班组管理精细化的创建与创新（优选10篇）

班组管理精细化的创建与创新

班组建设工作在企业的基础管理工作中，虽然处于最末梢，但却极其重要。然而，抓好班组管理精细化的创建与创新，一可以大幅提升企业的管理水平；二可以打造一支高素质的员工队伍，从而有力促进企业可持续发展战略性目标的实现。加强班组管理精细化的创建与创新尤为重要，因为学习是当今时代发展的主题，而创建、创新学习是企业走向成功唯一的发展方向。电力企业由于行业的特殊性，长期处于垄断性经营，造成机制不活，运转不畅。随着电力体制改革的深入，企业由管理型逐步向服务型过渡，同时也加大了换血的力度，一些重要岗位上人才匮乏（特别是技能型人才）的状况逐渐凸现出来，出现了企业引进的人才一时半会儿用不上，现有的人才用不好的情况，这些都严重的制约了企业的发展。

根据这些情况，湖北省电力公司提出了创建学习型企业的要求，这是从顺应时代的需要出发，从企业的生存发展出发的一种战略选择，也是实现服务型、效益型、学习型、现代化、多元化、实力强的省级电力公司战略目标的有力保证。班组作为企业的最基层单位，企业的各种决策、目标最终都得由班组去实现。同时班组在企业学习链中是一个非常重要的中间环节，它联系着企业和员工，起着承上启下的作用。如果把企业比喻成一条大河，班组就是这条河上无数个细小的支流，小河有水大河满，小河无水大河干，如何搞好创建学习型班组的工作，对于企业的发展有着非常重要的意义。

班组管理精细化作为一种新的管理方式，在组织建设中既没有标准模式可以借鉴，又没有现成的样板可以引用，企业的各个方面还有一个需要不断学习，慢慢了解的过程，在探索实践中难免有一些不好把握，把握不住的地方，这就需要我们不断对其进行修正以找到最好的方法，使其更加科学合理化。作为班组管理精细化创建与创新的实践者，笔者也有一些粗浅的想法，望予以指正。

一、在目前班组管理精细化的创建与创新过程中主要有以下几个方面问题掣肘创建工作顺利开展。

（一）对于班组管理精细化创建与创新的认识较为模糊。什么样的班组是管理精细化的创建与创新，怎么样去创建、创新，其最终目的是什么，不明白；错误的认为其创建、创新是一个务虚的工作实际意义不大，因此对于创建、创新的积极性不高；要么认为班组管理精细化的创建与创新是企业和个人的事，只要个人做好了企业做好了，班组做的怎么样都无所谓；或者认为班组管理精细化的创建与创新就是组织大家学习，邀请相关人员不定期的讲讲课，参加几次培训班，参加一些相关的学习活动就行了，至于学习的成效如何，那就是另一回事了。这些概念不清，目的不明的情况在创建、创新过程中都或多或少的存在。

（二）创建、创新中走过场流于形式，意志不坚。也知道班组管理精细化的创建与创新对于企业和员工的发展有好处，但真正落实到行动当中就大打折扣了。创建、创新是一个长期的工作，在学习之初热情很高效果很好，但随着创建、创新过程的深入，热情也慢慢减弱下来，学习的方法，学习的效果也随之时好时坏，出现了不管有用没用先学了再说，盲目的学，摆摆样子，凑凑学习次数的应付检查式的学习，这些都违背了我们班组管理精细化的创建与创新的初衷。

（三）太急于看到创建、创新成果。在如今市场经济时代，企业和个人在投入和付出后，都希望获得最大的利益与回报这是无可厚非的。希望通过班组管理精细化的创建与创新这一载体，能够不断提升企业应变能力，适应能力，创新能力，员工综合素质。企业、班组、个人的绩效能有立竿见影的体现。然而，创建、创新是一个润物细无声的过程，需要企业持续、稳定、扎实的开展工作，不会也不可能立刻见到成效。它与以往我们所进行的企业达标、升级工作有着质的区别。如果把企业升级、达标比做西医，能够针对病灶一针见效，那么班组管理精细化的创建与创新就是中医，讲究对机体的全面调节，整体持续协调发展。因此对于班组管理精细化的创建与创新不能急功近利，更不能期望太高，这样反而会适得其反，误入歧途。

“工作学习化、学习工作化”是班组管理精细化的创建与创新基本特征。强调发挥每个员工创造性能力，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考的五项修炼，努力形成一种群体与组织浓厚的学习氛围和良好学习习惯，从而使组织进入一学习—反思—创新—学习的良性循环圈中，不断提升组织整体能力。在其过程中，要真正把握和了解班组管理精细化的创建与创新的精髓，有的放矢的开展工作。

二、几点关于班组管理精细化的创建与创新的建议。

（一）提高认识转变观念。

认识决定观念，观念决定行动。要认清当今企业严峻的发展形势，理解班组管理精细化的创建与创新对于企业发展的重要作用，真正将创建学习型企业、学习型班组、学习型员工做为企业发展的源动力。要把解放思想、转变观念贯穿于创建学习型企业的全过程，不断深化创建工作。在科技日新月异发展的今天，新知识、新技术不断涌现，新矛盾、新问题也会不断出现，只有更新学习观念，将学习融入工作，以工作促进学习，在企业、员工中树立起“终生学习的观念”，最大限度激发企业创新能力，潜在的各种能力，才能使其在今后的竞争中占得先机，始终立于不败之地。

