底圆满完成公司下达的各项工作任务。

第二阶段是全面推进阶段(____年9月至10月1日)

按照工作任务目标，将管理体系工作细化，制定切实可行的方法步骤，切实推进hse管理体系建设工作的稳步实施。完善焦化一厂的hse管理体系相关文件。

第三阶段是自查提高阶段(____年10月5日至12月3日)

按照hse管理体系建设标准和目标要求，展开自查自纠活动，认真查找工作中存在的问题和薄弱环节，及时进行整改和提高。

第四阶段是总结验收阶段(____年12月至____年2月)

加强与兄弟单位的交流学习，借鉴先进经验，不断提高hse管理体系建设水平，在已取得成绩的基础上，继续有所创新和突破。对hse管理体系建设工作进行全面总结，查缺补漏。

(二)实施方法

1、加强组织领导，明确责任，为开展hse管理体系工作提供组织保障。hse管理体系贯彻落实工作由各车间、各部门的一把手负总责，各工段(班组)、员工个人负责本岗位、本工种的操作程序和操作标准的落实，确保各负其责，形成合力。

2、坚持反复学习、系统学习，全面掌握hse管理体系知识。厂部将分阶段、分层次的对全厂员工培训。首先组织厂领导及分管各车间的主任、主管、工段长参与学习，使厂领导和各部门领导从本质上理解hse管理体系的含义及具体实施过程。之后由车间牵头以班组为单元，组织员工进行日常的hse管理体系的学习。使焦化一厂从决策层到操作层统一思想、统一意识、上下一心共同为实现焦化一厂的hse管理体系目标奋斗。将hse的概念深入到每一位员工心中。

3、针对本厂的实际，进一步完善和改进体系，做到持续改进。在员工培训的基础上，将组织以工段长为主的各岗位展开危害因素的辨识工作。并对辨识出的危害因素进行分类、分级梳理，制定相应的管理标准和管理措施。为风险预控打下坚实的基础。并以此为基础修订和完善体系文件。

4、要把实施hse管理体系与五型企业建设相结合。紧紧依靠科技进步，积极学习借鉴国内外先进的管理经验和技术手段，大力推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，进一步优化生产系统和生产工艺。

5、强化员工安全工作程序和管理标准落实，深入推进风险预控管理。一是加强班前风险评估工作，班前会要针对本岗位、本班具体工作可能存在的危害因素进行辨识和评估，并提问抽查员工班前风险评估情况。二是考核人员在现场检查的过程中，要抽查各岗位工对本岗位操作规程、风险预控、应急避灾等方面掌握情况。三是各车间结合风险管理标准内容，进一步修订危害因素管控卡，并组织员工认真学习落实。

6、探索科学的考核方式，严格考核，推进体系持续改进。由体系管理小组制定考核评分标准，将各部门、车间的责任划清，各负其责，并按考核标准定期对各部门考核，检查现有体系中存在的问题，改进体系环境，真正实现pdca的管理模式。

7、加强重大危险源的管控，举一反三，切实抓好隐患排查整治工作。各车间、部门要紧密结合过去检查存在的问题和隐患，立足于“治隐患、防事故”和“全面排查、整体规划、防治结合”的原则，举一反三地从严、从深、从细排查各类安全隐患，做到横到边、纵到底，不留死角、不留盲区。对排查确认的各类安全隐患，必须采取果断措施，能整改的立即整改，不能立即整改的要严格落实整改计划，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，并采取科学严密的监控防范措施，严防隐患发展成为事故，严防类似隐患的重复出现。对隐患排查不全面、不及时采取有效措施治理隐患的，从严追究有关责任人的责任。

8、加强员工不安全行为梳理。员工不安全行为往往是造成事故的最直接、最主要的原因，所以我们可以说控制员工不安全行为基本就控制了事故发生的根源。

9、建立激励机制，提高员工参与安全工作的积极性。将hse考核与效益工资及安全结构工资紧密挂钩，每月按照工资总额的一定比例进行考核。

10、深入推进应急管理，健全应急管理体系，提升重大事故防范水平。立足于危害因素的超前管控，进一步建立健全包括预案、组织和运行机制等在内的应急管理体系，加强应急预案的编制、培训、演练和应急救援队伍建设，落实应急物资与装备，提高应急和实战能力。

管理体系建设实施方案：餐饮公司绩效考核管理体系设计方案

**餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理体系设计方案

第一章总则

适用范围

本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量考核相结合；

多角度考核；

公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

第二章考核组织管理

公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：

负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；

审核公司一般员工的年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理制度的实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

协调、处理员工考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

经营办职责

公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：

负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；

根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；

通报公司部门、项目考核工作情况；

负责部门、项目考核最终结果的公布。

各部门、项目负责人的职责

负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；

负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；

负责制定本部门、项目员工的考核指标；

负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第三章

考核方法

考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3－1考核周期表

考核对象

公司高管人员

年度考核

经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员

季度考核、年度考核

采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工

月度考核、年度考核

房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员

项目考核、年度考核

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。

表3－2考核关系表

高管人员

直接上级

部门负责人

直接上级、同级、直接下级

一般员工

直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（kpi）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（kpi）。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。

