房地产公司前期物业管理控制工作程序（优选10篇）

房地产公司前期物业管理控制工作程序

房地产公司质量手册:前期物业管理控制程序

1.目的

通过对前期物业管理的控制，确保房屋保持正常的使用功能，为住户提供良好的居住环境，满足住户的需要。

2.范围

本程序适用于公司开发工程项目的前期物业管理工作。

3.职责

3.1策划与营销中心负责组织开展前期物业管理工作。

3.2工程部负责联系施工单位进行工程质量问题的处理工作。

4.控制程序

4.1策划与营销中心参与工程项目的竣工验收工作，掌握工程的基本情况和质量状况，根据物业的规模、设施、环境等具体情况，组织物业管理机构。

4.2接管验收

4.2.1由策划与营销中心根据物业管理移交的安排，组织前期物业管理机构、项目部和有关的设计、施工、监理单位进行物业的接管验收。

4.2.2物业接管验收各方共同清点房屋、装修、设备和定、附着物，核实其质量状况和使用功能及有关的文件资料，对检查验收中发现的问题，由项目部组织在规定的期限内进行整改。物业管理机构负责对检查整改情况在“物业管理接管验收记录表”中进行记录。

4.2.3接管验收合格后，由参加验收各方在“物业管理接管验收记录表”中签署验收合格意见，办理工程项目的有关文件资料的移交工作，移交文件资料主要包括:

a)工程项目的整套技术资料;

b)工程质量保修书和工程使用说明书。

4.3由物业管理机构负责组织物业管理队伍，制定有关的管理制度:

4.3.1根据物业的规模、等级合理确定组织机构和岗位设置，满足前期物业管理的要求。

4.3.2组建清洁、保安、绿化、维修等管理队伍，对招聘人员签定用工合同，作好岗前技能培训。

4.3.3制定各项管理标准、岗位工作标准及其它的有关规章制度，并作好培训工作。

4.4联络、沟通社会有关部门，包括:街道、公安、交通、环卫、卫生、市政、园林、教育、公用事业和文化娱乐等部门，建立代办服务项目的管理网络。

4.5办理前期物业管理的入伙手续

4.5.1及时向住户发送有关的入住函件，包括:“入伙通知书”、“入伙手续书”和“收费通知书”。

4.5.2做好住户入住的服务工作:

a)向住户介绍物业区域的情况，接收住户的咨询;

b)住户签定“管理公约”;

c)组织住户验收房屋，验收合格后进行房屋的移交;

d)根据房屋的设计结构情况以及国家和地方有关装修的法律法规要求，制订“装修管理规定”，做好对住户装修的有关服务工作。

4.6由策划与营销中心组织物业管理机构开展物业管理的日常工作:

4.6.1保洁绿化工作，执行q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》。

4.6.2治安保卫工作执行q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

4.6.3工程质量保修执行q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》。

4.6.4物业管理机构根据“管理公约”规定的收费标准和方法，收缴物业管理费。

4.7依据q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》，做好顾客意见投诉的处理工作。

5.质量记录

5.1qr23-01物业管理接管验收登记表

5.2qr23-02入伙通知书

5.3qr23-03入伙手续书

6.支持性文件

6.1q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

6.2q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》

6.3q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》

6.4q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司企划

房地产公司企划管理程序

1目的和范围:通过企划管理控制程序，确保公司企划宣传的准确性、及时性和有效性，能满足质量体系的要求。适用于公司所有开发项目的企划宣传工作。

2职责

2.1经营销售部负责项目推广及企业形象宣传方案的制定;经营销售部负责与广告发布媒体签订发布合同;通过招标委托专业广告公司实施设计、制作广告方案;负责监督广告实施过程;负责评估公司广告行为的发布效果，并做阶段总结。

2.2设计研发部提供项目详细设计思路、产品创新细节等与项目相关的内容，及建筑总平图、单体平面图、景园平面图、效果图等的电子文件，发生变更及时传递给经营销售部。

2.3集团公司各分支机构、各部室负责提供有宣传价值的信息及评审确认对外宣传内容。

2.4审计核算部负责对广告施工工程的费用进行审计。

2.5副总经理、总经理批准年度广告费用。

3工作程序

3.1常规宣传推广计划

3.1.1经营销售部根据年度销售进度计划拟定年度广告宣传计划，并报送总经理批准。

3.2广告公司竞标(详见《招标管理程序》3.3)

