杜邦安全管理文化探讨（优选7篇）

杜邦安全管理文化探讨

美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其生存发展的200年中，取得了骄人的安全业绩。在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。

笔者以杜邦安全管理为模式，结合独山子石化公司实践体会，探讨我国企业如何搞好安全管理。

一、 人——安全管理的核心

人的活动离不开管理

什么是安全？说得完整一些，是人在生活及生产过程中，消除能导致伤害，发生疾病或死亡，造成设备或财产破损，以及危害环境的条件，从而实现生活及生产的目标。因此可以说：安全是人类活动本身的有机组成，是人类活动过程中始终必须保持的一种状态。没有“安全”的状态，人类活动是无法进行的。

人在进行各种活动的过程中，必然要对活动本身进行管理（控制），以求实现活动目标。那么，在对活动本身的所有管理（目标管理、过程管理、成本管理……）当中，就必然同样存在着对“安全状态”的管理。所谓安全管理，就是针对人们活动过程的安全问题，运用有效资源，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现活动过程中人与客观物质环境的和谐，始终保持安全状态，达到活动目标的实现。究其核心，笔者认为无非三点：

（1）活动过程的危害识别。即：所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。

（2）活动过程的风险评价。即：各种可能的危险、危害因素，能造成多大的伤害，这种因素将造成多大损失，能否接受。

（3）针对不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。

二、 管理的三个过程

人在进行各种活动过程当中，每一项活动都是按照这三步过程进行着，只不过有的人并没有意识到。例如：在吃饭的过程当中，我要实现一个目标，“将一块鱼肉吃进肚子里”。首先，我将一块鱼肉夹进自己的碗里，检查鱼肉里有没有刺（危害识别），发现刺后判断这根刺的大小、软硬（风险评价），剔除这根刺（采取安全措施），将这块鱼肉吃到肚子里（最终实现活动目标）。

又例如：“行人穿越马路”，过程是这样的：首先，在穿越马路前，左右看看有没有上下行的汽车（危害识别），有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出计算判断，是否在马路中间与汽车相交（风险评价），当与汽车在马路中间相交的可能性很大时，自己停下来，让汽车先过（采取安全措施），最后在没有危险时，再穿过马路（最终实现活动目标）。

所以我认为，只要是人类活动，就必然存在着安全问题，就必然存在着安全管理（如上述的三个过程）过程。而且，活动过程中不断发生着时间、空间、客观物质条件等的变化，因此，这三个过程始终在随着这种变化不断进行。

那么，人类活动本身，是否存在不进行“安全管理”的情况？答案是肯定的，否则就不会出现这么多事故。

同样以“行人穿越马路”为例，什么样的人不进行危害识别？“盲人”。他看不见上下行的汽车，即，不能作出危害识别。什么样的人不进行风险评价？“智障”。尽管他看到上下行的汽车，但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，即，不能作出风险评价。什么样的人不采取安全措施？“行为失控者”。尽管他看到上下行的汽车，也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度能作出准确计算判断，但由于中枢神经系统的问题，大脑“叫停”，脚却不听，所以被车撞。于是，下面又有这样的一个问题被提出来：“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞？不会的。因为“被车撞”事故的发生，不仅取决于人的状态而且还取决于客观的物质条件（车及道路等的情况）。但是，“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的，而被车撞则是必然的。

在当前我们的企业各项生产活动当中，时常发生一些大大小小的事故，说明在我们的企业当中确实存在着类似“盲人、智障、行为失控者”，在各自的生产活动中没有进行安全管理工作，从而导致事故的必然发生。

“盲人、智障、行为失控者过马路”（以下简称“过马路者”）同“高处作业者不系安全带”从本质上讲是一样的，高处作业不系安全带未必每次都掉下来，但掉下来是必然的，其他各项生产活动，只要不做好安全管理也是同样，发生事故是必然的。

综上所述，可以得出这样的结论：

1、只要是人类活动，就必然存在活动过程的安全状态问题，安全是活动本身的有机组成。

2、解决安全状态问题就要进行安全管理工作，就要进行上述的三个过程“危害识别、风险评价、采取安全措施”，但需要解决的是将这三个过程由人的自发行为转变为自觉行为，由被动行为转变为主动行为。

3、安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它具有的是过程管理的特点。

4、人在活动中进行了安全管理，则不发生事故是必然的，发生事故是偶然的（人类存在着未知的知识领域）。反之，人在活动中不进行安全管理，则不发生事故是偶然的（存在着客观条件的制约），发生事故则是必然的。

