班组管理要做到“四抓、四不走”（优选10篇）

班组管理要做到“四抓、四不走”

煤矿企业安全的基础是班组安全生产，作为班组长既是生产现场作业者又是管理者，责任十分重大。基层班组是煤矿生产的最前线和主阵地，它的安全好坏与否影响煤矿安全。

安全生产要不断强化班组建设，健全班组安全管理制度，将班组安全管理好坏、班组长管理好坏与其经济收入挂钩，充分调动基层班组搞好安全的积极性，增强班组长的责任感、压力感与紧迫感，在班组推行班组长负责制，健全组长管理、考核、培训、奖惩等管理制度，落实班组长的责、权、利。

对其职责具体要做到“四抓、四不走”：

“四抓”即抓现场安全管理，抓全过程的工程质量，抓当班的经济分配，抓班后交接班；“四不走”即当班任务完成后，安全质量达不到标准不走，有事故隐患处理不好不走，现场面貌整改不好不走，全员交接班不好不走。做到“四抓、四不走”，使班组长由生产型管理向安全质量型转变，充分发挥他们在安全管理中的关键作用。

班组管理要做到“四抓、四不走”：班组管理要做到“四个坚持”

班组是企业的细胞，加强班组安全管理是促进企业安全生产的有效手段。搞好班组安全管理工作要做到“四个坚持”。

坚持开好班前会、收工会。每天坚持开好班前会，布置当班安全工作，交待在工作中存在的安全隐患和不利因素等内容，使班组员工及时了解到当班的工作任务和工作环境，按照规程措施正规操作，杜绝安全事故发生。班后开好收工会，总结当班工作中存在的不足问题，使班组成员从中吸取教训，并制定好整改措施，消除不安全隐患。

坚持开展好安全大讨论活动。紧紧围绕不同时期的安全工作重点，结合班组实际，扎实开展好安全大讨论活动，使职工从自身工作岗位上总结经验，相互交流，提出自己的独特见解，增强职工的安全意识和自我保护能力，从而有效促进安全工作。

坚持学习运用先进科学的安全管理方法。要结合当前形式，积极组织职工认真学习先进的科学管理方法，并将其运用到工作岗位中。同时，针对过去发生的事故，进行系统分析，从中吸取教训，培养职工的防范能力。

坚持安全事故“四不放过”制度。班组管理要对各类事故坚持“四不放过”制度。即：事故原因未查明不放过，事故责任人未处理不放过，整改措施未落实不放过，事故责任人未受教育不放过。班组发生安全责任事故，要组织班组成员分析原因，及时整改，避免类似安全事故再次发生。

班组管理要做到“四抓、四不走”：班组管理要有巧劲

近日，笔者从一些农村供电所专业班组长口中了解到：自班组标准化建设实施以来，尽管班组成员团结一致、齐心协力，但是工作业绩却不太明显、不尽人意，导致大家没有了工作激情，这样下去怎么行？怎样做才能让班组管理转“危”为“安”、焕发生机呢？

班组管理是一门学问，更是一门不断创新的艺术。班组管理工作必须人人参与，同心同德，班组才有活力，才能进步。如何做好班组管理工作需要我们不断探索。

成功的班组管理，班组长最为关键，更应当有责任增加班组成员的集体荣誉感与主人翁意识。作为班长，因为班组长既是生产者，又是管理者。一个班组中仅仅只有个好班长，那么班组管理只能达到30%的成效，班组成员仍然会向你抱怨有许多不尽人意的地方。因此，要清楚每一个班组成员的长处。要主动关心班组成员，不仅仅是在生活上的关心，更主要的是为其发展提供空间，尽力为班组成员创造一个独立的舞台，让他们能够充分施展自己的才华。

成功的班组管理，要充分发挥班组成员的特长。每个人都有自己的特长，只有根据特长特点，分配工作任务，明确每项工作应该由谁来负责。这样一来，在班组管理中就可以各尽其职，各显所长，既达到人人参与的目的又可以发挥出班组建设的效率最大化。

成功的班组管理，要使用巧劲儿，懂得创新。班组、班长及班组成员一味地服从而不创新，一味的使用蛮劲而无巧劲，注定要失败。要大胆的实施创新性、建设性措施，充分调动每位班组成员的积极性和创造性，使班组成为一个战斗团队，拧成一股绳，劲往一处使。 宽松、和谐的工作环境，员工才能认识到自身存在的价值，感受到工作的乐趣，发挥自己最大的潜能，从而与班组整体保持一致性。