（二）班组管理精细化机制建设是保证。

建立健全激励机制对于班组管理精细化的创建与创新起着决定性作用。机制是决定企业是否有活力的基础条件，科学灵活的激励机制是建设学习型企业成败的关键所在。首先，要建立科学合理的分配机制和绩效考核机制，真正体现按劳分配的原则，让能干者多干，多干者多得，不干不得，将学习效果与本岗位业绩挂钩，学有成就者奖，不思进取者罚。要以各种科学合理学习方式来不断提高企业、班组、员工综合的学习能力，促进创建、创新工作顺利开展。其次，要建立科学灵活的用人机制，将能干事、想干事的人安排在合适的岗位，让每个员工都有希望，有目标。再次，企业要为员工提供展示、实践学习成果的平台，使之转化为企业竞争力，为企业的发展提供管理、技术、营销、服务的支持。

（三）在创建、创新过程中充分发挥班组长的作用。

企业的班组长作为班组的领头雁，是班组管理精细化的创建与创新的领导者、协调者、实践者，关系着创建工作的成败。一个班组长学习能力、创新能力的高低决定着班组的整体能力。在班组管理精细化创建与创新的过程中，班组长必需作出表率，要求员工参与的学习，班组长首先要先学，还要多学一些，学透一些，把不断提升班组学习力、创新力作为一种责任，以对企业、对员工高度负责的态度，努力学习，正确把握创建学习型班组的方向，不断完善创建工作，将班组的小团队学习与企业大团队学习、员工个人学习有机的融合在一起，全面协调的发展。

（四）结合实际开展创建、创新活动。

在创建学习型班组的过程中，要多一些柔性，少一些钢性，应该根据班组实际情况因地制宜的搞创建。要将班组管理精细化的创建、创新与班组日常管理融为一体，避免脱节情况的发生，要充分发挥班组创建创、创新新能力，不搞千篇一律，不搞固定模式，鼓励百家争鸣，结合本班组特点解决实际问题，要将着力点放在提高学习力和创新能力上来，不断提升班组整体的实力。

（五）要充分发挥班组中党员、团员的带头作用。

目前我党正在开展共产党员先进性教育实践活动，我们的党之所以能够历经八十多年的发展常胜不衰，就是因为伟大的中国共产党有着持续学习创建、创新的能力，能够顺应时代发展的潮流不断充实完善自己，才使我们的国家越来越繁荣富强，可以说我们的党就是一个最大的学习组织。作为最大的先进学习组织的代表“党员”，在班组管理精细化的创建与创新中理所当然、应该发挥出非常重要的作用。

（六）班组管理精细化的创建与创新应与企业文化建设相结合。

企业文化是企业管理的灵魂，是先进的管理方式，班组管理精细化的创建与创新过程就是凝聚员工智慧，充分发挥员工能力，形成新的理念、新的方法，从而形成新的更先进的企业文化，特别是在班组管理精细化创建与创新的初期这一点尤为重要。应该将班组文化建设与学习型组织建设相结合，使之相互融合，相互促进，相互发展，使企业在有更强发展动力的同时，员工也体现出人生的价值和意义。

（七）落实安全工作，奠定班组建设工作的基础。安全工作是一项系统性的工程，必须做到常抓不懈。班组始终坚持开展的“动作标准”制订工作、“三个一”活动和“安全互查”活动，对规范员工作业行为、提升员工安全技能、夯实班组安全管理工作中起到了很好的作用。具体内容如下：

1、动作标准的制订工作。动作标准是安全标准化管理重要的一个组成部分班组将作业行为动作标准的制定作为各班组每月安全日活动的一个固定主题，由上一级提前为各班组下发作业行为内容，各班组在规定的时间内，利用安全活动日，全员参与，现场实践，然后集中讨论、分析、制定标准程序，并在实践中运用，不断进行补充完善，最后形成一套科学规范的动作标准，成为员工教育培训学习资料和操作实践的标准。

2、“三个一”活动，即每周检查一项隐患、治理一项隐患、为安全提一项合理化建议。此项活动是员工共同参与车间安全管理一个良好平台，在检查隐患、治理隐患过程中，非常有力于提高员工的安全技能。

3、“安全互查”活动，即由不同的工序、班组或岗位间相互开展安全检查活动。这种活动形式，有利于员工发现一些熟视无睹的安全隐患。

（八）注重学习培训，打造班组建设工作的源动力。要适应目前不断变化的竞争形势，必须不断地学习，不断提升员工的自身素质。

首先要内部营造浓厚的学习氛围，注重提升员工作业技能。班组先从技能人员抓起。首先在班组开展“一专多能”人才培训，要求班组每位员工自选一人专攻项目，每周一次讲课学习，要有笔记，并有专业技术人员的点评。同时要求职能人员每月一本书，每月一篇读书心得，每周一次集中学习。用来全面提高员工业务技能和综合素质。

