某公司绩效管理制度（优选10篇）

某公司绩效管理制度

第一章、总则

第一条 目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

第二条 定义

绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；

工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

工作环境，包括场地、条件、信息等；

管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

· 组织期望员工完成的实质性工作职责；

员工的工作对企业目标实现的影响；

以明确的条款说明"工作完成得好"是什么意思；

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条 绩效管理的基本目标

· 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；

· 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

· 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

· 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

· 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条 绩效管理的基本原则

· "三公"原则：

· 公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

· 公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

· 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

· "四严"原则：

· 严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

· 严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

· 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

· 严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章、绩效管理的构成与分类

第五条 绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节

绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）"做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功"等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。

数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。

【说明：强调绩效管理不是单纯的绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】

第六条 绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：

企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

基于公司的平衡记分卡参见附表一

部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。

员工绩效，绩效评价周期为季度 年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。

【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其更加系统。】

第三章、部门绩效管理

第七条 适用范围

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。

第八条 部门绩效管理内容

· 主要绩效

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作，或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】：此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循smart原则，即s-specific 具体的；m-measurable 可度量的；a-attainable 可实现的；r-realistic 现实的；t-time-bound 有时限的。

【短板要求】：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。

【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。

· 【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

· 【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

· 【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

· 【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。

【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】

第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录

· 部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下：

· 《部门绩效考核标准表》

本表格式：参见附表二。

基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则：

· 主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分，其余为显性业绩分。

· 基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。

· 其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。

【说明：将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】

· 《部门绩效考核评价表》

本表格式：参见附表三。

基本内容：此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法：完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。

审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

【说明：考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】

第十条 月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》

第十一条 部门经营绩效评价的应用

· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

· 在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。

· 部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

· 年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成a级（1－2名）、b级（3－6名）、c级（7－8名）三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。

【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】

第四章、员工绩效管理

第十二条 适用范围

本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，

a．在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；

b．在试用期或见习期内的新入司员工。

按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：

e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工

· j层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工

· s层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理

· m层(决策层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。】

第十三条 员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。

· 任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60％。

· 关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40％。

· 【说明：即是定量和定性的区别】

第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价

· m层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。

· s层（管理层）的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计/12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价×20％ 部门绩效年度评分×80％。

【说明：副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】

· j、e（普通员工层）的任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：

· 确定目标，即绩效计划。

确定本季度员工目标任务的原则是：

· 上下级一致认同；

· 目标符合smart原则；

· 目标中有个人努力的成分；

· 目标存在于一项完整的工作中；

· 目标越少越好。

确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：

· 召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。

· 结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。

· 上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。

· 目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。

过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它：

· 定期的部门、科室或班组的工作通报会；

· 就某项工作的专题会议或小组会；

· 员工定期的简短书面报告；

· 非正式沟通，如走动观察或聊天；

· 出现问题时应员工所需的专门沟通。

· 结果评估，即绩效评价与反馈。

必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。

必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。

如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。

· j、e（普通员工层）管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行，格式参见附表四。

此表主要包括【主要绩效目标与评价】；【与所在组织的绩效关联】；【重大事项加减分】；【定性评价与改进计划】四部分；各部门（或科室）可以进行适当的修改，但需要人事科予以确认。

此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。

此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便核查和年末汇总。

【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为20％，具体参见表格。】

第十五条 员工关系绩效的管理与考核评价

· 员工关系绩效的考核周期为一年，在每年的12月中旬进行。

· 关系绩效的内容包括：

· 工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；

· 工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；

· 工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；

· 个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好

【说明：不能是泛泛的一个计分，而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征，尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性：定义无详尽指示、无人监督下的工作能力；d不满意只能照章行事，需不断监督；c勉强日常工作无需指示，新任务需监督；b满意极少需要监督，主动从事改进；a很满意一直主动工作，自动增加额外工作。】

m层（决策层）的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

s层（管理层）的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

j、e（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%） 直接主管（科级及以上）评价（50%） 部门主管二次评价（40%）三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》

【说明：经理层的关系绩效采用360度评价法，员工的关系绩效采用180度评价法，且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，将自评的权重考虑得比较低】

第十六条 员工绩效考核的年末评级

· 年末评价汇总处置流程：

· m层（决策层）：自我评价 下级参评 同级互评 → 人事副总汇总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。

· s层（管理层）：任务绩效评价 关系绩效评价 → 人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案 → 总经理审定方案 → 总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果） → 考评处置。

· j（普通员工层）：任务绩效评价 直接主管关系绩效评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 → 主管领导知/人事主管备案 → 人事副总商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

· e（临时层）：定量评价 直接主管定性评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 →人事主管商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

· 绩效考核等级，按照强制分布原则分为：

等级 描述 区别比例

s 出色、无可挑剔（超群级） a级中遴选，名额不定

a 满意、不负众望（优秀级） 15%

b 称职、令人放心（较好级） 50%

c 注意、存在问题（一般级） 25%

d 危险、勉强维持（较差级） 10%

上述区别比例适用于：

直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；

同级互评按照被评人数以此比例加以区别；

公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d，然后确定b、c，员工评价总人数不包括经理级人员。

【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

第十七条 员工年度绩效评价的面谈

部门层次的面谈：

· 员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈；

· 面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；

· 面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。

· 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

· 对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。

公司层次的面谈：

· 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉，人事科必须及时与其进行面谈。

· 对考评为d级的j层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈；

· 对考评为d级的e层员工，必须由人事主管进行面谈；

· 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。

· 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

· 如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

第十八条 员工绩效管理的结果应用

· 作为公司级选拔评优的标准

从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（s级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。

从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

· 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。

· 作为年度调薪的标准

年度调薪原则：a级员工上调4n～6n级数薪资，b级员工可上调2n～4n级数薪资，c级员工上调0～2n级数薪资，d级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。

· 末位处置机制

对考评结果为d级的s层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

对考评结果为d级的j层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

对考评结果为d级的e层员工，直接予以解聘。

【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、绩效管理参与者的责任

第十九条 绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

人事科在绩效管理中的责任：

· 运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；

· 绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；

· 提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；

· 组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；

· 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；

· 分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。

各部门主管在绩效管理中的责任

· 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；

· 制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；

· 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；

· 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；

· 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；

· 对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。

所有员工在绩效管理中的责任

· 学习和了解公司的绩效管理制度；

· 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；

· 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；

· 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；

· 认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；

· 主动制定个人发展规划。

【说明：必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。】

第六章、附则

第二十条 本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。

第二十一条 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

第二十二条 本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十三条 本制度自____年3月1日起施行。