成功的班组管理，更要人性化、亲情化。大家在一起工作，彼此之间是有感情的，各种形式的人情化管理又是软的、热的、圆的，是灵活的，对班组起着关键性的稳定作用，能激发班组的整体创造力。

要形成积极向上、公正和谐的班组管理的氛围，在现实工作中，首先是要有严厉的一面，坚持原则的管理需要不折不扣的执行。公司制度是硬的、冷的，原则是方的，必须坚持。通过开展班组管理主题活动，班长向大家描述班组的现状，大家也把工作中的困难遇到的困难讲了出来。从而加深班组长与班组成员之间的理解，达到合理分工，增强班组成员的集体荣誉感。通过这一活动，使人人有了参与班组管理的意识，认识到每个人都是班组中不可缺少的一份子。

班组管理要做到“四抓、四不走”：班组管理要有“八心”

班组管理工作，只有从班员的心理特点入手，讲究科学的管理方法，才能达到凝聚人心，激发干劲，推动班组管理上水平目的。为此，班组长在班组管理中要用好“八心”。

爱心。就是对班员要充满爱心。班长和班员之间不单单是管与被管，指挥与服从的关系，更重要的是同事、工友、兄弟的关系，班组长只有对班员多一些理解与关爱，才能进一步增进与班员的感情，增强班组的凝聚力和向心力。班长对班员的爱，会让班员得到情感上的满足，从而产生对班长和班组的亲近感，自觉地配合管理，共同为班组工作出谋划策。

放心。就是对班员要充分认可和信任。对班员的岗位工作要放心地让他们去独立完成，班组长不能盯住班员的缺点不放，更不能在队伍中安插“自己人”对其他班员进行监视，造成人人自危。相互猜疑，缺少信任感的团队是没有凝聚力的，是打不了胜仗的。

交心。班组长要同班员保持经常性的交心、谈心，征求班员对班组管理工作的意见和建议，做到任务公开大家干，成本公开大家算，利益公开大家享，难题公开大家攻，集思广益，共同为班组管理出力、献策。

用心。用力做事，只能做完、做了，用心做事，才能做精、做优。班组工作都是实实在在的具体工作、重复性工作，班组长必须用心去做，才能消除单调乏味的情绪，培养大家的工作兴趣，人人都把职业当作事业来做，全身心地投入，从而做到事事有落实，时时有提高，年年有进步。

细心。班组长要在管理中注意观察班员的情绪和心理变化，及时掌握他们遇到的工作和生活困难，在力所能及的范围内帮助他们解决实际困难，使他们放下包袱，解除后顾之忧，和大家一道心情愉快地投入到工作中去。

耐心。班组管理不仅要管事，也要管队伍、管思想、管作风。在班组管理中对班员中出现的思想问题，要客观分析，冷静对待，不能操之过急，要进行循循善诱地沟通、引导、交流，耐心做好思想工作，理顺情绪，化解矛盾，切忌简单粗暴，激化矛盾。

留心。就是要对班组班员多留心、多留意、多关注，注意观察他们的表现和个体特点，及时发现优点予以表扬鼓励，促使其再接再厉；及时发现班员中存在的问题，帮助进行纠正，促使全体班员共同进步。

恒心。班组管理是一项长期性工作，不可能毕其功于一役。随着技术的进步、人员结构的变化，其管理要求也在不断变化，今天处于领先水平的管理，不代表还处于领先，稍一松懈，就会落后于别人，只有不断创新管理方法，持续提高管理水平，持之以恒坚持下去，才能使班组管理永立排头。

班组管理要做到“四抓、四不走”：班组管理要用心和用情

最近，笔者参加了几次基层生产班组的会议，发现有些班组长很会讲话，有条有理，能够讲到要害上，把事情和问题说得清清楚楚。同时也发现，有少数班组长表达能力有限，讲话思维混乱，语言不清，东拉西扯，不得要领，使听者不知所云。

基层班组长，工作和生活在一线职工群众当中，担负着宣传形势任务、贯彻落实企业决定、组织职工生产劳动、开展职工培训和做好职工思想政治工作等多方面的任务，没有一定的表达能力，是难以胜任这样的岗位工作要求的，具备一定的表达能力应该是班组长综合素质的重要组成部分。