（九）完善绩效考核，提供班组建设工作的保障。一套行之有效的班组绩效考核管理体系是班组管理实施的依据。首先在建立班组管理制度时，应授予班组长一定的职责和权限，从制度给予保证。同时把相应的人事管理权、奖金分配权、经济赏罚权等下入到班组，以便增加班组的有效管理。还可在班组进行二次奖金分配，对班组长实行政策倾斜，体现出对他们的关心，对工会组长及安全员也要有所体现，做到责权利相统一，从而更好地发挥他们的积极性。

总之，企业持续发展的源泉，是企业整体竞争优势、竞争能力的不断提升，未来真正出色的企业，是使全体员工全身心投入并善于学习、持续学习的组织。创建学习型班组是一个系统工作，只有企业上下形成合力，营造出企业和谐发展的氛围，不断提升企业学习的能力和创造的能力，企业、班组、员工才会拥有永远的春天。

班组管理精细化的创建与创新：如何实现班组管理精细化

概述

精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6h（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

一、认识精细化 关注重点和细微

首先，对 “精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6h管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。

二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精细化管理”要有长久性

长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量

1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成pdca的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。

2、质量管理实施精细化。全面推行 is09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。

3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“qc”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。

4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。

五、结语

1、精细化管理需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，改进弊端，打造品牌。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精细化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

2、只有认识精细化 关注重点和细微，逐步推行精细化，运用“精细化管理”，才能提升具体工作质量。在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长和技术人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。同时，在班组实施精细化管理，还要根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，不断细化和量化管理，实现整体工作的规范化管理与运作，以目标管理来保证各项要求的具体落实。

班组管理精细化的创建与创新：如何搞好井下班组管理

班组是企业的最基层组织，是企业活力的源头。就煤矿企业特点而言，井下班组又是安全生产的出发点和落脚点。笔者在煤矿基层工作多年，深知搞好班组管理，对搞好安全生产，节支降耗，提高经济效益，有着极其重要的现实意义。

一、搞好班组管理工作关键要提高井下班组长队伍素质。

班组长作为井下班组的核心，是企业管理至关重要的因素。班组长的能力大小及素质高低，直接影响到煤矿生产经营的整体水平和发展后劲。但就目前煤炭企业状况来看，还不同程度存在井下班组长队伍文化程度偏低，安全意识差，不适应新形势下班组管理的现象。因此，进一步提高班组长队伍素质才能不断推动班组管理水平的提高，做到这一点，要把握好以下三关：一是严把选拔任用关。随着企业内部改革不断深化，井下作业技术科技含量不断增加，班组长的职能越来越多，相对班组长的素质要求也越来越高。因此，把“能打善战”精于操作，又“胸有韬略”管理有方的优秀青年职工选拔到班组长队伍中来，可以保证队伍整体素质的不断提高。二是严把培训关。建立健全安全培训机制，做到组织、领导、师资、教材、制度五个到位。采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、事故案例分析与规程学习培训、安全意识教育与安全技能培训“五个结合”的方法，多层次，多渠道对班组长进行安全培训教育，提高班组长综合素质。三是严把职能转变关。班组长的职能就是抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须让班组长加强对自身职能的认识，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使安全工作向良性发展。

二、加强井下班组思想政治工作是搞好班组管理的有力保证。

思想政治工作是班组管理的一个重要组成部分，在班组管理中具有特定的功能。俗话说“上面千条线，下面一根针”，井下班组是煤矿企业各项工作的落脚点，必须强化意识，进一步明确井下班组思想政治工作的作用和任务，狠抓基础，掌握规律，突出青工重点，适应煤矿特点，探索井下班组思想政治工作的方式方法。针对青年职工思想活跃，不轻信不盲从的特点，既要避免空洞的说教，又要防止以罚代教，采取思想政治教育结合物质利益，结合矿情教育，结合行政法律手段进行的原则，贯彻启发诱导的原则，做到理解职工，从而增强思想政治工作的感染力和说服力。

三、加强井下班组建设是搞好班组管理的有效途径。

班组是安全生产的基础，是煤矿生产的最前线和主阵地，是安全生产各项规章制度的直接执行者。要不断建立健全班组安全生产管理制度，建立班组和工人安全档案，落实安全生产责任制，将班组安全质量好坏、管理好坏与班组长的经济收入挂钩考核，充分调动班组长搞好安全的积极性，增强班组长的责任感、压力感和紧迫感，不断提高班组安全管理水平。集“兵”与“将”的双重职责于一身的班组长是企业最基层的管理者，因此要进一步健全班组长管理、考核、培训、奖惩等管理制度，落实班组长在责、权、利，切实把班组长的“四项职责”落到实处，充分发挥班组长的现场安全中的管理作用。要加强班组的民主管理，摒弃那种“家长式管理”独断专行的错误做法，调动职工的民主意识，从而达到集思广益的目的，要在班组内坚持开展形式多样、内容丰富；针对性较强、班组工人喜闻乐见的教育活动，重视发挥党员、团员的作用，健全群众安全监督网络，全方位、多角度地抓好班组安全建设。

总之，应认识到搞好井下班组工作的重要意义，不断加强班组思想政治工作，搞好井下班组建设，提高井下班组长队伍素质，通过大批活跃在井下的“兵头将尾”的作用的发挥，去造就、体现班组这个企业细胞旺盛的生命力。