三、怎样进行安全管理工作

安全要靠自己

人追求活动目标的实现，在实现过程中存在安全问题，解决安全问题需要进行安全管理，那么由谁来进行安全管理？即，安全管理的主体应该是谁？这里继续用上述的例子进行说明。

有人会说：“既然盲人、智障、行为失控者，这些过马路者穿越马路，存在着无法解决的安全问题，那么找个人来背他们过马路”，从表面看，这确实是一个解决安全问题的好办法。由于找来的这个人是为了解决“过马路者”的安全问题的，在这里不妨称之为“安全员”。但是，要通过背着过马路，来解决“过马路者”的安全问题这个方法，必须要面对以下三个问题：

第一个问题，首先“安全员”不能是“盲人、智障、行为失控者”，否则同样过不去。

在现代企业的生产活动中，由于生产过程的复杂，出现了细致的专业分工，各个专业本身都有其各自不同的特点和专业知识，同样隐藏在不同专业技术活动中的安全问题，与其技术本身紧密相连，不懂得专业技术知识，是根本无法解决安全问题的。“安全员”可能掌握某一专业，但根本不可能掌握所有专业的安全知识，解决所有专业的安全问题。所以，“安全员”有时是可以背着“过马路者”穿越马路（解决安全问题），但在更多的时候，“安全员”自己就是一个“盲人、智障、行为失控者”。

第二个问题，要有足够数量的“安全员”，一个“安全员”背不了一群“过马路者”。

在企业当中，从管理者到生产者都存在着大量的、复杂的生产技术活动，我们没法做到为每一项生产作业活动都配备一个“安全员”去解决其中存在的安全问题，我们付不起这个生产成本。所以，现在我们企业的“安全员”们尽管有天才般的智慧和能力，但由于存在着大量的、复杂的生产活动中的安全问题需要解决，因此尽管努力工作、个个疲于奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，导致大小事故的发生。

第三个问题，要解决“安全员”与“过马路者”目标不一致的问题。

“安全员”的目标是确保安全，而“过马路者”的目标是赶快过马路。为什么会产生这样的一个问题，原因在于我们将安全从人类活动本身分离出来，使这一密不可分的有机整体人为的割裂。安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它是一种过程管理，而当人为割裂使它变成了“安全员”的目标后，造成了这样的一种局面：

1、“安全员”为确保自己安全目标的实现，而忽视生产活动本身所追求的真正目标，变成“为安全而安全”，并且在其他人眼里成为了一种绊脚石，一种障碍。而且，“安全员”本身没有掌握进行安全管理所需的足够的资源，他的安全管理无法到位，所以必然存在着大量的安全管理漏洞，使得“安全员”处于一种两难的境地。

2、“过马路者”由于将安全管理的工作内容转移出去，造成了在思想上忽视甚至轻视安全的状态，因为其目标是“赶快过马路”，所以在其行为当中不对安全管理投入所需的资源，这就进一步削弱了生产活动的安全管理。

综上所述，安全管理是人追求活动目标实现过程中的管理工作，因此，生产活动中的安全管理工作不能假手他人，只能是自己（安全管理工作假手他人就如同将自己的脑袋别在别人的裤腰上，还有什么比这更危险？）。

所以，安全管理的主体就是从事生产活动的人自己，这是安全管理的客观规律所决定的，遵循这个客观规律就能搞好安全工作。“我要安全”这句口号，更准确的应该说“我不得不要安全”，否则就是一个“盲人、智障、行为失控者在过马路”。

四、安全管理要遵循客观规律

杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因为他们遵循了这一客观规律。从杜邦公司的安全理念中就能看出来：

“事故确实是可以防止或避免的”

“工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为”

“良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中”

这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，而是杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理的这一客观规律。杜邦公司从不为员工购买安全方面的各种保险，他们将这些钱省下来进行企业的安全投入，因为他们懂得，除了自己之外，谁也保不了“险”。

杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企业，其专职安全管理人员仅有4人，取得了10几年无损工事故的安全业绩。而独山子石化公司乙烯分厂1200多人，有30多名专职安全管理人员，却无法实现与之相当的安全业绩。原因在哪，难道是我们的专职安全管理人员水平、素质低下？不是的。在____年国家注册安全工程师的考试中，笔者所在单位有近50%的安全管理人员通过考试，取得了资质证书，远高于全国平均通过率，这足可证明我们的安全管理人员的素质并不低。真正的原因就在于我们的安全管理工作没有遵循安全管理的客观规律，我们的安全管理人员是在干着“背着别人过马路”的活。我们也说“谁主管，谁负责”口号，但并没有将其落到实处。“谁负责”什么？就是要负责自己所主管工作的危害识别、风险评价和落实安全措施，就是要干这些活（谁干？自己的活当然得自己干！）。