态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。

能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。

关键业绩指标（kpi）设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

关键业绩指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；

直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。

关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。

考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）

定性指标的考核结果确认

定性指标按照“a：超出目标、b：达到目标、c：接近目标、d：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。

表3－3定性指标评分等级定义表

考核得分

120–1051007065-0标准

a：超出目标

b：达到目标

c：接近目标

d：远低于目标

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩

实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

考核结果的分布

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。

优良中

基本合格

不合格

高

考核分数

低

图1考核结果参考分布图

表3－4考核结果强制分布对照表（参考）

综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

强制分布比例

5%-10%

15%-20%

其余

15%-20%

5%-10%

表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）

考核得分

110－1____5－11095－10585－95≤85综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

第四章

月度、季度考核

月度、季度考核维度

各级部门负责人

部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：

表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标70%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

管理绩效

工作任务管理30%

人员管理

其他员工

其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：

表4－2其他员工考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标80%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

态度20%

月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。

确定任务绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，确定考核结果

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。

第五章

个人年度考核

个人年度考核对象

年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。

其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。

个人年度考核维度

年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

个人年度考核流程

每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。

各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。

薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第一节

个人年度综合考核

个人年度综合考核的维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

公司高管

表5－1公司高管人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

绩效合同得分

董事会或总经理90%

周边绩效

同级10%

部门负责人

表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办

30%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办60%

周边绩效

同级10%

一般员工（部门副职相同）

表5－3一般员工考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办10%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办90%

个人年度综合考核结果的用途

个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

职务等级升降

表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。

工资等级升降

年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

年终奖分配

在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。

岗位职务聘任

年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

培训

针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第二节

个人年度能力评价

能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。

评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表5－4评价关系表

评价对象

评价关系

各部门负责人（包括部门副职）

直接上级、同级、下级评价

一般员工

直接上级、部门同级评价

第六章

部门考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。

考核周期

部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。

考核关系

经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度考核。

考核维度及权重

部门考核维度及权重见下表：

考核维度

考核人

年度考核权重

任务绩效指标考核

经营办90%

满意度调查

经营办10%

部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。

第七章

项目考核办法

项目考核对象

此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。

考核周期

项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。

考核组织

项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。

项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：

负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；

负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；

负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；

会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；

协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；

负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；

项目考核指标及权重

表7－1项目考核指标权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

项目质量

评审小组40%

项目进度控制

评审小组20%

项目经费控制

评审小组30%

项目效益

评审小组10%

不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。

项目考核流程

项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。

经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。

项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。

项目成员的个人考核

项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。

考核结果的用途

项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。

第八章

申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

申诉受理

综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：

员工对考核结果有异议

n

提交申述表

综合办调查情况

是否受理

解释原因

y

能否进行协调

n

y

协调解决

上报考核管理委员会处理

表8－1员工申诉表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

（）考核

（）薪资、福利

（）其它

申诉内容

接待人

申诉日期

表8－2员工申诉处理记录表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

（）考核

（）薪资、福利

（）其它

申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录

问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备注：

第九章附则

考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。

本方案由公司综合办负责解释。

本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。

本方案自颁布之日起实施。

管理体系建设实施方案：绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计方案

目录

第一部分

总则

一目的

二释义

三基本目标

四基本原则

五适用范围

六考核者

七被考核者

八绩效管理内容

九绩效考核时间和频次

十绩效管理程序

十一绩效评价等级标准

第二部分

公司绩效管理

一释义

二公司绩效管理内容及考核频次

三个人绩效与组织绩效挂钩方式

第三部分

部门绩效管理

二部门绩效管理内容及考核频次

三月度绩效管理实施

四季度度绩效管理实施

五年度绩效管理实施

第四部分管理人员绩效管理

二绩效管理内容及考核频次

三季度绩效管理实施及结果整合

四年度绩效管理实施及结果整合

第五部分

非管理人员绩效管理

三月度绩效考核实施及结果整合

四季度绩效管理实施及考核结果整合

8五年度绩效管理实施及考核结果整合

8第六部分绩效管理结果应用

8一释义

8二考核结果与绩效工资

8三绩效改进计划

9四薪资调整

9五员工发展档案

9六降/免职

9第七部分kpi指标的设定

9一销售体系

9二技术体系

10三生产体系

10四管理支持体系

第一部分总则

为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。

绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。

1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

5.5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。

1.1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5.5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。

6.6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。

本绩效管理规程适用于以下组织和人员：

1.1.某某公司下属各部门；

2.2.所有某某公司正式员工，但不包括以下人员：

2.1.2.1.公司董事长、总经理

2.2.2.2.兼职、特约人员

2.3.2.3.试用上岗时间不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工

在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。

本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。

被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。

1.1.从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。

1.1.1.1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。

1.2.1.2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2.2.从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