班组管理精细化的创建与创新：班组管理：“内外兼修”精气神

人有精气神，神清气爽，会给人以愉悦和鼓舞；班组有精气神，无坚不摧，会化作一股不可战胜的正能量。班组是企业的细胞，让这一细胞充满活力的办法是优化她的基因，并通过不断优化，保持这一基因的优越性、先进性。而要让班组的精气神得到最大程度的展现，离不开班组管理的内外兼修。

内，是强管理机制，强班组长队伍，强班组员工素质；外，是强团队意识，强安全意识，强标准意识。通过长时间的“修炼”，让班组内外都强起来，那么，这样的班组所展现的威力是巨大的，对于煤矿安全生产的效用是无穷的。

作为一名煤矿掘进系统的领军人，我愿意把班组管理优化方面的经验拿出来与大家共享，希望对大家能有所借鉴。

一、认清形势，找准班组管理优化的切入点。

百善矿是一座处于后转型期的老矿，产能下降、复采面多，安全生产形势不容乐观，加之当前煤炭市场形势不好，职工思想起伏较大，这都为矿井安全生产埋下了不确定的伏笔，但我们同样应该看到，作为一座老矿，百善矿班组管理起步早，基础扎实，形成了一整套先进的班组管理经验，如我矿掘进一区的“45678”班组安全预控措施、掘进二区的九条线管理法，这些好经验、好做法至今都在对班组管理发生着深刻影响，我们应该注重总结吸收，创新改进，存其精华，去其糟粕，使其成为永不过时的班组管理方法，同样，我们也应该正视在当前煤炭市场形势不好的情况下班组管理的艰巨性、复杂性，结合当前班组管理所处的大环境，使之适应企业安全生产的需要。

二、找准目标，让班组肌体从内至外得到强健。

了解了当前所处的形势，我们对需要什么样的班组，心中就有了大致的轮廓，就能用这一标准对照当前班组管理现状，切实加以改进。作为一座衰老矿井，班组管理优化的首要目标就是提高安全生产水平，而提高安全生产水平，离不开质量动态达标，离不开班组长及员工素质的提升，明白了这些，我们就知道了班组管理努力的方向，并遵循这一思路，在班组管理上有更大的作为。

1、练内功。要想让班组管理强起来，必须苦练内功，而班组管理的内功又由行之有效的班组管理机制、高水平的班组管理队伍及高素质的员工队伍三部分组成。

1）让班组管理机制更强大。每个班组在长期管理过程中，都会自觉不自觉地形成一套机制，这些机制有的以规章制度、方法载体的方式固定下来，有的则虽然存在，却并未得到总结完善，要想让班组管理机制强大，必须善于总结班组的先进经验，使之成为制度，成为标准，成为规范，这样机制的效应才能得到充分发挥，才能在实践中检验出所存在的缺陷，并通过改进加以完善，使之更加契合当前班组管理实际。我矿掘进三区就非常善于总结，针对巷道质量动态达标，专门制定了班组质量达标考核办法，每月分二次进行检查；针对班组自治，设定目标，按月进行考核，利用这些小方法、小载体，使班组管理的块段更清晰，使之成为了规范班组管理、提升工作效率的有力武器。

2）打造高水平的班组管理队伍。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，班组长的水平高不高、本领强不强，对于一个班组来说太重要了，为此，必须在选优、用优班组长上下足功夫，使班组长的工作能力、业务水平在班组中都处于排头兵的位置。还拿我矿掘进三区来说，为提升班组长素质，该区结合班组长应知应会技能，将其动手能力分为精通、熟练、不熟练三个格次，让其自行认领，根据其技能上的不同进行差异化培训，采取实操训练、实操考核的方式，保证了班组长人人都能干，人人是巧匠。

3）培养高素质的员工队伍。班组管理方法再好，最终还要靠班组员工来落实完成，为此，我们必须高度重视班组员工业务素质的培养，试想，一个班组所有员工都“十八般武艺样样精通”，什么活都拿得起放得下，这样的班组工作起来能不强吗？能不叫人放心吗？为切实提高员工素质，我所在的掘进系统，采取理论与实操培训相结合的方式，在安全理论上按照矿、科区、班组三级进行培训，每一级培训都有各自的重点，这就保证了员工在培训知识接触面上的深度、广度，同时，将工作现场作为实操场地，保证了理论与实际的有机结合，培养了一大批能写会干的高素质员工，为掘进安全生产提供了有力保障。

2、练外功。作为班组，干出的活有没有安全效果，外观上给人留下的印象是什么，直接关系到外界对一个单位的整体观感，为此，必须通过提高班组的团队意识、安全意识、标准意识来实现，三者之间既相互递进，又相互统一，互为因果，缺一不可。

1）提高班组团队意识。“兄弟同心，其利断金”，一个班组，团结不团结至关重要，团结，则凝心聚力，无往而不胜，不团结，则个人技能再强，管理水平再强，也会精神涣散、一团散沙。为此，在班组管理上，首先要从团结入手，让每名员工都能意识到，身在一个班组，是一荣俱荣，一损俱损的关系，愿意主动为这一集体付出并争取荣誉，为此，必须在促进班组团结上多动脑筋，通过班组间劳动竞赛、生日送祝福、困难职工帮扶等活动的开展，保证班组始终拧成一股绳，随时具有强大的战斗能力。