附件七：

xx有限公司

经营绩效检讨会议制度

一、会议性质：

此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的：

根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略；

· 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；

· 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；

· 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；

· 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

· 增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间：

每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：0012：00进行

地点在公司综合楼三楼多功能厅。

具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席：

总经理或执行副总经理；

总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。

五、与会人员：

部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

六、会议准备：

各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前三日下发。

会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料；

临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；

上述资料的powerpoint演示文档。

七、会议程序：

· 按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。

· 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。

· 与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。

· 会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。

· 对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

· 绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。

八、会议内容：

均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。

《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。

九、其它：

· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议记要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

· 人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。

· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

· 经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；

· 在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释；

· 在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己负担其失职责任。

某公司绩效管理制度：某某物业绩效管理与绩效考核

z花园城物业管理有限责任公司

绩效管理与绩效考核制度

一、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1、通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

2、正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

3、可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

4、完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

二、管理职责

1、行政管理部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2、岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核过程中，各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

3、行政管理部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

三、绩效管理

1、公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

2、公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展，提高团队效能。

3、公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。

四、绩效考核

1、考核分类:月度考核、年度考评。

2、考核权限划分:

2.1保安员由保安班长考核

2.2保安班长由保安主管考核;

2.4保洁员由环境卫生部主管考核;

2.3资料员、物业助理、客服助理由物业主管考核;

2.4维修技工由工程维护部门主管考核;

2.5出纳、会计、各部门主管由物业公司总经理考核;

2.6行政管理部对各部门的考核进行监督指导。

3、考核细则

3.1员工绩效考核奖金。(详见z花园城物业管理有限责任公司员工工资管理方案之绩效工资档次明细)

3.2考核分值按120分设置，当月考核分值60分为合格。

3.3当月考核不及格者扣罚当月的绩效工资的50%。

3.3绩效奖金计算方式:员工绩效工资×当月考核分值占总考核分值的百分比。

3.4考核标准(另附)

4、考核方式

4.1月度绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门在每月5号前收集考核结果送行政管理部，行政管理部在每月8日前复核存档后转财务部，作为员工工资发放的依据，每月10日财务部将员工的上月绩效奖金与员工工资一起发放。

4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向行政管理部申诉，行政管理部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。

五、考核注意事项

1、绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则

2、考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;

3、被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;

4、考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准，不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5、避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。

六、考核者的要求及责任

1、对考核者的要求

2、考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性，必须公开、公平、公正地评价被考核者，不得循私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

3、考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序;

4、考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由行政管理部根据相关规定，从严进行处理。

七、考核沟通及考核结果反馈

1、考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

2、考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录。月度绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出存在问题，提出努力方向。

八、绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰。对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:

1、中层管理干部(部门主管)

1.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

1.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，行政管理部劝其自动辞职或公司作解雇处理。

2、基层员工

2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

2.2如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者， 行政管理部劝其自动辞职或公司作解雇处理。

九、附则

1、本绩效管理与绩效考核制度自20**年5月1日起执行

2、本绩效管理与绩效考核制度的解释权归z花园城物业管理有限责任公司

二0**年五月一日

某公司绩效管理制度：电气车间学员绩效考核

1.编制说明

1.1根据公司人力资源部要求制定该《学员绩效考核管理办法》。

1.2工作绩效考核，目的在于通过对学员每月的工作成绩、工作能力、工作态度等的考核，为公司人力资源部提供为学员提薪、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价促使学员有计划地改进工作和学习，达到尽快胜任本职工作和达到电气岗位技术素质的要求。

1.3绩效考核的原则。

1.3.1绩效考核不是为了制造学员间的差距，而是实事求是地发现学员工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高;

1.3.2考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

1.3.3考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

1.3.4考绩自始至终以公正为原则.决不徇私舞弊。

1.4学员绩效考核的内容包括工作能力考核、岗位学习培训考核、岗位纪律考核、综合评价考核等四个方面的考核。满分为100分。

2.绩效考核细则

2.1工作能力考核(满分20分)

2.1.1学员应能够保质保量按时完成车间交给的各项工作任务。没有按规定要求造成返工重做的，视情况每次扣0.5~2分;不服从领导安排工作的每次扣1分。

2.1.2在工作中，未经领导同意擅自更改工作任务的每次扣0.5分;未按电气规程规范进行工作，造成重大设备事故的视情况每次扣1~5分;造成人员伤亡事故的按公司规定执行，车间根据公司处罚情况，另行处罚。

2.1.3工作时，由于责任心不强导致大量材料浪费的每次扣1分;没有按时完成工作的每次扣0.5分;不听劝告拒不改正的每次扣1 分。

2.1.4工作时，由于责任心不强或中途溜号造成仪器、仪表等工具损坏、丢失或者设备损坏的，视情况每次扣1~5分。

2.1.5工作态度松散拖拉不认真完成本职工作的每次扣0.5分;没有做到工完、料净、场地清给车间造成恶劣影响的每次扣1分。

2.1.6工作积极认真，服从领导安排，按时高质量完成或超额完成工作的每次加1分。

2.1.7在工作中，发现存在设备事故隐患和没有按《生产车间安全管理制度》作业，及时进行纠正、制止或举报的每次加1分;给车间和公司挽回重大经济损失的每次加5分。

2.2岗位学习培训考核(满分20分)

2.2.1学员应认真、积极、努力、刻苦完成并掌握车间举办的各项岗位学习培训计划内容。学习培训时，不按照车间规定认真学习，翻看小说、杂志等无关书籍的，每次扣0.5分;不听劝阻拒不改正的每次扣1分。

2.2.2岗位学习培训时，游戏打闹不认真学习的每次扣0.5分;严重干扰他人正常学习培训的每次扣1分。

2.2.3岗位学习培训时，没有请假无故不到的每次扣1分;中途没经过领导批准擅自溜号的每次扣0.5分。

2.2.4岗位学习培训考试时，不遵守考试纪律交头接耳的每次扣0.5分;蓄意破坏考试纪律不听别人劝阻的每次扣2分。

2.2.5没有按时完成掌握规定学习内容，考试不及格的每次扣5分。

2.2.6学习认真刻苦、按时掌握规定学习内容的每次加1分;能够 学以致用，理论联系实际迅速提高实际工作能力的每次加2分。

2.2.7刻苦钻研电气技术知识和技能，工作中积极进行小改小革小发明，成效显著的每次加2分;获得优异成果，成效重大的每次加5分。

2.3岗位纪律考核(满分30分)