2.1.2.1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。

2.2.2.2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。

2.3.2.3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。

1.1.任务绩效

步骤一：计划

考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；

考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏*同签字确认；

步骤二：工作执行

任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；

考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；

步骤三：考核实施

考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；

被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；

步骤四：考核申诉与绩效面谈

行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；

考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；

已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；

对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；

没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

2.2.周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。

十一绩效评价等级标准

在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：

等级

目标达成情况

说明

a（9-10分）出色

145%以上

工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。

135—145%

b（7-8分）优良

125—135%

工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

115—125%

c（5-6分）可接受

105—115%

工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

95—105%

d（3-4分）需改进

85—95%

工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

75—85%

e（1-2分）不良

60—75%

工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

60%以下

第二部分

公司绩效管理

一释义

公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。

二公司绩效管理内容及考核频次

对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《年度规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。

1.1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。

2.2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。

三个人绩效与组织绩效挂钩方式

管理层级/职位系列

基本工资

绩效工资

公司绩效

部门绩效

个人绩效

高级经理

60%

30%

—

10%

中层经理

技术

60%

20%

15%

5%

职能

70%

10%

15%

5%

销售

50%

15%

20%

10%

职员

技术

80%

10%

10%

5%

职能

70%

5%

10%

15%

销售

50%

10%

15%

25%

第三部分部门绩效管理

一释义

部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。

二部门绩效管理内容及考核频次

根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。

生产体系

注塑车间总装车间

销售体系

营销部驻沪办

技术体系

产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部

管理支持体系

行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划

对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。

所属体系

任务绩效

周边绩效

生产体系

月度

销售体系

月度

技术体系

季度

管理体系

季度

支持体系

季度

季度

支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。

三月度绩效管理实施

生产体系和销售体系——

月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。

四季度度绩效管理实施

1.1.技术体系和管理体系

季度绩效水平=季度任务绩效

2.2.支持体系

季度绩效水平=季度任务绩效*0.4 季度周边绩效*0.6五

五年度绩效管理实施

1.1.生产体系和销售体系

年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。

年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。

2.2.技术体系和管理体系

年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。

年度绩效水平=∑（季度绩效）/4。

3.3.职能体系

年度绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6 ∑（季度绩效）/4*0.4。

第四部分管理人员绩效管理

一释义

管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。

二绩效管理内容及考核频次

针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。

管理层次

任务绩效

管理绩效

决策层

季度

年度

中层管理者

季度

年度

管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。

三季度绩效管理实施及结果整合

季度绩效水平=所在组织季度整体绩效

1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司季度综合绩效水平

季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平

2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合

季度综合绩效水平=所在部门季度绩效

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3 季度综合绩效水平*2/3四

四年度绩效管理实施及结果整合

年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。

1.1.公司决策层

其任务绩效即为公司年度绩效水平

年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4 管理绩效*1/4与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平

2.2.公司中层

其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平

年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75 管理绩效*0.25与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3 年度综合绩效水平*2/3第五部分

第五部分非管理人员绩效管理

一释义

依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。

二绩效管理内容及考核频次

对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。

所属职系

任务绩效

周边绩效

生产职系

月度

销售职系

月度

技术职系

季度

季度

支持职系

季度

季度

对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。

三月度绩效考核实施及结果整合

月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。

1.1.生产职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6 部门月度绩效*1/3 月度综合绩效水平*1/22.2.销售职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5 部门月度绩效*3/10 月度综合绩效水平*1/2四

四季度绩效管理实施及考核结果整合

1.1.生产职系和销售职系

季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/32.2.技术职系和支持职系

季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6 季度周边绩效*0.4与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4 部门季度绩效*1/4 季度综合绩效*1/2五

五年度绩效管理实施及考核结果整合

年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。

年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4第六部分

第六部分绩效管理结果应用

一释义

绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。

绩效管理结果主要运用于以下几个方面：

1.1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；

2.2.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；

3.3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

4.4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

二考核结果与绩效工资

在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准：

等级目标达成情况绩效工资比例

说明

a（9-10分）出色

145%以上

150%

超额绩效工资

135—145%

135%

b（7-8分）优良

125—135%

125%

115—125%

115%

c（5-6分）可接受

105—115%

105%

95—105%

100%

基础绩效工资

d（3-4分）需改进

85—95%

85%

75—85%

70%

e（1-2分）不良

60—75%

55%

60%以下

三绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

四薪资调整

依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

五员工发展档案

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

六降/免职

对于年度绩效考核结果为“e”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

对于管理人员述职评价结果为“e”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。

第七部分kpi指标的设定

通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。

一销售体系（举例）

部门或岗位

关键绩效指标

信息跟踪方式

业务人员

销售额

销售统计

销售费用

财务数据

市场占有率

市场调查

销售线性度

月度销售指标完成统计

货款回笼率

财务数据

客户满意度

满意度调查数据

市场策划

市场数据收集及时准确

报表

市场分析价值

市场结果

品牌知名度

市场调查

促销活动的效果和效率

促销期间的销售增长

广告的效果和效率

市场调查

内部客户满意度

周边绩效评价

管理(部长)费用控制

财务数据

人力资源管理相关指标

指标分析

内部客户满意度

周边绩效评价

二技术体系

部门或岗位

关键绩效指标

信息追踪方式

三生产体系

部门或岗位

关键绩效指标

信息跟踪方式

四管理支持体系

部门或岗位

关键绩效指标

管理体系建设实施方案：公司培训管理体系提升方案

一、主要目标

使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时，合理开发利用人力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，休戚与共的关系；