班组长的表达能力不是天生就有的，需要通过不断地学习和训练，才能逐步提高。那些表达能力强的班组长，通常都是热爱岗位、刻苦学习、善于思考、勤奋工作的人，而那些表达能力差的班组长，之所以讲话能力不强，讲话抓不住要点，主要是因为看书学习不够，不善于思考问题和吸取他人之长，也不善于在讲话前进行充分准备，缺乏培养自己表达能力的主动意识。

要提高班组长的表达能力，必须发挥两个方面的积极性。从班组长自身来说，要增强紧迫感和主动意识，多学习、多思考、多总结、多练习，每一次讲话前都要进行充分地准备，听别人讲话时要用心归纳，以吸取他人的长处，弥补自己的不足。从企业的角度来说，要重视加强班组长的培养，要多给他们对外学习交流的机会，开阔眼界，增长见识，增添讲话的素材；同时还要通过演讲会、汇报会、交流会等多种形式，给班组长创造训练表达能力的平台，全方位地培养他们的表达能力。

班组管理要做到“四抓、四不走”：煤矿班组管理要求

1、 班组长由班组内部推选产生，班组长负责组织本班组安全生产工作，矿部对班组长组织生产情况进行考核，实行奖惩。班组内工人必须服从班组长安排。班组长应虚心接受工人意见，采纳合理化建议。

2、 对不服从班组长安排或不适应煤矿井下工作的班组内工人，班组长应及时向矿部反映，由矿部调查、核实后处理。

3、 班组长应认真记录好班组内人员的出勤、工资、领用材料等，帐目要做到准确、公开、公平，摊派要合理，使班组内工人不产生矛盾。不准克扣或提成班组内工人工资。

4、 班组内新进工人必须由班组长主动带到矿部进行培训。未经培训就带到井下工作的，对班组长处罚50元/人.次。

5、 每个班组原则上不能缺大班。由班组长合理安排班组内人员轮流休息。无故缺大班的，对班组长每次处罚20元。

6、 本要求从____年3月1日起执行。

班组管理要做到“四抓、四不走”：班组管理“三字经”

近年来，作为“兵头将尾”的班组长在企业管理工作中的作用日益凸显，成为不可或缺的一部分。那么班组长如何适应企业发展的需要，做好班组管理工作，笔者以为可以从“和、学、管”三字入手，夯实班组管理基础。

要善于营造“和”的氛围。班组成员长期在一起工作，就像一个大家庭。俗话说“家和万事兴”，但由于班组成员脾气、性格等方面存在较大差异，还会因工资分配、先进归属等产生矛盾与纠纷，更会因某些意想不到的原因产生思想问题。作为班组长必须具有较强的统筹协调能力，掌握组员的个性差异，主动与组员进行沟通，通过“察颜观色”了解组员的思想波动，做防患于未然的思想政治工作，及时予以劝说和解决，促进组员树立大局意识，增强整体观念，从而让班组成员相处得更融洽，树立良好的班组形象。

要善于创造“学”的环境。随着时代的进步与社会的发展，现代煤矿企业的职工不再是以往那种大字不识一个的煤黑子，而是要成为“精一门会两门通三门”的行家里手，因此班组长必须不断地强化学的意识，增强学的能力，拓展学的领域，引导班组成员共同学习、共同进步、共同提高。班组长可以通过设立班组学习日，采用组员轮流当老师的方法来提高组员学习的积极性；通过每日一题、每周一例、每月一考的学习形式来培养组员的学习习惯，通过知识征答赛、知识抢答赛等载体来活跃组员的学习氛围；通过班前会、班后会、班中巡查时的安全叮嘱等学习途径来固化组员的学习思维，促进组员增强持续的学习力，提高综合素质。

要善于提升“管”的能力。现代企业管理学强调“知人善任”，这同样适应于班组管理工作。在班组管理中，班组长必须注重因人而宜，用人所长。安排工作、布置任务时必须针对组员的特点进行有选择地分配，使组员能够胜任岗位工作，切实做到扬长避短，从而促进班组整体工作水平的提升。同时要注重组员的现实表现，认可组员取得的工作成绩，肯定组员工作中的进步，以最大程度地激发组员的积极性。

班组管理要做到“四抓、四不走”：浅谈班组管理的基本方法

内容提要：班组是企业生产管理的基本单元，班组的管理直接影响企业的生产经营，通过细化管理措施，加强班组管理，提高员工素质，发挥员工主观能动性，从而全面提高生产工效，这对企业发展有着重要的意义。