2.3.1上岗时，学员劳保穿戴不整、不齐或不穿者罚款10元，扣0.5 分。

2.3.2质检室、高压配电室内物品必须公司和车间定置规范，不按定置存放物品者扣罚10元，扣1分。

2.3.3办公楼室内员工储物柜、储物架、暖气片上乱放杂物者扣罚5元，扣0.5分。

2.3.4办公区、卫生包区乱扔杂物罚直接责任人10元，扣1分。

2.3.5卫生区、办公区、质检室等墙面保持整洁，有乱刻乱画者一次罚20元，扣2分。

2.3.6各种学习材料及图纸必须整洁，出现损坏、脏乱等情况扣罚责任人10元，扣1分。

2.3.7班中串岗、脱岗、睡岗和干工作无关的事情，发现一次扣罚责任人20元，扣2分。

2.3.8未请假和未获得批准擅自离岗的，离岗按脱岗处理，一经发现每次扣罚责任人10元，扣1分。

2.3.9在办公区及卫生区吸烟者，罚款20元，扣10分。

2.3.10班前、班中严禁喝酒，闻到酒味按班前喝酒论处，罚款100 元，扣10分。酗酒闹事者罚款20元，扣20分。

2.3.11班中打架斗殴者，每发现一次当事人双方各罚款50元，扣5 分。

2.3.12破坏岗位消防器材、公用工具及公用设施、公共财物，除照价赔偿外，对其罚款20元，扣2分。

2.3.13用车间工作电话闲聊，或者电话故意不扣、不接者扣罚10元，扣1分。

2.3.14打电话打搅别人工作或长时间占用电话谈论私事扣罚10元，扣1分。

2.3.15不按规定时间使用照明灯(阴雨天除外)扣罚10元，扣0.5 分。

2.3.16没按公司和车间规定节约用水、浪费水资源、或水阀故意不关死，每次扣罚10元，扣1分。

2.3.17没在公司和车间规定时间规定地点签到，迟到者扣罚20元，扣2分。

2.3.18不签到或别人代签者，一经发现，各扣罚50元，扣5分。

2.3.19班中不准吃零食，每发现一人次，罚款10元，扣1分。

2.3.20上班期间，无特殊情况不准私自回宿舍，私自回宿舍者每次扣罚10元，扣1分。

2.4综合评价考核

2.4.1综合评价考核就是每月在公司规定的时间，由车间主管根据本月每个学员的工作能力考核情况、岗位学习培训考核情况、岗位纪律考核情况以及其他管理部门考核情况、车间技术管理人员考评情况等综合考虑后对每个学员逐一给出考核总分和评价。

2.5生产助理考核评价(满分10分)

2.6车间主任综合考核评价(满分20分)

最终考评结果将以规定的表格格式，在规定的时间内报送人力资源部，作为学员机动工资发放的参考和依据。

某公司绩效管理制度：绩效管理服务优于考核

绩效管理是当下流行的现代人力资源管理工具，运用得好，能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，进而达到企业目标。

一些企业在推行绩效管理的时候，只注重结果考核，而忽视了过程服务，结果是管理者被动应付，而不是积极配合。某公司推行绩效管理，每到季度末考核的时候，各部门负责人就发愁:因为公司规定，一个部门、一个单位不管有多少人，必须对所属员工分出a、b、c三个档次，还是一个硬性要求。因为不好操作，一些部门想出了轮流坐庄、抓阄等办法来应付。

绩效管理的有效性不佳，问题出在哪里呢寻根问源，基础管理没有跟上，也就是说绩效管理体系与企业组织、企业文化、核心理念、运作模式、管理现状、指标体系、考核制度等基础管理脱节。绩效管理的目的，没有得到员工的认同，绩效指标的科学性、准确性、真实性不能保证，执行的力度和效果不佳。要让绩效管理取得满意结果，必须完善绩效管理的流程、方法和技术，建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统和奖惩系统。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈、指导和服务来进行的，而不是到了季度末或年底硬性地给员工贴个“良好”、“合格”或“不合格”的标签。日常工作中，管理者应观察被管理者的工作和行为，积极主动与被管理者沟通，了解管理对象的工作内容、完成情况和存在问题，并帮助被管理者清除障碍，制定改进措施，调整自己，从而提升被管理者的业绩。

沟通应该是经常性的，不是季度末或年终的考核通知。如果没有平时的沟通，只有季度或年终的沟通，那结果肯定是不欢而散，最终的考核结果也必将纠缠不清。

绩效管理的最终目的，不是奖惩员工，而是提升员工的素质和能力。所以，管理者通过绩效管理，要发现员工的优势和不足，并针对性地提供培训和培养，帮助员工提高知识水平和技能水平，使被管理者成为高素质人才，为更好地完成绩效目标服务。

某公司绩效管理制度：某某物业绩效考核

某物业绩效考核管理制度

为检查各类员工工作绩效，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高和维持公司管理水平和客户服务质量，促进企业人才的开发和合理使用，特制定本管理制度。

一、考核范围:在公司服务满一个月以上的人员。

二、考核机构:

1、管理及技术类人员由部门经理负责考核。

2、普通员工由班长及主管考核，并报经理审批。

三、业绩考核方法:

1、管理类及技术类人员的考核

1)管理类及技术类人员的业绩考核

每季度考核一次，安排在次季度首月第一周进行。考核时使用《管理类及技术类人员季度考核表》，原件交部门留存备案，个人保留复印件。考核时需安排半小时以上时间面谈。连续两次季度业绩考核不合格者，将由公司安排待岗培训直至解除劳动合同。

2)管理类及技术类人员的即时考核

为增强考核的时效性，作为对管理类及技术类人员季度考核的补充， 管理类及技术类人员同时实行即时奖惩考核，依据《管理类及技术类人员即时奖惩评分标准》，由相关人员填写《管理类及技术类人员即时奖惩通知书》，考核结果报人事管理员备案。