通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制；

通过实施培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、提升专业化管理能力，进一步夯实基础，科学管理，以达到工作效率、经济效益的提升。

二、公司培训管理体系包含内容

1、公司内训实施三级培训管理机制

（1）三级培训管理机制含义

一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训计划，培训内容包括：新员工培训、管理人员培训、led专业知识培训，专项培训（如晋升培训、转岗培训等）；

二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训；

三级：由分厂对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，分厂负责，各分厂由一名兼职培训员负责本厂专业操作技能及常规能力培训；

（2）公司所有内部培训工作均适用三级培训管理机制；

（3）公司培训管理体系所覆盖的培训网络包括：企业内训、委外培训、自我培训、其他培训等；培训网络下一切培训均应在培训管理体系下实施；

2、委外培训：由公司委派员工或由员工申请经公司同意参加学历类、学位类、资格类、职业证类的在职培训，或脱产进修、研讨交流等；

3、自我培训：公司鼓励不影响工作的前提下，利用业余时间参加自学考试或其他函授学习的自我培训。

三、公司培训体系组织架构

公司培训领导小组小组

公司内训师

部门负责人

人力资源部

兼职讲师

培训专干

备注：

1、实线代表直接隶属关系，虚线代表配合协作关系；

2、公司培训领导小组组长由总经理担任，组员为公司总监以上管理人员；

3、公司内训师成员人力资源部特聘，由部门各岗位业务、技术、管理等方面专家担当，协助实施各项培训工作；

4、培训组织出现或将出现专兼职讲师因离职、升迁等原因造成岗位空缺时，各部门领导应及时报告公司人力资源部以便重新招聘或选报人员并进行相应的培训，保证培训工作的连续进行；

5、为及时更新内训师和兼职讲师知识，提高培训人员的技能与技巧，人力资源部定期（一年一次）组织对内训师和兼职讲师进行培训。

四、公司培训管理及体系的运行

1．员工培训坚持“内培为主，外培为辅；岗位培训为主，学历培训为辅；技能培训为主，理论培训为辅；专业对口，学用一致；先急后缓，统筹兼顾”的原则，并按形式多样，投资少，周期短，见效快与适用性强的要求，公司统一安排，从严控制。

2．培训计划的制定与修改：

（1）年度计划的制定：各部门应于本年度元月份将培训计划报公司人力资源部，经人力资源部进行汇总与审核并结合公司经营发展目标与人才培养计划，拟定出公司当年度培训工作计划草案，经公司培训工作领导小组讨论通过后，即形成公司当年的培训工作年度计划并发文件。

（2）年度计划的执行：各部门或单位务必按照公司年度计划的要求，针对具体培训项目，制定相应的实施方案，并报公司人力资源部审批备案。实施方案通过审批后，各专兼职培训员应按具体要求认真组织实施。

（3）培训计划的修订：凡需修订的计划项目，均需书面报告人力资源部。重大培训项目的修订则需经培训工作领导小组审批同意。培训教程原则上一年修改一次，各部门不得私自修改。

（4）培训总结与评估：培训项目实施完毕，各专兼职培训员应及时组织培训评估与总结，评估与总结报告交人力资源部并作为培训员月、季、年度考核依据。财务部门必须在人力资源部审查签字后，才能报销所有培训费用。

3．实行定期检查与报告制度

（1）各部门应按月将工作总结上交人力资源部，人力资源部每季度对各部门培训工作进行检查，检查内容为：计划项目的组织实施情况与记录、员工培训档案管理与完善等。

（2）人力资源部每季度向培训工作领导小组报告公司培训实施情况，并要求提出改进方案或意见。每年年末应召开各级领导、员工代表及培训先进工作者参加的培训工作总结与表彰大会。主要是对一年来培训工作进行总结，对培训工作优秀者进行表彰。