五、我们学习什么

独山子石化公司为提高安全管理水平正在进行着引进、宣贯、推广杜邦安全管理模式的工作。如何学习、掌握并运用国外先进的安全管理模式？如何将先进的安全管理思想与我们企业的实际情况进行有机的结合，以改进我们的安全管理工作？如何避免引进管理模式时，形似而非神似，造成画虎不成反类犬？如何避免在安全管理模式的转变过程中，出现安全管理的漏洞而导致事故？这些问题，十分严峻地摆在企业安全工作者面前。

笔者认为方法只有一个：遵循安全管理的客观规律，从企业当前安全管理的实际情况出发，实事求是的稳妥推进。这里继续用前述的例子进行说明：要解决“盲人、智障、行为失控者过马路”的问题，用“背”的办法不行，不符合安全管理的客观规律。那么，就用“治疗”的办法，让他们变成“正常人”，不用再背着过马路。

目前，石化公司正在筹组安全专业管理知识培训班，计划用半年的时间将整个公司各车间的正、副职领导、各专业的技术人员进行全面的安全管理知识培训（学会自己走路）。进行“治疗”工作，“疗效”是个关键！

还有一个例子：前期，由杜邦安全咨询公司对车间主任进行了杜邦安全管理模式的培训，有个车间主任安全观念产生了很大的变化，有了很多新的安全管理想法，培训课结束后回到车间，立即叫来车间安全员，将自己的想法告诉他并要求其组织实施，这位可怜的安全员目瞪口呆。这位主任又在安全管理上干着假手他人的事，而这恰恰违反了杜邦安全管理的本质，杜邦安全咨询公司的“治疗”工作，在这位主任身上是失败的。正确的做法是：培训课结束后回到车间，立即叫来车间全体管理人员，包括自己在内，按照谁主管，谁负责安全管理的原则来组织实施自己新的安全想法。因为车间安全员没有能力、没有力量更没有资源来组织和实施。

为什么“治疗”会失败？原因是大家已经习惯于在安全管理上被人“背着走路”了。这种习惯已经成为一种自然，成为了一种理所应当。所以，我们除了进行安全管理培训教育工作外，还应该在车间建立一种机制，迫使车间各层次、各专业管理人员不能依赖车间安全员来做本应属于自己管理范围的安全管理工作。这样，被动的安全培训教育工作将会变成一种强烈的“我非常想要安全培训教育”的状态，这样的“治疗”才能保证“疗效”。

六、职能部门的转变

在学习杜邦安全管理经验的时候，还提出了这样的问题“杜邦公司的企业管理模式与我们国营企业的企业管理模式不同，杜邦的安全管理能否适用于我们的企业？”。

笔者认为，不管企业管理模式是否相同，安全管理的客观规律都是一样的。我们企业管理模式是车间、分厂、公司三级横向行政管理加纵向专业管理模式，这与杜邦公司的事业部制的企业管理模式有很大不同。在杜邦公司的事业部内，其行政管理及专业管理的整合是高效的，杜邦公司的事业部规模小于石化公司分厂，对各类行政管理及专业管理所需资源的控制能力却大于石化公司分厂。

所以，在学习推广杜邦安全管理模式时要注意这个特点。现在的做法是先找个别车间进行试点，试点成功后再逐步扩大。相信在车间的试点肯定能成功，也能够逐步扩大。因为在车间管理的层面上很类似于杜邦的事业部制，但需要注意来自上级部门的专业管理与车间专业管理，在内容上发生变化所引发的矛盾（在车间的专业管理中加入了安全因素，而上级专业管理内容还没有变），以及要给予车间实现这种转变的足够资源。

困难的是分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变。“习惯势力是可怕的”，不进行这种转变行不行？不进行这种转变则违反了安全管理的规律，是不行的。以最常见的现场施工作业安全管理程序为例：我们的管理程序是

1.入厂施工单位与本厂施工项目管理部门签订安全合同。

2.施工单位施工人员接受本厂安全管理部门和车间两级施工安全教育。

3.施工单位针对施工项目编制施工安全预案，并经所在车间安全员、厂施工项目管理部门、厂安全管理部门审核通过。

4.施工单位依据施工安全预案进行施工，车间安全员、厂安全管理部门进行施工过程的安全检查，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的检查，最后完成施工项目。

从表面看这是一个很完善的施工作业管理程序，但为什么没能杜绝施工作业事故的发生？只能有如下解释：

1、是程序有漏洞；

2、是程序不科学；

3、是程序没得到有效实施。

程序的漏洞在哪里？如：进入现场的施工单位是否具备相应的安全资格和安全客观物质条件及安全管理能力等，我们没有事先做出准确的判断。施工人员的安全意识和行为不可能指望一次性的厂和车间两级安全管理部门所进行的施工安全教育，就能够达到保证安全的程度；施工单位的安全管理能力不可能因为签了安全合同就能立刻提高（事实上，安全合同成了我们摆脱安全管理责任的一件法宝）；施工安全预案可以编写的很好（我们的安全员在教他们编写），能不能完全做到则完全是另外一件事了。