3)部门经理业绩考核应与部门经营管理目标完成情况相结合，具体由****物业管理有限公司人力资源管理部门确定考核办法和程序。

4)经理以下员工业绩考核结果直接与半年奖、全年奖挂钩。

2、普通员工业绩考核

1)普通员工业绩考核，每月一次。

2)主要考核内容为工作态度、职责履行等，考核成绩直接与每月浮动工资(考核加减分)挂勾，并作为晋升和参加等级考核的重要依据。

3)员工考核使用《普通员工考核评分标准(月)》，由相关人员填写《普通员工考核评分汇总表(月)》。

4)考核结束后，考核结果需及时反馈给被考核人，并在部门内宣布、张贴考核结果。

5)安全管理员每季度进行一次军事技能相关项目的考核，连续两次考核未达标者，公司将做解除劳动合同处理。

四、管理类及技术类人员即时奖惩评分标准

管理类及技术类人员即时奖惩评分标准

序号 项目序号 项目

惩罚(扣分标准:5-10分)奖 励(加分标准:5-10分)

a1上班迟到、早退10分钟以内;d1某项工作完成出色;

a2违反请销假制度、服装管理规定及服务礼仪规范等;d2培训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用;

a3工作不负责任，出现差错，未造成较大影响;d3服从上级工作安排，保质保量按期完成;

a4无正当理由未按时(期)完成工作;d4工作中善于发现问题，并及时反映;

a5工作期间坐岗，未造成较大影响;d5勤俭节约，为部门节省开支;

a6无故不服从领导安排及管理;d6尊老爱幼，团结同事，乐于助人;

a7违反内务管理规定，未造成损失者;d7主动帮助他人完成额外工作;

a8其他。d8反映问题及时，起到防微杜渐作用;

惩罚(扣分标准:11-20分)d9做好传、帮、带工作;

b1未使用文明语言，与顾客争辩;d10其他。

b2工作不负责任，经常出差错，未造成损失;奖励(加分标准:11-20分)

b3服务态度及方式欠佳被投诉;d1警惕性高，发现隐患;

b4上班看书报、擅离工作岗位、窜岗未造成损失;d2工作积极主动，工作中提出合理化建议并被采纳;

b5发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录;d3能够解决问题，处理问题灵活;

b6利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料;d4提供优质服务，受到顾客表扬;

b7公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平;d5拾金不昧;

b8无正当理由，不向同事提供工作协助等;d6出色完成上级交给的特殊任务;

b9团队工作协助性差;d7其他。

b10其他。

惩罚(扣分标准:21-30分)奖励(加分标准:21--30分)

c1当值时间睡觉;e1对提高服务质量有重大贡献;

c2工作出现较大错误;e2工作成绩优异，得到一致好评;

c3玩忽职守，违反操作规程;e3积极培养下属、建设团队，成绩显著;

c4蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品;e4提出合理化建议，经实施有显著成效;

c5进行公司不允许的活动或变相赌博;e5保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著;

c6未经允许向外界泄露公司保密资料、文件内容;e6揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出;

c7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交;e7严格控制开支，节约能源、费用，有显著成效;

c8顾客有难不相助;e8协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯;

c9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响;e9其他。

c10其他。备注:每分相当于人民币10元。

五、普通员工考核评分标准(月)

序号 项 目 序号 项目

a1上班迟到、早退10分钟以内者;d1工作积极主动、任劳任怨者;

a2上班抽烟、看报、写信、聊天、吃零食、打私人电话、坐岗者;d2培训、军训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用者;

a3未经允许上班会客、不参加培训、军训、换班、替班者;d3服从上级工作安排，保质保量按期完成;

a4上班精神状况不佳，不坚守工作岗位，影响形象，下班后无正当理由滞留在小区者;d4内务始终保持良好，经常帮助后进者;

a5无正当理由不接受上级合理工作安排或接受任务拖沓，出工不出力者;d5工作中善于发现问题，并及时反映者;

a6违反员工服务礼仪规范者;不按时进行巡查签到者;d6勤俭节约，为部门节省开支者;

a7违反请销假制度者，违反服装管理规定和不戴工牌者;d7尊老爱幼，团结同事，乐于助人者;

a8背后议论他人，不利团结者;d8班余时间常协助管理

工作者;

a9在宿舍会客、留外人住宿、不按时就寝者d9反映问题及时，起到防微杜渐作用者;

a10其他。d10做好传、帮、带工作者;

惩罚(扣分标准:11--20分)d11其他。

b1未使用文明语言，与顾客争辩者;奖励(加分标准:11-20分)

b2工作不认真，出差错或服务欠佳被投诉者;d1警惕性高，抓获小偷或乱发广告者;

b3上班喝酒、瞌睡、擅离工作岗位窜岗未造成损失者;d2工作中经常提出合理化建议并被采纳者;

b4发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录者;d3能够及时发现问题、解决问题，处理问题灵活者;

b5利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料者;d4提供优质服务，屡受顾客表扬者;

b6公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平者;d5拾金不昧者;

b7非工作需要，私用工作器具者;d6出色完成上级交给的特殊任务者;

b8其他。d7其他。

惩罚(扣分标准:21-25分)奖励(加分标准:21-25分)

c1当值时间睡觉;e1对提高服务质量有重大贡献者;

c2玩忽职守，违反操作规程，造成事故或损失者;e2在服务中创造优异成绩，屡受各界表扬者;

c3蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品者;e3提出合理化建议，经实施有显著成效者;

c4进行公司不允许的活动或变相赌博者;e4保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著者;

c5未经允许向外界泄露公司相关资料、文件内容者;e5揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出者;

c6收车费不撕停车票据或以权谋私者;e6严格控制开支，节约能源、费用有显著成效者;

c7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交者;e7协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯者;

c8顾客有难不相助者;e8其他。

c9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响者;

c10服务态度差，受到顾客合理投诉、影响公司声誉者;

c11其他。

附相关表格:

管理类及技术类人员即时奖惩通知书;

管理类及技术类人员季度考核表;

某公司绩效管理制度：（集团公司）绩效考核

企业(集团公司)绩效考核管理制度

一、总则

第一条为了加强对员工的业绩评价，建立健全公司的绩效考核体系，并以此作为员工薪酬升降、职务晋降、奖惩的主要依据，特拟定本制度。

第二条本制度适用于集团公司及下属各分(子)公司。

二、绩效考核要求

第三条绩效原则

(一)公平、公开、合理、有效。

(二)激励与牵引作用。

第四条绩效考核内容:着重考核员工的岗位工作业绩，其考核要素主要为各岗位各项关键绩效考核指标。

第五条实行定期考评制:每月、年中(是否有)及年终对员工的工作绩效进行考核评定，每月考评结果与员工当月绩效考核工资挂钩，年中及年终考评作为奖励、晋升、处罚等依据。

第六条实行分级绩效考核制

(一)集团公司人力资源中心负责各分(子)公司、部门总经理级管理干部的绩效考核结果的运用，集团公司总经办负责关键绩效考核指标体系与核算标准的组织制订与实施结果的汇总评价以及关键绩效考核指标的跟催落实。

(二)各分(子)公司、部门负责本公司、部门副总经理(含)以下人员的绩效考核，以及其关键绩效考核指标体系的制订、落实与结果评价;科级(含)以上人员的考核指标体系及考核结果应提交人力资源中心备案。