2）提高班组安全意识。“安全为天，预防为主”，在班组管理上，必须意识到，无论何时，安全都是头等大事，其他工作干的再好，安全出了问题，一切都会归零，为此，各级管理人员要把全矿各班组当成一个大班组，把所有班组的事情都当成自己的事情，严格按照五级隐患排查体系，帮助班组把不安全的苗头揪出来，同时要注重发挥班组自身的主观能动性，加强手指口述、双述的灌输，让班组员工将班前、班中、班后三三整理和隐患预排查贯穿工作始终。

3）提高班组标准意识。“质量是安全的基石”，安全是班组管理的重中之重，要想实现班组安全，在质量上必须高标准、严要求，追求什么样的质量，按照标准设定一个目标，并创建一个载体，长期坚持下去，必见功效。在这方面，我矿掘进三区针对矿井老化这一实际，在质量动态达标上不松懈，以“巷修示范岗”为载体，先后在我矿12采区、68采区，创建成功巷修示范岗二个，创建班组通过创建活动得到了实惠，班组安全因而更加有了保障，亦为我矿示范矿井创建画上了浓墨重彩的一笔。

班组虽小，五脏俱全，要想提升班组工作效能，必须从管理上进行优化，使其精气神得到淋漓尽致的展现，虽然班组管理面临的困难很多，但我们只要抓住了重点，通过由内至外的“修炼”，班组管理必定大有可为，必定会朝着更加安全高效的方向迈进，必定会与当前煤炭市场及企业安全生产实际联系更紧密，以更加优异的成绩回报企业在班组管理上的辛勤付出。

班组管理精细化的创建与创新：打造企业中流砥柱：班组管理队伍建设

班组长是企业最基层的管理人员，企业生产计划和工作制度的落实与执行，他们肩负着重要的督导和管理责任。他们每天在生产第一线与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定，应变能力较强的基层班组长队伍，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。班组管理队伍的建设，笔者认为应从如下几个方面入手：

一、建立有效培训制度

班组工作一方面要进行日常的人事、物料管理，一方面还要在生产过程中对员工进行生产技能的指导及机台设备的调较、维修与保养。一名出色的班组长：生产上要有过硬的专业技能；工作心态上要充分认同与接受企业文化、厂规制度、货源及单价等实际，并认真贯彻与执行；对于企业领导、同事及员工，还要懂得尊重、理解与信任，特别是对待员工要学会宽容与帮助！另外，良好的文字语言表达能力及心里适应能力也是灵活开展班组工作的必备条件之一。然而，一般企业在班组长的选拔与招聘时，过多的强调技术标准，却往往忽视了思想文化素质特别是心理素质等综合能力方面的考核，平时也缺少这方面的引导与培训。目前，企业班组长的选拔主要有外部招聘及企业员工晋升两种途径。外部招聘的班组不管在企业文化、经营理念，还是在生产运作制度等方面都需要有一定的磨合期，如果没有对其进行合理的帮助与引导，磨合期太长或没有顺利度过，又要重新招聘。班组队伍的不稳定，影响员工生产积极性的同时，也严重影响企业生产效率。针对于现在企业内的生产加工的员工多从事手工作业或半自动操作，重复性强，专注面窄，员工的总体文化水平不高，内部晋升的即使是车间资深、技精、业勤的优秀员工，一般也都没有人员管理和现场生产管理经验，没有合理的制度加于引导和培训，将很难胜任班组工作。一方面，企业将因此增加一名工作能力不强的班组长；另一方面，又损失了一名优秀的员工。

单一的生产工作随着时间的推移，班组长们赖于生存的生产技能与管理模式都将成为一种习惯，个别缺乏进取心的班组长很容易自我封闭在某一固定位置，生产技能将变得陈旧过时，管理理念也将一天天贬值。经常地举办一些交流与培训活动，如：不同部门、不同工厂班组间的交叉学习等，通过这些动态的沟通学习，促进部门间生产工艺的相互了解，在交流技术经验的同时，也可使班组长们提高自信，启发灵感！适当开办一些专业性的管理实务培训及心理教育，在提高管理水平的同时，也可以促使班组长正确调整心态，增强责任心和使命感！只有企业班组长们放开胸怀，认清使命，树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，自我提升，才能带出有凝聚力、爆发力的职工队伍。

建立有效培训制度，是班组长队伍建设的先决条件。

二、建立绩效考核制度

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”！如果一个企业，业绩突出的班组长与表现不好的班组长没有什么差别，整个班组长队伍的工作都将没有激情，失去活力。古人云：“兵随将转，上行下效，风行草偃”，一个对工作失去热情的班组长又怎么能带出生产效率高的职工队伍呢？

建立绩效考核制度，对班组长的工作态度、员工满意程度及工作业绩等方面进行考评，考评结果作为发放奖金、职位升迁及调薪的重要依据，甚至主管平时的一句口头嘉许，一封信或一次当众表扬，都将收到意想不到的效果。对于业绩相对较差的班组长，也可及时进行鼓励教育，适当地在精神上加以安抚与疏导，对于屡促不改者甚至可以采取扣奖金、撤消职务等严厉处罚措施。