五、职能职责划分

1．培训领导小组职能：

（1）统筹、领导、监督公司各项培训工作的开展；

（1）审核人力资源部提交的全公司年度培训计划及临时培训计划；

（2）审核人力资源部提交的全公司年度培训费用预算与临时培训费用预算；

（3）负责培训专款与培训物资落实工作，并监督各部门使用；

（4）审核人力资源部提交的年度培训总结报告；

（5）审核公司内训师任职资料包括个人档案、岗位职责、任职资格、所授课程等；

（6）组织公司年度培训工作会议，安排各部门相关培训工作。

2．组长职责：

（1）培训领导小组组长为全公司培训工作的领导者、监督人；

（2）审批人力资源部提交的全公司年度培训计划与临时计划；

（3）对专项培训的培训费用与物资审批与签发；

（4）审批人力资源部提交的年度培训总结报告；

（5）签发公司内部培训讲师的邀请函；

（6）主持召开公司年度培训工作会议；

（7）参加公司培训工作相关活动。

3．培训领导小组成员职责：

（1）协助组长完成培训工作的监督职能；

（2）协助组长完成公司年度培训计划及临时培训计划的审核职能，并提出合理建议；

（3）协助组长完成年度培训费用预算的审核职能，并提交合理建议；

（4）负责培训费用与物资合理使用的落实工作；

（5）协助组长审核全公司年度培训总结报告，并提出合理建议；

（6）参加公司组织的年度培训工作会议，并提出合理化建议；

（7）其他与培训工作相关事宜；

4．人力资源部培训职能：

（1）人力资源部为公司培训工作的主导核执行部门，直接对培训领导小组负责；

（2）建立并完善公司培训管理体系，汇编公司《培训手册》；

（3）根据各部门制定的年度培训计划，向培训领导小组提交公司合理化年度培训计划书；

（4）配合各部门培训工作开展，并监督各项培训工作的实施；

（5）对公司一切培训活动按培训管理体系进行规划；

（6）制定公司培训考核管理制度，提交公司培训考核方案，并监督各部门具体培训考核工作的实施；

（7）建立培训工作所需相关资料及资源体系，确保公司培训工作均能资源共享；

（8）根据各部门提交的培训费用预算，拟定公司年度培训费用预算；

（9）提交公司年度培训工作总结报告；

（10）其他培训工作相关事宜。

5、人力资源部培训专干职责：

（1）对人力资源部部长负责，并向其汇报工作；

（2）制定培训管理规定；

（3）制定培训费用及物资管理规定；

（4）制定培训考核管理规定，并组织实施考核工作；

（5）明确培训组织与职责划分；

（6）制定培训实施流程；

（7）建立培训员与讲师团档案；

（8）与各相关部门协调配合，组织实施培训工作；

（9）负责与外部培训机构、公司保持良好合作关系；

6、公司内训师岗位职责：

（1）讲师对本部门负责人负责，与人力资源部为协作、配合关系；

（2）讲师由本部门推荐的具有专业技术知识与授课能力的内部人员担当；

（3）制定本部门行之有效的培训工作计划、课程及讲义；

（4）负责完成本部门相关培训工作；

（5）配合人力资源部制定本职范围内培训内容及工作流程；

（6）配合人力资源部制定本职范围内考核项目；

（7）配合人力资源部实施本职范围内培训考核工作；

（8）保证所授课程的实际成效与质量，不断吸收同行业本部门、本岗位先进知识与理念，确保课程的更新与创新。

六、培训流程及方式：

1、培训需求提出方式：

个人提交

部门提交

人力资源部统一安排

员工将自己的培训需求交至所属部门负责人，部门负责人将汇总的部门人员培训需求交至人力资源部

公司各职能部门根据部门工作的需要，在年末提出下一年度所属员工的培训计划，报人力资源部审批

人力资源部每年年末根据公司战略发展的需要，制定出下一年度员工的培训计划，报公司培训领导小组审批实施

2、员工培训管理流程

开始

②培训需求分析

①提出培训需求

结束

总经理

人力资源部

各职能部门

确定培训的项目

④培训效果评估

③制定培训计划

培训内容

培训方法

培训目标

培训结构

培训实施

配合

审批

其他

3、外培审批流程：

总经理批准

企管总监审批（两天内）

部门负责人审批（一天内）

部门主管领导审批（两天内）

人力资源部审批（两天内）

管理体系建设实施方案：酒店全面质检管理体系方案

一. 组建酒店质检网络

(一) 目的 扩大质检层面，强化质检意识，形成质检体系，创造人人关心质量气氛以及深化质检力度的目的。

(二) 作用 质检网络的良性动作，将起到全方位、立体化、群众性的监督检查体系作用。

(三) 质检网络组织机构

1. 总部:质检部 分部:各部门(前厅部、管家部、餐饮部(楼面/厨房)、娱乐部、工程部、市销部、保安部、财务部、行政传讯部)

2. 网络成员:各部门挑选一名质检网络成员。

(四) 网络成员工作职责:

1. 建立《质检网络信息》登记本，将本部门的质检信息及时记录在《登记本》上，并及时将信息反馈给部门经理。

2. 负责协助部门经理督导、检查本部门员工在职业道德、服务态度、着装仪表、礼节礼貌、服务语言、形体动作、劳动纪律、服务效率、总体协调、客人满意程度十个方面的落实情况。

3. 积极报道本部门的先进人物和先进事迹。

4. 每月参加一次质检网络会议，通报各部门本月的宾客表扬、宾客投诉和劳动纪律方面的情况。 5. 每月组织一次本部门的案例分析培训课程，针对发生在本部门的宾客投诉案例进行剖析，力求达到举一反三的教育效果。

二. 建立宾客意见收集中心

(一) 目的 在员工中树立宾客意见是酒店财富的观念，让酒店每一位员工均意识到我们的真正老板是客人，酒店服务时刻要以宾客需求为中心。

(二) 作用:及时了解、反馈宾客需求，为宾客提供个性化服务。

(三) 常设机构:质检部

(四) 分部:

1. 大堂副理:客人的任何建议、意见或投诉都必须详细记录在大堂副理的《log-book》上，于每周六上午汇总反馈至质检部。

2. 顾客关系经理:每天需要直接与入住客人(至少5位)进行宾客沟通，征询客人对入住接待、客房、餐饮、康乐等方面的意见或建议，及时反馈给部门经理，并记录在《质检网络登记本》上;重点征询入住接待的服务、效率和员工表现。