第七条绩效考核方式与结果应用

集团公司及各分(子)公司、部门对本公司、部门所有员工在年中和年终进行考评，必须以目标责任书中的"二主五辅"关键考核指标作为主要绩效考核依据。考核结果作为与其绩效工资或奖金挂钩的主要依考核结果作为实施奖励、晋升、处罚的主要依据。

第八条集团公司总经办作为绩效考核管理部门，有权对各分(子)公司、部门内部各级人员的关键绩效考核体系、标准以及考核结果进行核查;对于不合理的地方有权要求纠正，并落实相应处理。

三、关键考核指标体系

第九条关键绩效考核指标体系的制定

(一)主要围绕各分(子)公司、部门核心职能进行制订。

(二)经济指标由总经办、财务部根据集团公司战略目标结合具体实际情况制定，人才培养指标由集团人力资源中心制定。

第十条关键绩效考核指标体系的实施

(一)集团公司财务部等直线管理部门对下属分(子)公司的行业管理由财务部等自行考核;

(二)集团公司其他职能管理部门对分(子)公司的行业管理目标，要求由总经办负责考核。

(三)具体实施标准按照该公司当年度目标责任书中所附考核标准及办法执行。

第十一条集团公司授权自行管理的子集团公司，其绩效考核体系参照集团公司模式自行制定考核标准、自行考核。绩效考核体系及具体考核标准须在人力资源部、总经办备案。

某公司绩效管理制度：x物业公司绩效考核

1、目的:为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公司绩效考核工作顺利、 有效的进行;提高员工队伍素质，优化人员结构，保持物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。

2、适用范围:本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作;

3、名词解释:

3.1绩效考核--绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作

态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核;

3.2年中考核--年中考核的主要内容是年中的工作业绩和工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)，重点是工作业绩的考核。

3.3年终考核--年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)和工作能力，重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。(所有员工)

绩效评估时间表

级别

评价周期

奖金发放时间

经理级以上员工(含项目经理)

年中/年终评价

年终

专业技术人员

营销类员工

待定

普通员工/资深员工

经理级以下管理人员(主管，主办，督导)

*注:

评价周期为一年，评价时间区间:1月1日-12月31日。

评价在次年的1月31日前结束。

在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。

年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。

4、考核排序及评估方法:

4.1不同层级、不同职别员工的评价方法表

层级、职位类别

评价方法

评价内容

经理级以上员工(含副经理，经理助理)

述职评价及奖惩记录

基于战略目标实施的关键业绩指标评价

(材料:每月职能部门/项目汇报材料)

述职或评价表及奖惩记录

基于关键指标落实的工作目标完成评价

(材料:每月项目内部门汇报材料)

评价表及奖惩记录

基于工作计划完成情况的工作职责评价

专业技术类员工

基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录

评价表

4.2排序方案

4.2.1 统一要求的绩效评定，所有员工评定等级分布比例如下:(各职能部门/项目可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。)

等级

a:优秀

b:良

c:符合要求

d:尚待改进

e:不可接受

比例

8%

20%

60%

10%

2%

4.2.2 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本项目各级管理人员工作，各项目负责人的综合评价等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。项目负责人综合评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准(规定的百分比为上限)。

项目负责人绩效评价分数

项目内员工绩效分数比例

a级(优秀)

b级(良好)

c级(符合要求

d-e级(尚待改进及不可接受)

a

15%

30%

50%

5%

b

12%

c

3%

70%

19%

d

0%

4%

26%

e

36%

备注:因职能部门员工数量偏少，所以所有职能部门员工一同进行绩效考核排序。

4.2.2 几类特殊人员的考核排序

处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。

新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

6、各环节的具体要求:

6.1 季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)

6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。

6.1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。

6.1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;

6.1.4直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份;

《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。

6.2 计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)

6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:

权重大于20%的工作任务取消或新增;

现有任务权重变化(增减)超过20%。

6.3 过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

6.4员工自评及述职:

6.4.1每季度或年终结束后，所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工

作业绩计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;

6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量;

6.5 考核评定:

6.5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

6.5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考

随机选取50%本职能部门/项目员工参与

被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单，填写《管理人员评价表》。

6.5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总经办备案后，增减考核项目;

6.5.4直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。

6.5.5在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行;

6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办;

6.6 审核、调整:

6.6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况，以及对员工的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工绩效考核等级;

6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保证公平，公正，公开。

6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;

6.6.5 对绩效考核中被评为“a:优秀”及“e:不可接受”的员工，职能部门/项目必须有详细的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核，统一送总经办复核后，由总经理审批;

6.7 绩效面谈:

6.7.1 直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)

6.7.1.1 最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前)，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2)，并及时汇总到职能部门总监/项目经理。

6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“d:尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)

6.7.2 隔级上级绩效面谈

6.7.2.1每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“a:优秀”和“d:尚待改进”的员工进行隔级面谈。

6.7.2.2一年中，经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

注:绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各职能部门/项目。

6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)

6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等;

6.7.5对考核结果为“d:尚待改进”以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认;

6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;

6.8 考核结果汇总:

6.8.1制订个人能力发展计划

员工根据绩效评定与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终确定。

6.9 结果运用

人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据;

6.9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》)

6.9.2岗位及薪酬福利调整

6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果，在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

员工工资级别调整的依据:

(1).当期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5，年终绩效奖金上调5%-10%

(2).连续两期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5，年终绩效奖金上调10%-20%

(3).连续两期绩效考核评定为“良”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3，年终绩效奖金上调3%-5%

(4).当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工，在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5，年终绩效奖金下调50%-100%

职级变更条件:(员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。

(1).主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上，在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(2).主管级管理人员:在本公司任职2年以上，过去四期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的基层管理员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(3).经理经管理人员:在本公司任职3年以上，过去六期绩效考核评定为全部“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(4).总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

6.9.3 绩效考核辞退:

通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同;对符合以下条件者，给予“考核辞退”:

6.9.3.1一个考核年度内，年中或年终绩效考核中有一次被评为“e”以下的;

6.9.3.2一个考核年度内， 连续二次季度考核被评为“d”以下的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;

6.9.3.3一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“d” ，经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ，又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;

6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后，要求各项目内部进行考核成绩排序，除上述三项产生“考核辞退” 的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ; 同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;

6.9.3.5 若因特殊原因，项目整个年终的考核劝退率低于2%的，应报请项目总经理审核批准，并在总经办备案;

6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;

7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一周内向总经办提出申诉;

8、绩效考核的职责划分:

8.1各职能部门总监/项目经理的职责

8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;

8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果;

8.1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;

8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

8.2项目各级考核人职责

8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准;

8.2.2负责所属员工的绩效考核评分;