当然，奖惩并非绩效考核的最终目的，只是激励手段，目的在于引导、鼓励班组长们在相互配合、相互团结的基础上形成一种“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争环境。

绩效考核制度的建立是激发班组长工作积极性，挖掘个人潜能的基本条件。

三、培养团队合作精神

“世上没有完美的个人，却有完美的团队。”每个人只有把自己融入到团队中才能获得更高的自信及更好的发展机会。美国ｎｂａ赛场上的洛杉矶湖人队，在主教练杰克逊执教前，一直没有得过冠军，因为他们每个人都非常自傲，谁都不愿配合别人。杰克逊执教后，让每个队员都明白了自己的角色，他们变得相互配合，相互支持（包括科比、奥尼尔等国际大牌球星）。正因为有了强烈的团队合作精神，他们才能连续三年夺冠！

企业的各个工序部门也都是相互依存、相互制约，整个生产流程就如同一只球队，全体球员各司其职、密切配合，才能发挥总体的最佳职能。然而，在现实生产中，遇到问题，经常出现不同部门的班组长相互抱怨，诿推责任，不但延缓问题的解决时间，还将造成彼此矛盾的产生。一切成功的合作，都源自于良好而默契的沟通，经常进行及时而有效的生产信息的反馈、沟通与协调，促进部门间的相互了解与团结的同时，也可使班组长们自觉达成工作共识，在企业内部形成一种：计划→执行→协调→完善的良性生产循环，充分发挥团队的智慧与力量，迅速有效地解决问题。

团队合作精神的培养是提高班组长队伍总体凝聚力与战斗力的首要条件。

四、完善生活福利制度

在这个充满竞争的社会中，人们日以继夜地拼搏在不同工作岗位，就是希望通过自己的双手提高生活的幸福指数。然而，很多企业都普遍面临着工作时间长，强度大，业余生活单一的现象，如基本就是一个球场及康乐室的几张报纸，一部电视（还不一定有时间光顾），甚至食宿都不尽如人意；如果是外来人员，由于家人的长期分离，他们连基本的家庭温暖也无从享受，又有何幸福可言？

孙子兵法云：“兵要带心”！如果企业能真正创建一种“人性化”的工作与生活环境，班组长们在获取物质利益的同时又能享受的丰富的精神生活。如：在食宿及子女就学，甚至户口等方面适当提供一定的福利待遇，解决班组长们的后顾之忧，哪怕是平时节假日的一次酒会、一次郊游……都将会让他们对企业由正常的职业感性认识上升为发至内心的情感理性认识，在增强归属感与使命感的同时，必将对企业表现出超乎寻常的热爱，产生一种长久的内在驱动力，全身心地投入到企业的经营管理工作中去！

简单说，班组管理队伍的建设就是要选择合适的人才，灵活地运用企业内部各种机制，充分发挥个人潜力的同时，培养彼此的沟通与配合意识，实现每个班组既有独立的个人战斗能力，又有团队的合作精神，以达到企业的最佳生产效率。

班组管理精细化的创建与创新：中石油搞好“五型”班组建设打牢班组管理基础

集团公司____年领导干部会议明确提出，要深入开展学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组创建活动，力争在“十一五”期间，80%以上的基层班组达到“五型”班组建设标准。这是集团公司重视基层、建设基层、提高班组建设水平的一项重要举措，为搞好班组建设、提高基层队伍素质指明了努力的方向和途径。

“五型”班组是集团公司在总结大庆基层建设经验的基础上，结合现代管理和时代要求提出的班组建设目标，既融入了建设学习型组织的新理念，又适应企业生产经营安全、清洁的需要，还切合节约优先、和谐发展的时代特色，具有很强的针对性。

企业是一种组织，而班组是企业中最基层的组织，是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设，加强基层建设才能取得实效，集团公司改革、发展与稳定才有可靠的基础。创建“五型”班组，就是为集团公司未来可持续发展筑牢基石。

集团公司一直重视基层建设，坚持继承发扬大庆精神，基层建设工作不断取得新进展，涌现出抚顺石化“王海班”这样的标杆班组和一大批先进班组。在稳步发展的同时，还应清醒地看到基层建设中存在的问题和不足，特别是基层队伍素质有待进一步提高，基层基础管理还有待进一步强化。近年来，集团公司基层队伍状况变化较大，新老交替较快，人员流动性较大，员工素质不能完全适应企业科学发展的需要。基层基础管理存在薄弱环节，特别是“三违”行为屡禁不止，低级错误不断重复，同类事故反复发生，几乎所有的重大安全环保责任事故都与我们基层建设工作存在的问题和薄弱环节有关。提升班组建设水平，就要有的放矢，努力克服目前存在的问题和不足。所以，集团公司明确提出，开展“五型”班组创建活动，要以强化班组执行力为重点，以提高员工综合素质为核心，以培养技能型人才为目标。