关键词：班组 管理 基本方法

引言

在企业组织结构中，班组是最小的生产管理组织，企业的生产经营任务主要都由班组这个基层组织来完成，因此将基层班组打造成为具有强大战斗力的高效团队十分重要，需要运用科学的管理方法，抓好班组管理，全面提升员工基本素质和团队协作能力，提高工效。

一、抓好班组管理的必要性

（一）提高员工整体素质的需要

企业基层存在两个常见问题，一是部分员工技能素质较差、工作标准低，影响生产效率；二是现场表现水平与标准化现场管理要求有差距，班组工作完全依靠上级和有关专业管理人员安排，班组工作主动性不强。究其原因，是员工对qhse体系标准学习不够、掌握不足，造成工作不达标。

（二）提升企业管理水平的需要

班组是企业最小的生产管理组织，是企业生产、经营及安全管理的落脚点。班组人员贴近现场、了解生产，提升基层班组管理水平是最有效的提高企业管控能力的手段。

（三）摆脱依赖思想，落实“管工作管安全”的需要

做好班组管理是进一步树立班组及班组人员的核心价值观，推行各级管理层对安全负责，落实“管工作管安全”，把安全工作融入到各项生产活动中，为岗位员工充分参与安全管理搭建有效平台和沟通渠道，引导鼓励员工积极参与安全管理工作，摆脱依赖思想，实现“要我安全”向“我要安全”转变的需要。

二、抓好班组管理首要是班组职责要明确

明确班组职责是抓好班组管理的基础，班组职责科学与否直接影响着班组管理效果。以钻井队为例，需明确班组职责和岗位职责。

（一）班组管理责任

以钻井公司为例，钻井队生产班的司钻是各班组的第一责任人，对班组工作任务完成情况、安全生产情况、班组员工的履职表现负责。如果本班接班时发现问题，是上个班的责任，由上个班进行整改；如果接班后发现问题，是本班的责任，由本班整改。为抓好班组管理，需落实班组司钻负责制，需在原有班组职责中对司钻增加了部分职责，如：掌握井下钻具结构、负责本班井控工作、负责本班资料、负责本班培训等。

（二）岗位人员责任

抓好班组管理需结合班组管理要求，落实“我的属地我管理，我的岗位你放心”等属地管理责任，明确班组岗位人员职责。钻井队生产班组一共有井架、内外钳、场地、机房司机等八个岗位，每个岗位员工必须掌握与岗位相关的工作标准，由班组长负责将班组工作任务分配到各岗位，岗位员工必须全部完成。凡是由值班干部或接班人员提出问题的，除本岗位不能交班外，班组其它人员也不能下班，直至岗位任务全部完成。这一“群带”制度能够有效提高岗位执行力、属地管理能力和班组互助主动性，实现班组事情人人管的良好局面。

三、抓好班组管理重点是工作标准要掌握

企业对工作现场和生产工序都有着具体、明晰的标准，这些标准包含了所有工种和所有生产环节的具体要求，明晰的标准有利用提高工效，但员工面对厚厚的qhse管理体系文件、操作规程等规章制度和管理规范，往往存在恐惧心理，想自学感到无从下手，参加集中培训，学得少忘得快，普遍对标准掌握不扎实、不全面。如何使员工全面掌握标准，使标准发挥应有的作用，是企业需解决的至关重要的问题。

（一）细分工作依据

全面梳理企业内各项专用标准、作业文件等工作依据，按照队、班组和岗位三个层级进行分解、摘录，根据岗位编制工作手册并下发。员工拿到的标准就是本岗用到的准则，避免了无关内容干扰学习、掌握和应用的现象。标准分解后，为班组、员工学习体系文件、有关标准、填报资料及提升现场管理水平奠定了基础、提供了保障。

（二）制作多媒体教材

员工自学相关标准等有时难以准确理解条款内涵，集中培训往往时间短，难以面面俱到，不利于员工深入学习，为此，可充分利用现代化的多媒体技术，制作标准化操作、标准化安装等视频或幻灯片教学资料，并发给每个员工，方便员工学习，准确掌握标准。