8.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议;

8.3总经办职责

8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;

8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核;

8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉;

8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;

8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督，管理。

10、生效日期:本规范自颁布之日起生效，试行六个月。

11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。

12、本制度经总经理批准后颁行。

附件:

表1:《岗位责任书》-《职位说明书》

表2:《工作业绩计划/考核表》

表3:《员工发展规划表》

表4:《员工绩效反馈面谈记录表》

表5:《员工绩效考核申诉表》

表6:《绩效评价参与各方的责任表》

表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》

表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》

表9:《一般管理人员绩效评价表》

表10:《中级管理人员绩效评价表》

表11:《高级管理人员绩效评价表》

表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》

表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》

某公司绩效管理制度：d公司绩效评估

f公司绩效评估管理制度

1、 绩效评估的目的

1.1绩效评估作为公司的一项管理手段来加强公司的整体监督和管理工作;

1.2绩效评估为员工工资、奖励、晋升晋级、调动、培训等提供人事信息与决策依据;

1.3绩效评估帮助员工发现自己工作中的缺陷和不足，督促员工以积极的心态进行学习，提升工作绩效，达到五目看五标、五业显五效的目的。

2、 绩效评估的原则:

以客观事实为基础，以公司各项规章制度为依据，做到公正、公平、公开。

3、 绩效评估管理组织:绩效评估委员会

3.1绩效评估委员会为公司总部专门负责公司绩效评估工作的机构，下设绩效专业评估小组、总部及片区绩效评估小组，由绩效评估委员会统筹安排各个小组的工作。

3.2绩效评估委员会各个职能部门的职责:

3.2.1绩效专业评估小组:负责绩效评估委员会的组织、协调工作;负责公司绩效评估方案的完善与修订;负责全面管理公司的绩效评估工作;负责协调处理公司绩效评估工作中出现的问题。

3.2.2总部绩效评估小组:负责总部各部门、南京**、安捷宜、总部仓库人员

的绩效评估工作。

3.2.3片区绩效评估小组:以片区为单位，负责各分公司的绩效评估工作。

4、 绩效评估的方法:

4.1个体评估方法:

日志日记评估法、工作计划及工作总结评估法、月绩效评估法和关键事件法相结合的评估方法。

4.1.1日志日记评估法:以每天的日志日记为评估对象，依照oa上日志日记的评估指标和标杆，按照日志日记的评估流程进行绩效评估的方法。

4.1.2工作计划及工作总结评估法:以每周每月的周计划和每月的月总结为绩效对象，依据制定的评估指标和标杆进行的评估方法。详见评估细则)

4.1.3月绩效评估法:以每月完成的工作项目为评估对象，依照各部门月工作评估指标和标杆，由总部各部门负责人来考核其部门系统当月工作，各分公司和其他部门对总部各部门负责人的月工作通过投诉方式统一报绩效评估委员会，由绩效评估委员会对被投诉人进行绩效评估的方法。

4.1.4关键事件法:就当月发生的影响力较大的事件，日志日记评估法和月绩效评估法考核不到或考核力度不够的，由相关部门、绩效评估委员会和总经办协商做出对当事人的处罚或奖励，并由总经理签发相关处理通知的评估方法。

4.2部门绩效评估方法:由评估委员会就给出的部门评估指标和标杆，对总部各部门(含部门经理)或分公司各部门(含各部门主管)的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

4.3分公司绩效评估方法:由评估委员会就给出的分公司评估指标和标杆，对分公司和分公司经理的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

4.4项目绩效评估方法:由评估委员会就给出的项目评估指标和标杆，对总部和分公司的各个项目工作进行评估的方法。(详见评估细则)

5、 绩效评估的阶段性和层次性

5.1阶段性:

第一阶段:效能阶段，指标要简单、浅显，标准可以低，主要注重日志日记有没有及时提交，会不会写;

第二阶段:效果阶段，要求能否把自己的工作描述清楚，准确反映当天的工作与流程，反映满负荷工作的程度;同时要证实日志日记记录的准确度、真实性;

第三阶段:效率阶段，通过日志日记完全表达工作流程、成本、数据等，市场部通过日志日记可以看到市场机会，财务部可以看到成本、人力资源部可以看到绩效，物流部可以看到流程，日记描述的是一个一个流程和流程的对接，信息部可以看到相关的数据。

第四阶段:效益阶段，给公司创造了多少效益，这是公司的根本目标。效益是大家不断学习、成本不断降低、流程不断改造、信息不断完善的结果;一个员工每天的进步与提高，就等于人力资本的增值。

第五阶段:效法阶段，该阶段为绩效评估的最高阶段，以不变应万变，得心应手的使用各项管理工具。

5.2层次性

绩效评估作业层面为服务意识评估，作业就是日清日结，内部服务分公司评操作，总部评是否完整表达，外部服务关健看客户满意度。

绩效评估专业层面为专业精神评估。专业就是夜以继日，不断提高，流程描述是否清楚，能否通过日记反映出他的工作流程，这个层面的关键是员工个人操作手册、工作流的定义。

绩效评估职业层面为职业道德评估，职业就是专业的组合，职业经理人的工作就是资源最优化的配置，发挥最大的效用、创造更大的利益，人事运用是否最优化，关健的指标就是成本。

绩效评估学业层面为学习态度评估，学业就是能不断地学习，主要是介入学习型组织范畴，其量化指标是资本增值，包括人力资本的增值，要求产出大于投入，资本与成本都是付出费用，区别是"五效"的增减，就是打造资本运营的六要素。

绩效评估事业层面为思维模式评估，事业是我们的最高境界，在这个层面主要是考查在日志日记中表达的工作思路是否清晰，是否符合公司的要求，付出了时间、人力成本，是否增值，转化为了何种资本，体力资本、人力资本、知力资本还是智力资本。

6、 绩效评估流程:(个体日志日记评估流程)

被评估者在oa上

写好日志日记

据评估指标和标杆进行自评

上午11点之前在oa上提交好日志日记

二次评估者及时进行二次评估

三次评估者及时进行三次评估

专业评估小组从oa上倒出日志日记评分统计结果

月底各部门负责人根据月评估指标和标杆对相关岗位人进行月绩效评估，并把评估结果以文字形式报评估委员会

关键事件法评估后以通知文件形式留档评估委员会，以备月底汇总统计

绩效评估委员会将月绩效总分汇报到总部人力资源部备档，并由人力资源部核算工资，经总经理签发当月绩效工资

各分公司按照绩效评估委员会下发的当月绩效总分统计表进行核对，并造好当月分公司工资传总公司人力资源部审批

7、 绩效评估具体制度

7.1日志日记的评估制度

7.1.1日志日记完整性，总分10分:

7.1.1.1要求每日日志日记于次日11点之前上交，迟交2小时以内的扣1-4分，迟交2小时以上的扣4-10分;如有特殊情况者必需书面解释并提交绩效评估委员会;

7.1.1.2日志日记相关内容填写完整，日志内容缺一项扣1分，缺日记内容者扣5-10分;

7.1.1.3日记的字数要求达到200字以上，每少20个字扣1分;

7.1.1.4本指标扣分总分以10分为限，扣完即止。

7.1.2工作专业性 ，总分15分:

要求在日志日记里清楚地反映当天的本职工作情况，流程要清晰，反应不清或没有反应的，扣2-10分;

7.1.3工作及时性，总分15分:

要求当天各项工作按规定时间完成，否则扣2-10分;

7.1.4工作真实性，总分15分:

要求日志日记真实记录工作情况，如有不真实的扣5-15分;

7.1.5工作饱和度，总分15分:

要求在规定工作时间内完成规定的工作量，否则依情况扣2-10分;

7.1.6工作执行力，总分10分:

要求反映各种规章制度、文件、通知等的执行情况，否则依情况扣2-10分;

7.1.7学习力，总分10分:

按要求学习总部的文件、通知、培训资料，并反映学习的体会，否则依情况扣2-10分;

7.1.8异常状况，总分10分:

要求将各方面的异常状况及时反映，否则扣2-10分。

7.2月绩效评估制度

7.2.1分公司月绩效制度

7.2.1.1人力部分

1)工作流程:按规定的人力流程进行人力工作，否则分公司负责人扣2-5分，人力部人员扣1-3分;

2)工作及时准确性:按人力相关制度、通知的要求及时准确地完成人力系统的工作，否则扣当事人1-5分。

7.2.1.2财务部分

1)财务报表:要求及时准确上报，否则扣财务人员1-5分;

2)运费结算单:要求及时统计、确认并发送至总部，否则扣财务人员1-3分;

3)费用审核:要求在执行过程中，严格按照财务制度执行，否则扣财务人员1-5分;

4)资金要求保证账实相符，对固定资产、低值易耗品的监督管理无误，否则扣1-5分;

7.2.1.3物流部分

1)流程:违反物流操作流程的，每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

2)手机、宣传品等物流月报表:要求及时准确上报，否则视情况扣当事人1--5分;

3)物流调查信息反馈表:要求每月25日及时上报，否则扣分公司负责人3分;

4)投诉:当月如有投诉，视情况每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

5)回执率:在月底上报的当月回执率(上月26日至本月25日的回执情况)要求100%，否则扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

6)售后机退总部，缺配件或鉴定单或配件不匹配者，一次扣分公司负责人和相关责任人2分;

7)丢货一次，视情况扣分公司负责人及直接责任人5-10分。

8)货物跟踪和发错货，由于货物跟踪不到位或发错货导致严重后果者，一次扣分公司负责人和相关责任人2-5分;

7.2.1.4信息部分

1)信息系统维护良好，对信息系统出现的问题能够及时反馈，否则投诉1次扣1-2分;

2)信息档案保存完好，上报准确及时，否则扣1-3分;

3)分公司信息人员在完成自身工作基础上能按照公司负责人安排协助其他部门做好工作，否则扣1-3分;

4)每月组织至少一次信息知识培训，否则扣1-3分。

7.2.1.5市场部分

1)市场调研，要求分公司市场部员工的客户拜访资料全面及时详细完整，否则扣1-5分;

2)市场工作，要求分公司市场部员工及时尽力完成领导布置的工作，否则每次扣1-5分;

3)市场开发，要求分公司及时全面完成市场部所有通知布置的工作内容，否则每次扣1-5分;

7.2.2总部部门月绩效评估制度

7.2.2.1人力资源部

1)工作流程，必须按照本部门一切流程进行具体工作，否则，一次扣部门经理2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

2)对其他部门和各分公司的各种人事相关问题必需在8小时内给予回复，否则一次扣部门经理2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.2财务部

1)财务数据必需完整准确，各种报表及时，否则，一次扣部门经理2-5分，经理以下员工一次扣1-3分;

2)对各部门、各分公司的信息反馈要及时，必需8小时内做出回复，否则，扣部一次门经理2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

3)日常财务收支必需及时、准确、合理和完整，否则，扣部一次门经理2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

4)保证各项资金的安全，否则，扣部一次门经理2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

5)保证各项往来资金的回笼和清理，否则，一次扣部门经理2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.3物流部

1)按时完成领导交办的任务，否则经理一次扣2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

2)在8小时内反馈其他部门和分公司的问题，否则经理一次扣2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

3)由于工作指导失误导致问题的出现，经理一次扣2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

4)对内对外报表及时准确，否则经理一次扣2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.4信息部

1)计算机及网络设备维护良好，保证总部、安捷宜、总仓局域网运行正常，对信息系统出现的问题能够及时处理，否则投诉相关人员1次扣1-5分;

2)对oa系统使用方面出现的问题，及时给予反馈，否则投诉相关人员一次扣1-3分;

3)完整保存全公司信息档案，否则扣1-5分;

4)每月组织至少一次信息知识培训，否则扣1-3分。

7.2.2.5市场部

1)市场调研，要求客户拜访资料全面及时详细完整，否则经理一次扣2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

2)市场工作，要求市场部及时完成领导布置的工作，否则经理一次扣2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

3)对其他部门和各分公司的相关问题必须在8小时内做出回复，否则经理一次扣2-5分，经理以下的员工一次扣1-3分;

7.3关键事件法评估制度

月初针对总部各部门和各分公司以文字形式提出来的上一月的关键事件，由总部各部门经理、绩效评估委员会委员和总经理办公室协商处理，每次奖罚绩效总分3-30分。

7.4部门绩效评估制度(详见评估细则)

7.5分公司绩效评估制度(详见评估细则)

7.6项目绩效评估制度(详见评估细则)

7.7对评估人的考评制度

7.7.1日志日记的评估必须写出客观实际的评语;

7.7.2评估要及时，二次评估在日志日记提交后24小时内要评估完，三次评估在二次评估提交后24小时内要评估完，如因出差、电脑或网络等问题需第一时间电话通知评估委员会，并事后出具文字说明;

7.7.3如果评估扣分，必须写明扣分的理由和改进意见;

7.7.4该扣分而没有扣，不该扣分而扣了，或者扣分不合制度的，要对评估者进行绩效处罚;