“五型”班组创建活动是一个全面提升基层队伍能力和素质的系统工程，需要高度重视，积极推进。创建学习型班组，要形成学业务、练技能、增才干的浓厚风气，加强学习培训，全面提高基层员工素质；创建安全型、清洁型班组，要把安全生产责任制落到实处，把hse管理体系各项制度要求细化到班组，不断增强基层员工安全生产、清洁生产的自觉性和责任感，提高员工事故防范处理能力，促进集团公司安全环保形势稳步好转；创建节约型班组，要在基层员工中树立节约优先的理念，在生产经营一线的实际工作中，把企业节能降耗、挖潜增效的活动与资源节约型社会的要求结合起来，精细管理，进一步提高资源利用率；创建和谐型班组，要上下齐心关爱基层，形成互相帮助、共创和谐的良好氛围，增强基层队伍的凝聚力、向心力。

创建“五型”班组，需要上下结合，共同努力，务求实效。各单位要按照集团公司的统一部署，结合各单位实际，明确创建目标和措施，建立健全工作机制，发动员工广泛参与，特别是要注意发挥班组长的核心作用。同时要注意加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作。以集团公司表彰的标杆班组和先进班组为学习榜样，在“五型”班组创建活动中，奋勇争先，大胆探索，促进全面提升基层队伍全员素质和执行力，为实现集团公司科学发展、和谐发展奠定坚实的基础。

班组管理精细化的创建与创新：班组管理更要重视做好“人”的文章

管理千条线，班组一针穿。班组是企业最基本、最基层的组织单元，一个企业安全、生产、经营等各种目标都要通过班组的生产作业来实现，所以班组管理工作的好坏直接影响着企业的健康发展。

在并不缺乏各项制度和处罚条例的今天，一切按制度办事，用制度说话，违章了就罚款，似乎已成了一些班组管理的重要措施。不能不说罚款确实对员工有一定的约束力，但它并不能根治违章的行为，有时还会出现适得其反的效果，因为违章了就以罚款了事，职工慢慢就会滋生对制度、对管理者的抵触情绪。所以笔者认为，做好班组管理，重要的是要做好“人”的文章。

首先做为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同的班组成员，要本着量才使用、扬长避短的原则，较好地调动每一名职工的主动性、积极性和创造性。其 次要做好沟通工作，在工作中、生活中消除员工的思想负担。与职工多交流、多沟通，掌握职工的思想动态，消除他们的思想障碍。只有员工思想上没有了后顾之忧，工作中才能专一，才能保证安全生产。第三在班组管理中，要按照制度要求，结合班组实际情况开展人性化管理，遇到问题的时候，广泛征求员工的意见和建 议，采取民主的方式进行解决，对待三违人员要以教育和罚款相结合的方式，使其充分认识到违章可能带来的后果，以后自觉约束自己的行为。第四做为班组长要带领员工不断地进行政治学习，树立班组理念，使班组成为团结协作、互助友爱、劲往一处使、心往一处想的团队。

班组管理精细化的创建与创新：班组长在班组管理中的责任、作用与现状

车间班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有的生产生产都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班级就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的责任

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。班组长应是产品质量的监督者和指导者，在我们公司，由于管理体制的原因，班组长的这个作用还没有充分的体现。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过合理安排生产，不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。我们公司多数的班组长还是没有有效的发挥这一作用。

4、防止工伤和重大事故发生

在我们公司，班组长同时也是安全员，基本上是履行了这一职责的，只有少数班组长由于责任心不强而忽视了这一项工作。要知道，有了安全就有了一切，没有安全就没有了一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

5、现场管理的监督者

在这一方面，我们公司对班组长有充分的授权，一般都执行得较好。

简单地说，就是以上几个方面。

总的看来，我们公司班组长多数都做到了安排生产任务、对产品质量进行监督并履行安全员的职责；但在降低生产成本等方面做得还很不够，在合理安排生产，提高生产效率方面也还有很多工作要做。

有些班组长将规格好、机价高、设备好用或者好的工作岗位当作工具来牟取私利，这种情况并不少见。这种现象造成有些职工工作情绪不振，还造成一些连续作业线上有人玩死，有人忙死的现象。加强班组建设，就应该正视并妥善解决这些问题。

班组管理精细化的创建与创新：班组管理巧用“五术”

班组是企业的细胞，班组的组员来自五湖四海，由于所处环境、接受的教育各异，工作中显露的问题千姿百态，形形色色。班组长既是班组的“指挥官”。又是冲锋陷阵的“勇士”，而班组成员不仅是生产前沿的“卒子”，还是班组的“军师”和“谋士”。只有班组工作搞好了，企业才能生存、发展、壮大。

班组管理工作就像万花筒，必须与时俱进，方能结出硕果；班组管理工作是企业文化重要组成部份。笔者在重庆能源集团基层工作多年，对班组管理工作有一定的积累，总结得知，要做好班组管理工作必须处理好：“五术”。

一是对自尊好强者用“激术”。每一位员工都有自尊心，班组长在做思想工作时，就要找准做工作的切入点，把握适度予以激发员工的热情。有一位高级钳工，在班上是有名的技术尖子，又是个老同志，平时常摆出一副“老子天下第一，盛气凌人”的态势。他的徒弟有些入了党，有的提了干，有的评上星级人才，还有的当上了班长。而他依然是“外甥打灯笼——照舅”。因此，他常牢骚满腹，心态难于平衡。对待这种人，如果采用常规的方法与之交流，他会难以接受。而他的“兵”却用“弱面”剌激他的“自尊点”，触动他不肯认输的敏感神经，收到事半功倍的效果，也使他自己认识到了自身的不足。