四、抓好班组管理落脚点在员工素质提升

员工素质直接影响着工作效率和工作质量，为此如何提高员工素质是抓好班组管理的关键。

（一）搭建交流平台

每个基层单位、每个班组都有自己的好做法、好经验、好传统，也有自己的缺点和不足，但在日常生产中大家都习以为常，很难发现自身优缺点，不利于班组、员工改进提高。企业可通过搭建交流平台，解决这种“闭关自守、固步自封”不易发现自身缺点的问题，根据生产情况，定期组织基层单位针对生产中发现的问题，采取专题交流、岗位交流、主题观摩等形式，促进班组、岗位间开展管理、技术、操作等经验交流，提高员工学习兴趣，推动员工素质全面提高。

（二）实行每日一题考试

员工参加集中培训时，往往有着许多提高工作质量的想法，回到现场后工作却无改观，这主要是因为集中培训使员工明白了道理，具备了意识，但对标准细节没有消化、没有吃透。针对这一现象，可采取“每日一题考工作细节”的方法，帮助员工掌握标准，由班组根据生产特点、员工能力和属地设备等自身需要，每班出一道员工不一定掌握、实际用得着的工作细节题进行考试。这一方法是对集中培训的不足、不细之处进行补充，使培训生动、直观，达到了“缺什么、补什么，干什么、学什么”的目的，帮助员工快速掌握标准条款。

（三）结合实际问题讲标准

学习与实践相结合是提高学习效果的最佳途径，将提高员工素质与提高现场表现相结合，采用“问题分析进班组，对照问题查标准”的培训措施，以本班发生的问题隐患为培训需求，通过讨论问题发生的原因，共同吸取经验教训，使员工能够“现学现练”，提高学习标准的积极性和主动性，准确理解、掌握标准条款，依据标准条款治理本班隐患，有效提升学习效果和现场隐患治理效果。

五、抓好班组管理需要严格的考核制度

建立班组管理考核制度并强化落实，是抓好班组管理的必要措施，是对班组任务完成情况的监察，也是激励班组更好地完成生产任务的良好措施，为此结合企业实际情况，制定合理的班组考核制度十分必要。

（一）生产任务考核

加强生产任务考核，可有效推动班组自主提高生产效率。企业需根据自身生产情况制定生产任务考核制度，如钻井公司可建立进尺考核制度，根据井深设定奖励标准，对每个班钻井进尺完成情况进行考核。

（二）隐患治理考核

隐患治理是保障企业有质量有效益可持续发展的基础，隐患治理考核制度是消灭隐患的长效机制。企业需根据自身实际制定隐患治理考核制度，如可全面梳理历次审核、检查提出的问题作为隐患治理销项目标，制定属地单位和直线部门与隐患治理效果挂钩考核制度，促使班组自主治理隐患，提升hse管理水平。

（三）实行岗位技能考核

提升员工技能水平仅靠员工自觉是不够的，企业需给员工适当加压，建立技能学习考核制度，以保障学习见实效。定期对员工技能进行综合考核，考核内容包括岗位技能、qhse体系知识等，将考核结果与个人和班组奖金挂钩。通过考试检验员工学习效果，找准不足，帮助员工进一步改进提高，激励班组开展互帮互学、员工自主学习。

五、抓好班组管理应营造争先文化氛围

研究表明，没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20％～30％，而受到激励时，其能力可以发挥至80％～90％，即通过恰当的激励，可最大限度激发人的潜能。人在物质需要获得满足时，精神需要则成为主导需要，精神奖励更能激发人的进取心、责任感和事业心。为此，企业应多途径开展争先活动，全方位发掘员工潜能，全面激发员工才能，推动员工自主管理，提高班组战斗力。

（一）开展标杆班组评比

以全国总工会“五型”班组建设为基础，制定标杆班组考核评比标准，定期开展评比，确定标杆班组。结合标杆班组评比，基层单位可组织开展班组间、岗位间观摩、挑刺活动，对活动中发现的问题自主寻求解决方案，促使岗位员工逐渐养成事事讲标准、处处守规矩的良好风气，推动工作上台阶。

（二）开展优秀班组长评比

班组长的行为直接影响班组的表现，为更好地发挥班组长的先锋带头作用，有效调动班组长的工作积极性，企业可每年评选优秀班组长，并在年度工作会上予以表彰，表现突出的还可进行典型经验交流。该举措，可有效激发班组长工作热情，促进先进典型影响力发挥，激励员工争先进、学先进。