3. 各餐厅:经理或主管每天需要直接与到餐厅消费的客人(至少2位)进行宾客沟通，征询客人的意见，及时反馈给部门经理，并记录在《质检网络登记本》上;重点征询:餐饮服务、效率、出品和用餐环境。

4. 宴会服务部:每一次的宴会均要求有宾客意见反馈，征询重点:宴会服务、效率、出品、环境、设备。

5. 管家部:要求将《宾客意见征询表》统一摆放在《服务指南》上面，服务员要主动与客人接触，离店时征询客人的意见。管家部每天须将客人填写的《征询表》及时反馈给质检部。

6. 市销部:质检网络人员要求定期拜访长住客， 了解客人需求;此外，要求将销售部客户对酒店各部门服务、效率、协调等方面的信息及时反馈给部门经理，并记录在《客户意见反馈表》上。

7. 娱乐部:经理每天需要向消费客人(至少两位)征询意见，并记录在《质检网络信息登记本》上，重点征询:楼面服务效率、出品和节目演出质量。

8. 工程、消防安全:要求质检网络人员将违反安全条例及节能制度的员工或部门记录在《质检网络信息登记本》上，定期抽查员工消防知识。

三. 建立宾客投诉处理中心

(一) 目的 让客人感受到他们的任何意见、建设或投诉都能够得到酒店的足够关注，挽回宾客对酒店失去的信赖。

(二) 作用:及时跟踪、处理宾客投诉。

(二) 常设机构:大堂副理和质检部。

(三) 处理宾客投诉要求:

1. 未离店客人的投诉，责任部门需要在客人离店前予以解决或答复客人处理时限。

2. 已离店客人的投诉，责任部门在三天内需通过致电、信函等方式跟客人取得联系，给客人反馈酒店的调查或处理意见。

3. 较为严重的投诉，酒店将以总经理亲笔签署的信函给客人发致歉信。

四. 建立宾客表扬与投诉奖惩制度

(一) 质检部每月将统计宾客表扬和投诉数量。

(二) 质检部每个季度将评选出前3名客人书面表扬最多的员工，第一名奖 励200元，第二名奖励150元，第三名奖励100元。

(三) 质检部每个季度将评选出3个受到客人书面表扬最多的小部门，由酒店予以通报表扬，并作为年度最佳先进部门评选的主要依据。

(四) 由于人为因素(例如:微笑不足、服务态度差、服务效率低、操作不当、业务不熟、工作失职等)引起客人有效投诉的责任人，予以扣分，从一分起至二十分止，1分等于工资总额的1%;当值主管或当值经理将视员工受到客人投诉的情节轻重负上连带责任。

五. 召开质检网络会议及出版质检月报。 每月下旬由质检部主持召开当月质检网络会议，质检网络成员参加。然后，由质检部在月底出版当月质检月报，下发至各部门。

管理体系建设实施方案：某餐厅绩效考核管理体系设计方案

目录

第一章总则 1

第二章考核组织管理 2

第三章考核方法 4

第四章月度、季度考核 9

第五章个人年度考核 11

第一节 个人年度综合考核 12

第二节 个人年度能力评价 14

第六章部门考核 15

第七章项目考核办法 16

第八章申诉及其处理 18

第九章附则 20

附录一管理绩效指标定义表 21

附录二周边绩效指标定义表 22

附录三态度指标定义表 23

附录四能力评价指标定义表 24

附录五能力评价评分表设计及填表说明 29

附录六员工满意度调查表 32

附录七协作满意度调查表 33

附录八个人考核表格示例 34

附录九部门年度考核表格示例 37

附录十项目考核表格示例 38

附录十一:绩效考核指标示例 39

第一部分 高管人员关键业绩考核指标 39

第二部分 各部门任务绩效考核指标 42

第一章总则

第一条 适用范围

本方案适用于济公沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

第二条 考核目的

1. 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现;

2. 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;

3. 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条 考核原则

1. 以提高员工绩效为导向;

2. 定性与定量考核相结合;

3. 多角度考核;

4. 公平、公正、公开。

第四条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

1. 薪酬分配

2. 职务晋升

3. 岗位调动

4. 员工培训

第二章考核组织管理

第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下:

1. 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则;

2. 审核公司一般员工的年度考核结果;

3. 最终处理员工考核申诉。

第六条 公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责:

1. 制订员工考核管理制度的实施细则;

2. 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;

3. 对考核过程进行监督与检查;

4. 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况;

5. 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;

6. 协调、处理员工考核申诉的具体工作;

7. 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;

8. 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第七条 经营办职责

公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责:

1. 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则;

2. 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行;

3. 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办;

4. 通报公司部门、项目考核工作情况;

5. 负责部门、项目考核最终结果的公布。

第八条 各部门、项目负责人的职责

1. 负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理;

2. 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉;

3. 负责制定本部门、项目员工的考核指标;

4. 负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总;