程序的不科学在哪里？如：由于目标的不一致，安全管理部门进行施工过程的安全管理，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的管理，造成安全管理部门和施工项目管理部门“打架”，安全管理部门说“安全条件不具备，不能施工”，施工项目管理部门说“施工不能如期完成，将迫使全厂停工”，最后安全部门只好让步放行，当没有发生任何问题完成了施工项目，那么安全管理部门在这件事情上起的就是“绊脚石”的作用；而当发生了安全问题，则安全管理部门又成为了安全责任的承担者，出了事故我们能说安全管理部门没责任？这就是将安全从施工活动本身的有机组成，给人为的割裂开来所造成的结果。

程序没得到有效实施的原因在哪里？如：在施工过程中，车间安全员和厂安全管理部门根本没有力量去检查、督促、落实每一项具体施工活动的安全。特别是当有很多施工项目来临时，因为别人不管安全，就是你安全管理部门来负责的，施工项目管理部门因不承担项目安全管理的责任，所以尽管管理程序规定该部门要审核施工安全预案，实际上对施工安全预案则是闭着眼睛签字。（这个管理程序中的问题还有很多，这里就不一一描述。）

如何解决这些问题，其实并不难，如，对希望进入我厂施工的单位进行事前的相关方安全审核，达到我们的要求的可以发给安全资质证书并定期对其复审，这样施工单位在入厂前就得努力提高自身的安全管理水平，在入厂前就基本具备真正的安全生产施工条件，来满足我们的安全要求。另外，就是遵循安全管理的客观规律，该谁管就得让谁来管，代替包办是不行的。

为了稳妥的推进分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变。在分厂机关各专业职能部门向杜邦安全管理模式转变时，不能一下子全面铺开，可以通过专业部门试点的方式，取得经验后再逐步扩大，分厂安全管理部门将本不属于自己的工作职能逐步交出去，各专业职能部门逐步与基层车间衔接，这样难度会小一些，不会导致因安全管理职能的变化而产生安全管理的真空，最后实现杜邦安全管理模式的转变。我相信，这项工作将对转变我们企业的安全管理机制，提高安全管理水平产生深远的影响，学习杜邦安全管理模式，外在形式并不重要，关键要抓住其思想精髓。

七、专职安全工作者的作用

有观点认为，推行杜邦安全管理模式，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部门的职能被缩小，专职安全管理人员没什么事了，该统统下岗回家了。笔者认为这是不可能的，也做不到的。还用前述的例子：“安全员”不用再背别人过马路了，他们都已是自己能过马路的正常人。“安全员”干什么？有如下工作：制定过马路的“交通法”；提出各种诸如“在哪画人行横道线”、“在哪设红绿灯”、“在哪架天桥”的建议和意见等等，以保证大家能够快速的安全的通过马路。杜邦公司对企业专职安全人员的作用是这样描述的：

一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的。

专职安全人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员（杜邦公司，技术最优秀的人去做安全工作）；专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥者的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。

安全管理模式的转变将对企业专职安全管理人员提出了更高的要求，安全是一门科学，是一门技术与管理综合性很强的学科，没有经过专门的教育和培训以及长时间的实际工作锻炼，是不可能掌握的。所以专职安全人员应该也必须是技术、经验、技能和知识最丰富的人员，否则就根本不可能对生产过程的安全提出切实有效的建议和意见。

专职安全人员还应是员工安全方面的好教师、好朋友，你的安全理念和安全知识要能够得到有效的传播，能够更容易的被员工所接受，从而提高企业整体的安全素质（从这方面讲，专职安全人员更像一个“教育工作者”、一个“思想政治工作者”）。专职安全人员除了必须的专业知识外，还必须具有丰富的管理能力和技巧，能有效动员各方面力量，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，从而成为本级生产指挥者的得力顾问和助手，为企业的安全健康、快速发展尽职尽责。对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200年后，其安全生产管理被称作为全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。

出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，e.i.杜邦将厂址选在白兰地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但e.i.杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上方和河流，这样可以避免伤及其他车间和工人。但这并没有能够避免事故的发生。

这些事故造成许多人甚至包括e.i.杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。

但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。

e.i.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。

在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：

第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。

第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。

第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。

e.i.杜邦在1818年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。

这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。“安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。

到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。

杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的（事故不一定只在生产中发生。在杜邦的安全理念里，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患），而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。