7.7.5以上四点考评按月绩效评估法或关键事件法进行，通过绩效评估委员会所有成员或被评估者来监督和检查，并把情况以书面形式反应到专业评估小组，通过调查取证后由绩效评估委员会来执行评估，每次扣2-5分。

8、 绩效工资

8.1月绩效总分计算方法:

月绩效总分=当月日志日记绩效平均分±月绩效评估分±关键事件法评估分;

8.2月绩效工资=月工资总额/100*当月月绩效总分。

9、 绩效反馈

9.1日志日记的评估反馈在oa上，要求各被评估者及时上oa去查看，并及时发现问题，改进工作;月绩效评估和关键事件法评估反馈以相关的处理通知文件为准;

9.2所有**员工对当月的所有绩效评估如有意见或看法，请在每月2号前以书面形式把事情描述清楚直接向绩效评估委员会投诉，由绩效评估委员会做调查按相应评估方法进行处理。

10、 其它

10.1每月优秀员工评比

10.1.1每月全公司评比出总人数5%的优秀员工，奖励月绩效总分5分;

10.1.2评比方法，每月1日前由分公司负责人提供本月表现的书面材料到绩效评估委员会，通过全体评估委员会委员进行综合的审议最终决定，并书面通报。

10.2评估结果的应用

公司所有员工分成a、b、c三组，具体细分如下:

a组:中高层管理人员，包括总助、总监、总部部门经理、大区经理;

b组:基层管理人员，包括总部部门主管、总部任命的分公司负责人和主管;

c组:公司普通员工，包括总部主管级以下所有员工、分公司负责人以外且没有总部任命的所有员工。

根据绩效评估分数每三个月进行综合考评一次。

a组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人，处罚本组排名最后一名)，给予降职或降薪，并留用察看三个月处理;

b组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人按四舍五入法计算)，给予降职或降薪，并留用察看一个月处理;

c组人员三个月总分在所属组排名属于倒数10%范围内(不足1人按四舍五入法计算)并且在所属公司排名倒数第一者，给予降薪，并留用察看一个月处理。

某公司绩效管理制度：润滑油实体绩效

长城润滑油实体绩效管理制度细则

制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。

第一条：绩效管理的职能系统分类

1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。

5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条：关键业绩指标(kpi)的定义

kpi是keyperformanceinde*的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。kpi指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条：“kpi”的规范模式：

指标名称

指标定义

设立目的

计算公式

相关说明

数据收集

数据来源

数据核对

统计周期

统计方式

第三条：经营管理目标责任书的格式

格式见后

第四条：长城公司“kpi”的分类

长城润滑油公司的“kpi”可设为五类：

1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“kpi”。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等;

对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度iso9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。

3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

第五条：长城公司“kpi”的主题细化

对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。

(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。

(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能，分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等)，要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等)，并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。

第六条：实体绩效管理的流程

1、实体绩效管理体系的制定流程

流程图见后

2、实体绩效管理评估反馈流程

(1)月度评估反馈流程

(2)季度评估反馈流程

(3)半年评估反馈流程

第七条：“kpi”体系的反馈调整

1、“kpi”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30%。

2、“kpi”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。

第七条：解释修订

本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

第八条：绩效管理制度细则的实施

本制度细则自发布之日起生效。

中国石化长城润滑油分公司

____年11月15日

经营管理目标责任书

二零零三年月日

经理:

出于以下的考虑：

一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标;

二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展;

三、贯彻实体绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则;

四、维护甲乙双方权利与义务。

考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理(甲方)与被考核对象代表

经理(乙方)就以下条款达成共识：

1.本年度实体绩效考核的应用时段为：*年*月*日*年*月*日;

2.本年度实体绩效考核的kpi调整方式：

(1)由公司绩效管理部每月公布一次确认的kpi。

(2)具体调整节奏如下表：

调整内容

调整节奏

调整期限

调整流程

调整范围

调整考核

指标权重

每月

实施时段前5天内必须确定并下达

月度评估反馈流程

权重变动区间见指标详表

指标组合

每季度

实施时段前10天内必须确定并下达

季度评估反馈流程

组合变动范围见指标详表

指标体系

半年

半年评估反馈流程

体系调整见相关约定

3.实体绩效考核日常工作的执行部门

公司绩效管理部，责任人

4.本年度实体绩效考核在

实际应用的kpi组合：

类别

属性

kpi名称

基准目标

理想目标

权重调整

区间

组合调整

系数

职能实现类指标

运算类

统计类

评估类

业务提升类指标

运算类

统计类

评估类

团队建设类指标

运算类

统计类

评估类

健康运作类指标

运算类

统计类

评估类

客户满意类指标

运算类

统计类

评估类

5.本年度实体绩效考核结果的应用范围：

(1)用于核算

员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)(2)用于兑现

第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)(3)用于扩大

员工总的提薪(变更工作岗位的职级薪点)者额度，任免升迁(变更工作岗位的职等薪点)者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》)(4)授予

荣誉(见《部门表彰办法》)

6.与实体绩效考核相关的其他方面的约定

被考核对象代表:

部门负责人签字：

日期：

考核责任人代表:

公司总经理签字：

日期：

某公司绩效管理制度：绩效测量

1、制定公司安全监测计划，安全监测计划应体现下列内容:安全健康目标，各项安全健康检查完成率，设备定期检查完成率，个人防护用品依从程度;职业危害监测情况，事故事件调查完成率，纠正与预防行动完成率及其效果效率，安全健康有关数据统计、分析情况，现场安全健康许可依从程度情况，安全健康委员会会议情况，变化管理回顾情况，培训情况，法律法规依从程度，持续改进标准化系统效力情况，安全健康投入情况;

2、条件发生变化时，必须及时更新方案或计划，做到至少每年回顾一次，每年修订完善一次;

3、对各种目标的测量与日常监察、各项检查等有机结合起来发现问题及时修订监测计划;

4、监测内容、方法及器具等必须依据国家行业标准;

5、监测人员必须胜任本岗位要求，且具有岗位资格证书;

6、所有监测记录或文件以档案形式有效期保管;

7、所有监测器具依据国家行业标准定期监测，确保各种监测器具完好、有效;

8、依据行业标准针对不同问题制定不同的监测制度频率，井下粉尘作业地点每月应测定2次，井上粉尘作业地点每月测定1 次、噪声及其它有毒物质每年至少测定1次，生产性粉尘中游离s02含量每半年测定1次，变更作业面时也应测定1次;

9、公司安全标准化评定办法依据“百万工时”伤害率及“百万工时”死亡率为标准，轻伤标准参考《 企业职工工伤亡事故类别》。