班组管理要做到“四抓、四不走”：矿业“596”班组管理体系

淮北矿业的班组建设工作，从上世纪80年代起步，紧紧围绕安全生产和队伍建设，历经班组升级竞赛、“六五五”工程、班组安全建设三个阶段，积累了一系列成功的经验。20多年间，淮北矿业两次修订出台“班组建设工作条例”，规范矿区的班组建设工作，促进煤矿基层班组由单纯的粗放型管理，逐步走上规范化管理的轨道。特别是近三年来，矿区上下不断加强班组建设的实践和探索，提炼形成了一套全新的、具有淮北矿业特色的班组建设方法--“596”班组管理体系。该体系是对矿区传统班组建设优秀经验的继承，是在当前阶段条件下坚持班组建设工作与时俱进、坚持创新发展的成果，是对淮北矿业“班组建设工作条例”的扩展和细化，是实现班组安全自主管理的有效方法和途径，具有鲜明的时代特色和易于操作的特点，符合淮北煤矿发展的实际，符合两个文明协调发展的需要。“596”班组管理体系引起了先期试点单位党政工领导的普遍重视，受到职工群众特别是班组长的认可和欢迎，也得到国家煤矿安全监察局和中国煤炭工业协会的高度评价和关注。集团公司决定，在全矿区推行“596”班组管理体系，在实践中继续检验和丰富“596”班组管理体系，推动淮北矿业班组建设工作再上新的台阶，再创新的水平。

一、体系内涵

班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系），规划设计了班组建设的愿景目标--“五型”班组（安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型班组），总结提炼出了班组建设管理“九法”（即：自主管理法、动态考核法、流程协同法、查缺补漏法、精细管理法、持续创新法、行为养成法、整合提升法、文化凝聚法），构建了班组建设内容的6大模块（包括：①班组组织设计与机制制度建设系统；②班组长选任与成长管理系统；③班组人才建设与员工素质提升系统；④班组安全文化建设与开发系统；⑤“654链式”安全流程运行系统；⑥班组安全生产绩效考评与激励系统）。在该体系中，“五型”是目标愿景，“九法”管理是方法工具，“六大模块”是内容体系。

二、实施目标

以全面贯彻落实科学发展观为统领，以强化班组安全自主管理和精细化管理为手段，注重班组现场过程控制，培育班组安全文化，增强班组全员安全素质，完善班组思想、作风、组织、制度和机制建设，不断提升班组安全管理水平，最终实现具有“五型”特点的标杆班组。

三、具体内容

（一）五型班组

1、安全质量型

以本质安全为根本，生产高质量（产出高质量和安全行为高质量）为目标，生产流程为对象的，在制度保障基础上的，建立由“点”到“链”，由“链”到“面”，兼顾“任务、质量、安全”于一体的安全生产高质量的班组管理目标。安全质量型班组管理既重视本质安全，做到制度健全，行为规范，管理到位，安全零事故；同时，又要做到生产任务保质保量完成，提高生产效率和效益。

2、创新创效型

以企业创新为指导，以经济效益为目标，班组建立创新机制，打造创新平台，营造创新氛围，激发员工创新活力，开发员工创新潜力，鼓励员工以个人或团队为单位，在结合自身经验和岗位工作需要的基础上，运用创新方法，遵循创新规律，实现科学而有效的创新。班组创新是多方面的，可以是管理创新、方法创新、技能创新，也可以是技术创新、工艺创新等，还可以实现多方面有机结合的综合创新。

3、管理节约型

依靠现行管理制度和养成的良好行为，在巩固和加强当前管理的基础上，实现班组一切工作科学化、制度化、规范化和精益化。管理节约型就是促进流程畅通，减少沟通成本；促进规范管理，提升运营效率；促进成本控制，减少无谓浪费；促进节约理念，实现人人降耗。

4、学习技能型

以班组为平台，不断学习和研究新观念、新知识、新技术、新方法、新工艺，通过学习持续改变固有的心智模式、沿袭的习惯方法和懈怠的行为方式，将学习成果转化为岗位工作所需要的新技能、新方法、新手段，用以提高班组和员工解决问题意识和解决问题能力，提高班组管理水平和操作技能水平，提高班组执行力和创造力，提高班组工作效率和经济效益。

5、文明和谐型

以班组团队为核心，以文明行为养成为基本要求，以班组安全文化及安全愿景为共同指向，创建一支能够相互依靠，相互信任，相互支持，彼此关怀，通力合作，倾心尽力，达成一致的，具有文明行为和思想、强大执行能力和快速反应能力的班组团队。