5. 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

6. 为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

管理体系建设实施方案：配电工程

****工程安全管理体系方案

审核人：

批准人：

编制日期：*年*月*日

目录

1、工程概况

2、安全生产目标

三、安全生产管理制度实施

1、落实安全生产管理制度

2、建立健全安全生产管理制度

3、建立健全安全生产管理机构

4、安全教育制度

5、安全设施验收制度

6、安全检查制度

四、安全措施

五、安全工作规定

六、施工临时用电安全管理规定

一、工程概况

工程名称：

工程地址：

工程内容：配电室设备的采购安装调试、1台箱式变电站设备采购安装调试、约27公里电缆采购敷设。

二、安全生产目标

本工程安全目标：实现工程施工全过程“六无”，即无死亡、无重伤、无倒塌、无中毒、无爆炸、无重大机械交通事故；施工期间职工负伤率控制在0.5%以下，争创“安全样板工程”。

1、建立健全安全生产管理制度

根据****工程项目安全管理文件及我司的有关安全生产政策、法规、规范和标准，结合本工程项目的实际情况，制定项目经理部的安全生产管理制度。

2、落实安全生产管理制度

（1）建立并完善以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导地开展安全管理工作。

（2）建立各岗位人员安全生产责任制，明确其安全责任，抓制度、责任制落实，定期检查安全责任制的落实情况。

（3）坚持特殊工种持证上岗制度，杜绝无证上岗操作行为。

（4）管理与操作人员均需与项目经理部签定安全协议，向施工项目作出安全保证。

坚持“安全第一，预防为主”组织施工生产是我司的安全施工的基本目标。为了在本工程中，我司建立以项目经理为组长的安全生产领导小组，全面负责并领导本项目的安全工作，同时建立健全安全保证体系（详见下附图：《安全生产保证体系框架图》）。并建立健全各种安全管理规章制度，以经济手段进行安全生产管理，防止工伤事故发生。安全生产管理既依靠操作人员的自觉行为，更依靠严明的奖罚制度，对违章者实行经济处罚，对安全生产做得好的予以奖励，激发施工人员参与安全生产活动的热情。

安全生产保证体系框架图

安全保证体系

组织机构

安全制度

方案编制

项目经理

现场负责人

专职方安全员

作业组安全员

作业人员

安全检查记录

安全技术交底

临时用电施工组织设计

安全措施检查

纠正措施记录

工伤事故记录

进场三级教育

支撑系统安全技术措施

分项工程安全技术措施

班前安全活动

安全检查

序号

姓名

性别

职务男

项目经理男

土建工程师男

安全专责男

技术专责男

电气工程师女

材料负责人8女

资料员9男

质量负责人

定期进行安全意识教育，新工人上岗教育，各工种结合培训进行安全操作规程教育，对具体的分部分项工程及新材料的使用进行技术安全交底。

本工程应对下列设施执行验收挂牌制度。

(1)全部垂直运输设备

(2)活动悬挑平台

(3)各种洞口临边围栏及防护设施

(4)为作业安全、机电安全防水需要专门配置的各种设施。

工地每月一次全面检查，班组每天进行一次定期检查，由安全员实施，每个作业班结合上岗安全交底，每天安全上岗检查，通过安全检查活动，不断提高和加强安全意识，落实安全制度和安全措施，并且通过检查活动本身可以发现和解决隐患。

一个“第一”：牢固树立“安全第一，预防为主”思想；

二个“贯彻”：贯彻“五同时”，贯彻对事故及未遂事故的“三不放过”。

三个“落实”：

（1)职责上落实各级安全生产责任制度；

（2)组织上落实安全管理网络；

（3)措施上落实施工项目的安全防范措施。

四个“狠抓”：

（1)狠抓对违章违规检查、教育、处罚；

（2)狠抓登高作业及高处作业签证制度；

（3)狠抓施工现场安全用电；

五个“确认”：

（1)从职工安全操作规程学习到现场作业点安全措施的确认。

（2)从劳防用品正确穿戴齐全到机具可靠使用的确认。

（3)从布置任务同时到布置安全到作业点工人站位选择、上下左右前后的确认。

（4)从危险性作业的预分析到对策措施的确认。

（5)从查出隐患及时整改到违章违规教育处罚的确认。

“十个不准”:

(1)不准将工程项目转包于他人。

(2)不准不戴安全帽或不扣安全帽带进入施工作业现场。

(3)不准劳防用品穿戴不齐进入施工现场。

(4)不准擅自搬动安全标志、安全防护装置及警戒线。

(5)不准穿越警戒区域。

(6)不准擅自拉接临时用电线路和摸弄电器设备。

(7)不准用氧气吹扫身上灰尘和充气打轮胎，接用风镐、通风。

(8)不准高处向下乱抛物件和工具、高处作业未系扣安全带不准作业施工。

(9)不准无证进行特种作业。

(10)不准在禁火区域内擅自动火。

“十个百分之百”:

(1)百分之百签订《安全承包责任协议书》

(2)百分之百做好安全方案，落实好施工各项防范措施

(3)施工人员要百分之百经过三级安全教育

(4)对业主分包给外协单位的工程项目，也应百分之百进行安全交底，并填写“安全交底表”，对要害区域施工的外协单位，需指派专人安全监护。

(5)水、电、风、汽（气）等的停送，要百分之百实现业主主管部门的命令票作业制度，并派专人进行安全监护。

(6)各种设备、工具、脚手架、钢丝绳、吊索具要百分之百检查，做到完好可靠，确保安全。

(7)各种起重设备和各种车辆的安全防护装置，要百分之百齐全可靠，实行专人操作、专人指挥。

(8)施工用电要百分之百规范化，由业主有关部门负责督促，确保安全用电。

(9)单体项目竣工后，要百分之百通过设计和业主有关部门有关部门验收，“四有四必”防护设施必须齐全有效，做到工完料清、工完尾清、工完资料清。

五、安全工作规定

(1)严格执行公司安全监护工作准则，组织安全监护网络；对每个施工点，指派一名责任性强、业务熟悉的同志负责施工现场的安全监护。

(2)在进入施工现场前，必须对所有施工人员进行针对性的安全教育和安全交底。

(3)进入施工区域必须戴好安全帽并扣好安全帽带，施工时必须正确穿戴好劳防用品，必须听从有关领导及现场安全员的劝告和指挥。

(4)各单位所使用的车辆、机械传动设备、工具起重设备、吊索具等要符合使用规范要求；使用前必须认真检查，严禁超负荷及带病使用，必须指定专人操作，专人挂吊指挥；严格执行开动牌制度。

(5)高处作业，提前到业主有关部门办理高处作业签证手续；在采取各类安全防护措施后，方可作业；严禁患有心脏病、高血压等高处作业禁忌病者登高作业。

(6)施工开始前，施工负责人应组织人员全面检查、清理现场，对各种水、电、气等管道等应与业主有关部门有关人员联系、清理，落实可靠的安全措施；并指派专人做好现场的警戒监护。

(7)多层次立体施工时，应安排交叉作业，必须同时施工时，应采取可靠的中间隔离设施，否则不准在同一垂线下方作业；预留井道、孔、洞等要有防护措施。

(8)施工临时用电等，必须由业主有关部门安排接装，确保绝缘、接地良好，并有醒目标志。施工完毕，必须及时拆除，做到“装得安全、用得正确、拆得彻底”。

(11)停电、送电必须有专人负责，严格执行签证制度；向业主有关部门有关部门办理签证。

（12)施工与安全发生矛盾时，应暂停施工，并立即向有关领导汇报。

（13)凡吊车、铲车、运输车辆等人特殊工种作业，必须持证上岗。

（14)进入坑、管、箱等设备内部作业前，必须填写《进入设备内部作业签证单》，经安全部门审核签证，采取可靠的安全措施后，方可施工。

（15)任何人不准擅自拆除安全标志、警戒线；不准穿越、闯入警戒区域。

（16)坚持安全第一，预防为主的前提下，各单位领导要狠抓违章及事故苗子，及时整改安全隐患，发生险肇事故要严格做到“四不放过”。

六、施工临时用电安全管理规定

（1)临时用电搭接使用之前必须在施工总平面图中绘制临时用电线路图，送项目部和业主有关部门报批。

（2)业主负责提供总电源及总电源箱，我公司负责各级分电箱，供用双方责任分办界点是总供电箱的出线接头。

（3)开关箱、配电箱必须分级设置，即业主总电源箱为第一级，其余依次为第二级或第三级，所有配电箱必须设置隔离开关，作业维修时的可靠的电源隔离措施，强调“一机一闸”制度，避免可能发生的误操作。

（4)配电箱设防止雨水沿导线流入箱内的措施，移动配电箱的进出线采用橡皮绝缘软电缆。

（5)工程供电为单独变压器供电一中心点直接接地的供电系统。必须采用三相五线制，即tn-s制，其保护零线须为绿/黄双色线，所有供电电缆须架空设置。

（6)施工用电的配电箱、开头箱及其它电气设备必须保护接地或保护接零，其保护零线或保护接在线须为绿/黄双色线。产生振动的设备，其保护接地或保护零地边接点增加到至少两处。

（7)动力用电与照明用电分开配置；开头箱须采用“一机一闸一漏（漏电保护器）”，并根据负荷容时单独配置，严禁“一闸多机”。

（8)供电管理由专业电气人员负责，所有电气操作人员，持有“特种作业人员操作证”，方能对电气设备进行操作、检修，严禁无证操作。

(9)发现全部或局部停电，是总供电问题，与业主有关部门联系；是分电源总是同使用部门负责用电人员联系，查明原因方可送电。

(10)各种临时照明灯具，安装室外灯具，距地面不低于3米，室内不低于2.5米；特殊场合，必须使用安全电压，安全电压由安全隔离变压器提供。

(11)用电设施定期进行巡视、检查，认真做好记录；发现缺陷和不符合安全用电规定的，要及时处理、解决；业主、我公司双方有责任互相督促、检查，当发现由违章或安全隐患，要责令整改；有严惩违章的或无动于衷的，双方的安全及供电管理人员有权制止作业，并可进行罚款等处理，直至切割电源，待整改落实后，方可送电。