二是对故意较劲者用“顺术”。通常有些员工思想抛锚时，喜欢与人“较劲”，听不进“忠言”而成“犟拐拐”，面对这样的员工，班组长可试用“顺术”打动员工。笔者亲眼目睹的一高级钳工，平时技术与表现皆不错，年终评先进时因一票之差未能如愿。当车间安排抢修任务时，他说什么也不愿意去。班长得知他闹别扭的情绪后，主动与他聊天，当谈到动情时，班长说：你现在是班里技术比较全面的尖子人才，车间有抢修任务不叫你叫谁，在这种关键时刻叫别人我还不放心。班长一番顺耳话刚说完，这名员工连声道：今后不管什么检修任务打个招呼就行了。

三是对性格直爽者用“直”术。当性格直爽的员工出问题时，班组长可以用“直术”，开门见山指出其违纪行为。当然使用此方法时，只有班组长比较了解对方，且交情较好的情况下才能使用。不然会产生不良后果。我厂一名钳工张某，是个退伍军人，除性格直爽外，干起工作来雷厉风行，在班里技术顶呱呱。有一次车间安排张某检修设备，若平时张某只需2个小时，可当天干了4个小时也无结果，事后才知张某因未评上高技能人才，近日正在闹思想情绪。班长知道此事后，开门见山地对他说：“你平时叫劲比谁都强，今天你的劲叫到哪里去了。没评上高技能人才，证明你工作中仍存在毛病……”一席话激活了性格直爽的张某，张某当即作了自我批评。

四是对落伍者妙用“扶”术。个别员工文化层次低，技术平平，对待这种员工，要找准病因，在晓之以理，动之以情的情况下，人人扶他一把，掺他一程，激励他好好学技术，攻专业。不要因一点小毛病，动不动就罚款、或一棍子打死等简单方法。

五是对执迷不悟者用“逆”术。当员工对某种看法和风气有不正确的认识时，采用惯用的“说”术难以奏效时，班组长就要用“逆”术与之沟通，指出这种看法的局限性和可能产生的恶果后，从可能产生的不良结果中找准“病因”，让执迷不悟者迈出误区，认识到自己的不足，往往能收到意想不到的效果。

班组管理精细化的创建与创新：班组管理者应当好“三种人”

企业班组是最基层的管理组织，班组管理者的水平高低直接关系着企业安全、文明生产和管理教育等各项任务的完成，因此班组管理者在企业管理中具有非常重要的作用。处于深化改革中的电力企业，正面临着厂网分离、竞价上网、竞争上岗的机遇与挑战。在这种形势下，班组管理者以什么样的精神状态组织引导职工提高素质，对于企业和职工来说，都具有十分重要的意义。笔者认为，班组管理者应努力当好“三种人”。

1 技术上做值得职工信服的人

班组是完成生产任务的前沿阵地。掌握一手过硬的专业技术是完成各项工作的前提，作为班组管理者，要积极引导职工不断更新专业知识，掌握先进技术，这既是时代的需要，也是发展的要求。作为班组管理者，应该在技术上努力学习新知识、掌握新技能，吃苦耐劳，作值得职工群众信服的人，成为同行业的尖子、学徒尊重的老师；敢叫响“向我看齐，照我的样子做”，使职工群众看到“师傅”的真才实干和榜样作用，使自己真正成为技术上的领头雁。榜样的力量是无穷的，只有这样，才能真正为职工群众所信服。

2 管理上做值得职工信任的人

在班组建设中，思想管理工作是实现安全生产的保证，它贯穿于工作生活的方方面面。现代企业职工民主意识逐渐增强，作为管理者要始终明白一视同仁是管理工作的要旨，是带“兵”的第一信条；要坚持原则，又要公道公正，“一碗水端平”，特别是在职工聚焦的日常问题上，如：任务分配、工时考核、奖金分配，以及政治生活中，如：参政议政、选举先进等工作上，要公道正派，充分发扬民主；要克服以个人好恶为标准，忌办事离心离德；要以职工的背景为准则，忌论资排辈、丧失原则、做老好人。要使班组无腐败之乱耳，无违纪之劳形，真正得到职工的信任。

3 生活上做值得职工信赖的人

处于深化改革之中的电力职工，新的机遇与挑战并存。个人工作、家庭生活等社会现实问题交织而来，职工思想波动在所难免。作为职工的直接管理者，在岗位上要鼓励他们抓紧时间练好技能，迎接挑战，和他们打成一片；在生活上要多关心、多帮助，经常性地深入到职工中，了解群众的呼声，听取他们在想什么、干什么、盼什么，有什么困难和要求，这样才知道该怎么办，自己的工作才得心应手。要克服拉帮结派、酒肉朋友、信口许愿等言行，真正做职工信赖的人，使职工有话愿意跟你说，有事愿意跟你讲。只有这样，才能拧成一股劲，创造性地搞好班组建设。(杨小宁 张忠义)