（二）九种方法

1、自主管理法

自主管理是指班组在rmc精细化管理成果积淀的基础上，以精细化管理为平台，以人本化管理理念为核心，以权责明确、基础扎实、高度自治、高效协作的管理体系和运行机制为前提，推行以“职工自律、班组自管、科区自治”为内容的自我管理。

2、动态考核法

动态考核法是指企业根据实际需要，以业绩与薪酬管理为导向，在坚持规范化、制度化和科学化的基础上，对班组考核指标、考核方法、考核周期等进行适时动态调整，使之更效地调动员工工作积极性和创造性，不断促进班组管理水平持续提升。

3、流程协同法

流程协同法是指从流程管理、现场管理和控制管理的角度出发，对班组的生产作业管理提出具有超前防范意识和纠偏预案的一种管理方法，它将事前管理、事中管理和事后管理有机地整合成一套完善的系统的管理。特别强调生产过程的事中管理与控制，只有在流程上的各节点之间，各不同的车间、工段、班组之间建立良好的协同管理机制，才能在相当程度上，或从根本上消除不良因素给安全生产和产品质量带来的影响。

4、查漏补缺法

查缺补漏法是指班组在特定的工作岗位和工作流程中，参照工作标准进行动态地检查与比较当前工作状态（包括各项生产指标、安全指标、成本指标、设备运行数据指标、行为标准等），从中发现疑似异常指标或状态（即查缺），进而迅速提出补救或纠偏措施（即补漏）的管理方法。

5、精细管理法

精细管理法是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理方法，这种方法以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标，强调落实管理责任，并将管理责任具体化、明确化，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。

6、持续创新法

持续创新法是为提高产品质量、改进生产工艺、节约管理成本、促进运营安全、采用新型管理方式（或手段）、提高管理水平的一种渐进式、循环式创新技术与方法。它强调创新过程与基础，知识与经验的积累，技术与方法的整合，突出多次、多步、多阶段、多层面的持续改进与提升，持续创新过程是一种极限逼近的过程，没有终结，只有阶段；没有终极成果，只有阶段成果。

7、行为养成法

行为养成法是指在班组管理中，根据岗位和流程管理的需要，对生产管理过程进行行为分类，使得每个流程、每个岗位、每个环节、每个动作、每项程序都力求做到“规范化、精细化、精准化”，要求班组员工在规定的时间内通过学习和理解、训练和掌握每项行为细则，进而达到行为操作上的规范和标准。

8、整合提升法

整合提升法是指在现有的班组管理基础上，坚持继承和发展、利用和摈弃、借鉴和学习、创新和提高的原则，把现有的管理经验、方法、措施、策略、资源等有机地利用到新的班组管理模式中来，促进企业班组管理整体水平提升。

9、文化凝聚法

文化凝聚法是指在班组管理中，以企业文化为基础，以人本管理为目标，以团队合作为前提，通过建立富有特色的班组文化来“凝心聚力”，并以此激发班组员工管理的积极性和创造性，增强员工工作上的凝聚力，心理上的归属感，进而变“要我做”为“我要做”。

（三）六大模块

1、班组组织设计与制度建设

（1）加强班组安全生产建设的组织管理。班组长管理要切实纳入矿统一管理。各班组设立班组长、副班组长（1至2名），选拔任用采取组织推荐、职工自荐、公推公选等方式。基层单位要建立健全安全生产班组长、兼职安监员、群安员、特殊工种、班组各工种岗位责任制与考核标准，明确班组各成员在安全生产中应负的职责，形成班组长主抓安全、副班组长带头抓生产的班组管理格局。

班组管理要做到“四抓、四不走”：班组管理方法的八个“适度”

一.班组目标要适度

无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组成员有一种挫败感，影响他们的积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。

二.给班组成员适度的期望

班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。

三.班组管理人员对班员要宽严适度

班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。

对班组管理来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。

班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！

四.对班组人员表扬要适度

班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。

五.班组管理人员要学会适度妥协

我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长的适度妥协可以增强班组团队协作精神。

六.班组管理人员说话要适度

全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。

七.要让班组成员有适度紧张感

从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。

八.让班组成员适度发泄情绪

祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。

班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和谐无从谈起；没有和谐，班组适度管理也根本不可能实现。