到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中。

随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。

公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。

杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。

在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。

杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。

杜邦安全管理十大基本原则：

1、所有的安全事故是可以防止的；

2、各级管理层对各自的安全直接负责；

3、所有安全操作隐患是可以控制的；

4、安全是被雇佣的条件；

5、员工必须接受严格的安全培训；

6、各级主管必须进行安全检查；

7、发现安全隐患必须及时消除；

8、工作外的安全和工作内安全同样重要；

9、良好的安全就是一门好的生意；

10、员工的直接参与是关键。

杜邦还有一个很重要的口号：人是最宝贵的资源。

如果不能树立以人为本的理念，是永远不能做到安全第一的。

杜邦安全管理文化探讨：杜邦

5月23-24日，赴广州参加了杜邦安全管理培训，总结如下:

一、杜邦安全文化概述

杜邦1802年成立，至今200年历史，杜邦独特的企业文化:安全是企业一切工作的首要条件。杜邦安全文化的本质:通过抓意识，带动行为人的行为，体现对人的尊重。通俗来说就是一句话:文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。

二、杜邦文化与理念体现

1、预防为主。

一切事故都是可以预防的，这是高层到员工共同的理念。工作场所从来都没有绝对的安全，管理者并不能为员工提供一个安全的场所，决定伤害事故发生与否的主要前提是工作场所中人的行为。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识(包括管理者意识)。

事例:事故的“四不放过”会让人隐瞒一些真实的东西，并不适宜于企业，因此，企业事故调查的重心是“找原因”，而非其他，最终实现共享，不再发生类似事件。

2、管理优先。

安全管理成为公司事业的一个组成部分，各级管理层对各自的安全负责，“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦高层的安全承诺是:致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康;致力于使客户安全的销售和使用我们的产品。安全管理的触角涉及企业各个层面，层层对各自的安全管理范围负责。

事例:所有新工入职第一天就是安全培训，并且由厂长讲，体现了“首因效应”和“先入为主”效果;每年的开年大会就是“安全会议”;无论什么会议第一讲就是“安全告知与安全分享”。

3、行为控制。

不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。这是对各级管理者和员工的共同要求，甚至对非工作期间的安全与健康也列入管理范畴，从因果关系来看:工作外的不守纪律同样会用来对待实际工作。如“铅笔尖不得朝上插放，以防伤人;工作场所不得大声喧哗，以防引起别人紧张;过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销;骑车开车时不得听随身听”等。

事例:

(1)杜邦员工或管理者安全违章累计12分开除，违反杜邦“安全保命”条例高压线的1次即辞退。杜邦公司认为:宁可损失、多赔钱，也坚决要辞退不尊重生命的员工，意味着“不可容忍”。

(2)近乎苛刻的安全指南:从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制;在走廊上，没有紧急情况不允许奔跑;上下楼梯必须扶扶手;打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰伤……

(3)叉车驾驶员“双证上岗”，特殊工种证件 杜邦准驾证;叉车安装“限速器”和超速报警装置;车辆的细小剐蹭被视为“不可容忍”，必须追究原因，以防更大的事故发生;对驾驶员考评更为严格:上车方向不对即为“不合格”，上车后不系安全带、不带安全帽即摸钥匙即为“不合格”……

4、安全价值。

安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司坚信的十大信条里，确信“安全运作产生经营效益”，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。安全投入从长远来看，成本不会增加，因为预先把事故损失、带来的赔偿投入到生产上，既挽救了生命，又提高了本质安全水平，并给公司带来良好的声誉，员工和消费者对公司更有信心，反而带来效益增长。

事例体现:一起叉车伤害事故直接损失10万元(暂不计算间接损失)，企业的毛利润10%，因而，为了弥补事故损失需增加的额外的产销额为:10/10%=100万元，事实上，损失远不止这个数。

三、学习点与建议

1、安全理念的提升。

俗话说“熟悉的环境没有风景，熟悉的环境没有危险。我公司步入大企业行列，且是危化性质，建议学习杜邦安全文化与安全理念，将“引入杜邦安全管理体系”列上日程。三种方式:

第一，由杜邦公司专业的咨询机构做全面辅导，投入1300万元左右，3年建立体系正常运行;

第二，由国内机构和杜邦离职安全管理人员做，500万元左右，约2年时间完成;

第三，自己边学边做，请杜邦培训师做“内训”，一步一步做，费用会较低，但时间会较长，效果不宜达到预期。

综合考虑建议:长远规划-将杜邦咨询机构全面辅导建立体系提上心连心大事日程;近期计划-如果条件不成熟，则分批让生产单位主要负责人外出培训，或请杜邦老师做“内训”，逐步改进。计划____下半年逐步安排。生产管理部负责。

2、安全培训进一步科学化、系统化。

一是三级安全教育的培训与考试分离。____年底前，将“厂级、车间级、班组级”三级安全培训教育教考分离落实到位。责任人:各分厂、复合肥主管安全厂长、副总。计划:

(1)____年6月份，生产管理部安全处负责检查和总结:目前考试自动生成软件改进情况，及各分厂、复合肥教考分离实施效果。

(2)____年9月份，三级安全教育培训考试题库完成，自动生成软件能够正常运行。责任部门:各分厂、复合肥、生产管理部。

(3)____年12月底，完成制度修订制度(草稿)修改和发布，____年元月份正式实施。责任部门:生产管理部安全处、各分厂、复合肥。

(4)____年12月份，三级教育培训教材重点突出、接口清晰、影像化、标准化。步骤:____年第三季度生产管理部进行一次专题培训;各分厂、复合肥安全主管厂长负责组织，12月份完成教材系统化改进;生产管理部安全处配合和服务指导。

杜邦安全管理文化探讨：杜邦

一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

二是，各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

三是，所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。

四是，安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。

五是，员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。

六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

七是，发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。

八是，工作外的安全和工作安全同样重要。员工在工作时间外受伤对安全的影响，与在工作时间内受伤对安全的影响实质上没有区别，因此对员工的教育就变成了7天24小时的要求。例如可以进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等等。

九是，良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。

十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

杜邦安全管理文化探讨：杜邦

1 所有事故都是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念， 采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

2 各级管理层对各自的安全直接负责。每个员工是单位元素， 只有每位员工对自己的安全负责，各级管理层都对安全负责，企业最高领导才能

有信心说我对企业安全负责。

3 所有安全操作隐患都是可以控制的。在生产过程中，所有的安全隐患都要有排查，有治理预案。

4 安全是被雇佣的员工的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的。

5 员工必须接受严格的安全培训。要求员工安全操作，就必须进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。

6 各级主管必须进行安全检查。检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题。发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任；这样做的目的是，拉近距离，让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的不安全行为， 知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。通过拉近距离，使员工把安全想法反映到高层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么；当然安全管理部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何，为管理提供信息，这是两个不同层次的检查。

7 发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患， 要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决的， 哪些是需要投入力量解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些， 解决需要多少时间，不解决会造成多大风险。安全真正落到了实处，就有了目标。这是发现隐患必须予以更正的真正含义。

8 工作外的安全和工作安全同样重要。公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位地关心员工的安全。

9 良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。

10 员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想。安全是全员的事，没有全员参与，安全就落不到实处。

杜邦安全管理文化探讨：杜邦

1、事故主因结构理论

事故发生的因素中：人的不安全行为占96%为主要原因，是人为的，也是可以避免的。物的不安全状态占4% 为次要原因，也间接是人为的，可以避免的。在现场工作中，我们也发现绝大多数事故都是人为造成的。我国对装备投入及装备水平与杜邦还有很大的差距，统计结果人的不安全行为占80%，物的不安全状态占20%。

2、事故金字塔理论

经过大量数据统计表明：死亡事故︰受伤损工︰伤害事件︰危险事件︰不安全行为的比例是1︰30︰300︰3000︰30000。 事故金字塔理论揭示了一个十分重要的事故预防原则：要预防死亡事故，必须预防受伤损工事故；要预防受伤损工事故，必须预防伤害事件；要预防伤害事件，必须预防预防危险事件；要预防危险事件，必须消除人的不安全行为和物的不安全状态。能否及时消除日常人的不安全行为和物的不安全状态，取决于日常管理是否到位，也就是平时讲的细节管理，这是预防死亡和重伤事故的最重要基础工作我们要从细节管理着手，抓好日常安全管理工作，降低“安全金字塔”底部的不安全行为和不安全状态，预防死亡和重伤事故，实现全员安全。

3、事故冰山理论

日常工作中人的不安全行为和物的不安全状态就像冰山的水下部分，不容易被发现。它的三层含义：

a．人们往往只关注事故或事件的表面，未探究导致事故的根源。

b．要从根源上解决问题，不要只关心事故本身，做一些表面工作。

c．事故经济损失大部分是由人的不安全行为和物的不安全状态造成的暗损失，而不是某起事故本身造成的明损失。

“冰山理论”告诉人们：暴露在“海面”上的隐患并不可怕，而那些藏在“海下”的隐患才是真正的炸弹。希望生产单位提高破“冰”能力，建议和要求安全工程师每天拿着摄像机、照相机等工具，把基层单位安全工作中的“海下”隐患进行拍摄整理，并从“海下”隐患的直接原因、间接原因、后果等方面进行全面剖析并曝光。开展这项工作的目的，就是要找出“海面”下的不安全行为、因素，采取有针对性的措施，消除导致安全事故发生的根本原因，实现安全生产的可控、能控、在控。

企安全管理工作的一项重要内容就是要找出生产操作者不安全行为，并采取有针对性的措施消除安全隐患。让职工充分认识到“隐藏在水下的冰山”更危险的道理，通过形式多样的宣传，让安全变成一种习惯，让习惯变得更规范。最终目的，把企业安全管理固化为一种理念，并融入到全体职工的自觉行为和自律意识之中。唯有这样，安全工作才能真正破“冰”远航。

4、事故经济理论

某起事故的经济损失只是冰山上露出水面的一角，大部分经济损失来自于大量物的不安全状态和人的不安全行为。即我们平常在计算某起事故的经济损失时只注重直接经济损失，那只是一小部分，往往忽视了那些还未发生的或不好衡量的潜在的间接经济损失，而那却是一大部分。

最后请大家思考一下“破窗理论”在安全管理给我们的启示。

“破窗理论“的启示：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展。（环境对人的行为有“正反馈”作用或是关于环境对人们心理造成暗示性或诱导性影响的一种认识）同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。要实现长周期的安全稳定生产，不但要及时的纠违，而且也要杜绝 “破窗理论”所描述的那种现象在企业蔓延，及时修复那 “第一块被打碎的玻璃”。要防止 “破窗理论”所描述的那种破窗效应在安全生产中发生，对待违章行为必须坚决杜绝 “第一次”，对违章行为不能讲人情，不能搞下不为例，不能麻木不仁。

杜邦安全管理文化探讨：6s管理技术与杜邦安全理念的整合初探

现代煤矿安全管理主要是对人、设备和矿井自然环境的安全防护管理，是一项综合性的以人为核心的科学管理工程。在安全生产实践基础上，在众多血的教训面前，人们已深深意识到对安全问题“应由传统的事后追查为主转变为事前预防为主”的紧迫性。为此，集团公司在发展的关键时期导入杜邦公司的十大安全理念为我所用，以期杜绝事故，实现安全生产，并在此基础上建立起一个全新的适应煤炭生产企业的安全管理体系。下面，笔者就６s管理技术与杜邦理念的关系谈谈个人看法。

一、两个概念

（一）杜邦十大基本安全理念

杜邦公司是一家有着二百多年历史的美国著名企业，目前其业务遍布全球七十多个国家和地区，年销售总额超过二百七十亿美元。公司的目标是成为世界上最具活力的科学公司，致力于提高人类的生活质量，让人们生活的更安全、更美好和更健康。经过两百多年的发展，形成了其独特的十大基本安全理念：1.所有的安全事故是可以防止的；2.各级管理层对各自的安全直接负责；3.所有安全操作隐患是可以控制的；4.安全是被雇佣的条件；5.员工必须接受严格的安全培训；6.各级主管必须进行安全检查；7.发现安全隐患必须及时消除；8.工作外的安全和工作内安全同样重要；9.良好的安全就是一门好的生意；10.员工的直接参与是关键。正是这种安全理念使杜邦公司的“生产零死亡”成为现实。

（二）6s管理技术

“6s”指的是日语的罗马拼音seiri（整理）、seiton（整顿）、seiso（清扫）、seiketsu（清洁）、shitsuke（素养）及英语safety（安全）这6项，因为六个单词的第一个字母都是“s”，所以统称为“6s”。是在生产现场中对人员、机器、材料、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。含义如下：整理——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；整顿——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；清扫——清除工作场所内的脏污并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽；清洁——将上面3项实施的做法制度化、规范化并贯彻执行及维持；素养——人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神；安全——消除隐患，创造良好的安全生产环境。前5项起源于日本，称做“5s”，日式企业通过“5s”运动这个基础，推行各种品质管理手法，二战后不久迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展，“6s”现已成为企业管理的一股新潮流，对于塑造企业形象、提高效益、降低成本、安全生产、创造清洁、舒适、优美的工作场所和空间环境等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国所认同并采纳。

二、两者关系

杜邦公司十大安全理念是在化工行业生产实践的基础上提炼而来，对煤炭生产企业的指导还没形成具体的执行方案，有待于在实践中检验与完善；6s管理技术虽源于车间生产现场，但煤炭生产过程与车间生产过程大同小异，且提出的6个s有着相对较强的适应性，尤其对非完全自动化的过程生产。从两者概念可以看出：杜邦强调的是人的安全行为，可以划为宏观范畴；6s强调的是安全环境与操作规范，属于细节执行。但两者的目标高度统一：杜绝生产事故，实现安全生产。杜邦理念的关键在于对安全隐患的及时发现、控制和消除。该公司在事故的原因分析实践中得出有96%以上的事故是由人为因素造成的， 如不用劳保用品、对事故的不当反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等。这些原因均是人的行为，不是技术。而6s管理正是基于规范操作（规范人的行为）与营造安全环境要求，采用整理、整顿、清扫、清洁等措施来发现、控制和消除这些不是技术层次的安全隐患。所以，杜邦理念在6s管理技术中得到了很好的体现。因此笔者认为：6s管理技术是杜邦安全理念的实践基础。

三、6s管理技术在我矿推广的必要性与可行性

（一）必要性

安全“三化”工作的推进使我矿的生产状况发生了很大改观，由其带来的安全效益与经济效益已初步显现。现在的井下现场比以前整洁、干净了；员工违章的比以前少了；上下班的次序比以前规范了；班前会比以前正规了…，但有些问题并没完全解决，如井下钉子扎伤人与巷帮上的突出锚杆碰人事件常有发生、一些巷道的卫生环境无人管理且物料堆放杂乱、回风巷中及施工后现场散落的小件较多等，这些问题看上去是小事，但反映出我们工作的缺位。而6s管理技术正是针对这些细节而设计的一种管理模式。其中“整理”能彻底消除多余物件（钉子、突出锚杆等）伤人事件；“整顿”能使巷道整齐划一，安全畅通，彻底解决物料堆放杂乱问题；“清扫”能防止煤尘积聚，使现场干净安全；“清洁”能使安全环境得以维持，生产持续良性循环；“素养”能令员工在生产工作中养成良好习惯，从而减少或消除不安全行为的发生；“安全”有利于加强隐患的发现、排除工作。因此6s管理技术能弥补“三化”的不足，使安全“三化”更具体，更细节，更可行。从另一种角度而言：“三化”是标准规范层次，提出的是目标；6s管理是细节执行层次，是怎样科学地达到这个目标的行动指南。所以我矿有必要在现阶段推广6s管理技术。

（二）可行性

6s管理技术的推广在我矿存在着良好的基础，安全“三化”的推行已成功地初步导入了４s（整理、整顿、清扫和素养），接下来只要在深度与广度上进行定向控制就可以了。至于“清洁”工作，我们可以借鉴质量标准化的制定与推行经验，编写好整理、整顿、清扫的控制文件并使之在受控状态下运行并持续改进就可以了。“安全”工作也已经开始，尤其近一段时间，矿加强了对隐患排查控制的力度。因此，只要在以后的工作中加强6s的横向联系，逐渐形成6s的系统概念，那么6s管理技术在我矿的推广是可行的。

四、结论

6s管理技术是杜邦安全理念的实践基础，6s管理技术使安全“三化”工作更细节，更具体，更可行。因此，我矿有必要引进6s管理技术，并使之形成具煤炭生产企业特色的系统管理体系，以期为杜邦理念与“三化”工作在我矿的顺利施行贡献力量，为矿安全生产保驾护航。

杜邦安全管理文化探讨：杜邦安全环保管理系统简介

一、企业文化及管理阶层的承诺

杜邦公司成立于1802年，是以科学为基础的全球跨国企业，提供人们在衣、食、住、行及育乐等方面的各种科学的解答，以改善人类生活品质；同时也以十分严谨与高标准的安全卫生环保管理著称。杜邦在全球七十个国家成立公司、工厂及合资企业，共有员工约九万人。杜邦公司分布于全球的一百多座工厂，不仅将安全卫生环保各项绩效列入营运计画和目标，建立起注重安全的企业文化，同时更建立全方位的安全卫生环保管理制度、定期举行灾害抢救相关员工训练及危机应变，并且确实执行厂内及各厂间的稽核制度，以最务实的态度落实管理制度。

杜邦公司多年来奉行不悖的核心价值有三：安全卫生环保(she)、最高的职业道德(ethics)以及对员工的尊重(peopletreatment)。由公司高层主管公开对安全卫生环保作出承诺、订定“零事故”的共同目标、亲身参与并且全力支持，实是杜邦安全卫生环保管理系统成效卓著的重要因素。以下为杜邦公司之安全、健康、环保承诺：

杜邦公司之安全、健康、环保承诺

杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。

基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持"责任照顾"及"环保伙伴"两大方案之推动，来达成此承诺。

l卓越营运最高的准则

l零伤害、零疾病、零事故的目标

l零废弃物、零排放的目标

l能源节约、资源保护及动物保育

l持续改善制程、操作及产品

l开诚布公、导引政策

l管理者及员工之承诺、责任

二、安全卫生环保管理系统

杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作均达到安全健康环保的最高标准，对于各项制程设计、安全防护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即纳入制程安全管理（processsafetymanagement，psm）系统的理念。制程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理及技术管理三大部分，希望透过制程安全管理达到预防与制程有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，分述如下：

技术管理(technology)

(1)制程技术资料（processtechnology，pt）

制程安全资料是了解制程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包括了物质危害资料、制程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解制程上有那些危害。

实施方式：

所有资料必须是书面的，并且要随时更新。

资料的收集要超越物质安全资料的范围。

制程要依技术规范来设计。

设备要依照设计规范来设计。

涵括制程中主要及可能的化学反应。