3.3项目宣传推广方案

3.3.1设计研发部于第一时间将项目设计成果提供给经营销售部，并且时间必须保证在项目计划开始宣传的前两个月，项目设计成果包括:项目详细建筑设计思路、景园设计思路、产品创新细节、产品优势说明、建筑总平图、按开间标注尺寸的单体平面图、景园平面图、效果图的电子文件，文件格式为psd，效果图须保证宣传要求的效果，如不能满足，经营销售部另行委托绘图公司制作效果图。

3.3.2项目推广过程中，如项目设计成果有任何变更，设计研发部第一时间将变更情况以书面形式传递与经营销售部。经营销售部根据变更情况及时调整宣传内容。

3.3.3经营销售部企划组主任根据年度宣传计划组织拟订各项目阶段广告及新闻推广方案，经部门经理批准后执行。

各媒体选择依据如下:

报纸--发行量、发行范围、创刊历史、权威性、阅读率、主要阅读

群体、千人成本、内容定位、印刷质量

广播--收听范围、收听率、主要听众群、节目质量、千人成本

电视--收视范围、收视率、主要观众群、节目质量、千人成本

户外--接触率、千人成本、地点所在区域形象

3.3.4经营销售部企划组负责与广告公司沟通。

3.3.4.1经营销售部企划组将宣传内容以书面形式传递给广告公司，并监督其根据公司要求完成宣传品的设计及撰文。

3.3.4.2经营销售部企划组主任组织对广告公司的宣传品的设计及撰文进行审核。

3.3.4.3经营销售部经理批准宣传品的设计及撰文的发布。

3.3.5经营销售部负责与媒体沟通

3.3.5.1经营销售部企划组将宣传内容以书面形式传递给媒体。

3.3.5.2媒体将根据经营销售部提供的内容撰文并发布。

3.3.5.3媒体根据自身的新闻需要提出采访要求，如符合公司的宣传目的，经营销售部派专员安排媒体采访，并跟踪媒体采访报道。

3.4项目宣传推广实施、监控、评估

3.4.1经营销售部企划组根据项目广告计划中的媒体策略，向各媒体以书面形式订版面或时间段，并签订合同。

3.4.2经营销售部企划组将各种宣传品的制作要求传递给所委托的各广告制作商。

3.4.3经营销售部企划组跟踪各宣传品的执行过程，以确保各宣传品的质量与准确性，各宣传品的监控手段如下:

a.报纸广告及软性新闻--以见报为准，要求印刷色彩清晰;b.电视广告--以调查公司及电视台的监播证明为依据，配合随机调查;

c.广播广告--以广播电台的播出证明为依据，配合随机调查;d.户外广告--以实物验收;

e.印刷品--以实物验收。

3.4.4经营销售部企划组根据阶段广告宣传的执行情况做阶段评估报告，作为下阶段宣传计划的调整依据。

3.4.5在执行过程当中，若宣传内容发生变化，经营销售部企划组将新的宣传内容传递给广告公司，并要求广告公司给书面签收单，广告公司负责将宣传内容进行修改，同时公司销毁或更改旧宣传资料。

3.5公司重大事项专题新闻宣传

3.5.1集团公司各分支机构、各部室提供相关宣传素材，包括事项的发生始末、解决办法等与事项有关之一切素材。

3.5.2经营销售部企划组根据公司重大事项的宣传要求制定专题新闻宣传计划，宣传计划经部门经理批准后报送总经理执行批准。

3.5.3经营销售部负责与各新闻媒体沟通，以保证媒体新闻与事项真实面貌及公司宣传目的一致。

3.6宣传费用审批，流程如下:

3.6.1不涉及施工方面的按公司费用审批流程

3.6.2涉及施工方面的流程如下图所示:

3.7与广告公司及媒体合同期结束，经营销售部企划组撰写合作评价。

4相关文件

4.1《招标管理程序》

5相关表单、记录

5.1工作联系涵

5.2版面征订确认函

5.3客户反馈信息表

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司招标

房地产公司招标管理程序

1.目的和范围:加强本公司设计、施工、广告合同的招标管理，使之得到有效控制，从而确保公司的利益。

2.职责

2.1总经理室组织各相关部门参与设计、施工、广告招标工作。

2.2设计招标

2.2.1副总经理主持设计招标的全过程。

2.2.2设计研发部经理负责组织设计招标的具体工作。

2.2.3设计研发部负责项目设计期间的合同保管、监督和传递工作。

2.2.4审计核算部、财务计统部、工程材料部资料员负责传递到本部门的合同的保管。

2.3施工招标

2.3.1副总经理主持施工招标的全过程。

2.3.2工程材料部经理负责组织施工招标的具体工作。

2.3.3工程材料部负责项目施工期间的合同保管、传递工作。

2.3.4审计核算部、财务计统部、项目部资料员负责保管传递到本部门的合同。

2.4广告招标

2.4.1经营销售部负责挑选参与竞标的广告公司。

2.4.2经营销售部负责组织招投标工作。

2.4.3经营销售部组织人员与中标广告公司进行合同谈判。

2.4.4经营销售部汇总谈判结果，修订合同文本，向总经理汇报。

2.4.5总经理确定与广告公司的合同文本。

2.5总经理签署合同。

2.6公司图书档案室管理员负责合同文件的最后保管。

3.工作流程

3.1设计招标管理:

3.1.1设计招标程序:

3.1.1.1总经理发布招标指令，确定招标方式。

3.1.1.2设计研发部经理跟据总经理确定的要求，组织编写招标文件或者设计任务书，内容包括:

a.经总经理批准的设计任务书及有关文件的复印件。

b.项目说明书，包括对工程内容、设计范围和深度、图纸内容、

张数和图幅、建设周期和设计进度等的要求。

c.合同的主要要求和内容。

d.设计资料提供内容、方式和时间，设计文件的审查时间。

e.组织现场踏勘和进行招标文件说明的时间和地点。

f.招标起止日期。

3.1.1.3设计研发部经理代表公司发布设计招标通告或向选择的设计单位发邀请招标函，选择设计单位的依据为:

a.设计资历和设计信誉。

b.设计进度和收费。

c.近期设计的主要工程情况和社会评价。

3.1.1.4总经理室牵头，副总经理主持，设计研发部组织建立评标小组，根据具体项目制定评标、定标方法和依据。

3.1.1.5设计研发部经理组织投标单位踏勘工程现场，解答投标单位的问题。

3.1.1.6设计研发部收到投标单位的投标文件后，组织评标小组评标，确定中标单位，发出中标通知书，并通知未中标的单位。确定中标的依据:

a.设计方案的优劣。

b.建设造价、经济效益的好坏。

c.设计进度快慢。

d.单位综合保障实力及施工现场服务能力。

3.1.1.7设计研发部经理代表公司拟定合同，合同条款的内容包括:

a.合同签定的依据。

b.设计人应提交的资料文件及设计进度要求。

c.设计费支付的要求。

d.双方的责任要求和违约要求。

3.1.1.8总经理与中标单位签定合同。

3.1.2针对具体项目，可由设计研发部跟据设计难度对多家设计单位进行考查，并编写考查报告，选择合格的设计单位经总经理确认后，由设计研发部经理代表公司对合格的设计单位采用直接委托设计的方式。

3.1.3特殊项目由总经理直接指定设计单位。

3.1.4合同存档和合同执行评价

3.1.4.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。

3.1.4.2设计研发部经理组织各相关部门对设计单位的合同执行情况进行评价，以报告的形式上报总经理室审阅。设计研发部将评价报告存档，并建立合格设计单位名录，供公司设计招标使用。

3.2施工招标管理

3.2.1建立原始合格承包商名录

由工程材料部收集建筑承包商市场承包企业的有关信息，根据下列条件建立合格承包商原始名录，报总经理批准。

a.企业注册证明和技术资质，主要施工经历和近期施工业绩;

b.质量保证措施，技术力量简况;

c.施工机械设备简况，正在施工的承建项目;

d.资金和财务状况，企业的商业信誉;

3.2.2具有可预见性的或合同金额10万元以上的施工合同，由总经理室牵头，工程材料部、审计核算部、财务计统部参加进行招标。

施工招标程序:

3.2.2.1总经理确定招标标准，发布招标指令。

3.2.2.2工程材料部经理根据总经理确定的要求，执行公司向合格承包商名录上适合所招标项目的承包商发布施工招标通知或邀请招标函的工作。

3.2.2.3总经理室牵头，由工程材料部、审计核算部、财务计统部组成评标小组。

3.2.2.4评标小组编制招标文件，制定评标和定标方法。

3.2.2.5总经理室审核招标文件、评标和定标方法。

3.2.2.6评标小组审查参加招标的承包商的资质文件:

e.准备在招标工程上使用的施工机械设备，以及采用的施工方法和施工进度安排。

3.2.2.7工程材料部经理根据评审结果，向合格的承包商发送招标文件、图纸、技术资料。

3.2.2.8工程材料部经理组织投标单位进行现场踏勘，解释招标文件，解答投标单位提出的问题。

3.2.2.9副总经理接受投标单位的标书，并组织会议，由投标单位介绍投标文件，回答评标小组提出的问题。

3.2.2.10工程材料部经理组织评标

，编写评标报告，报告内容包括:工程报价、施工工期、企业信誉、施工业绩。

3.2.2.11副总经理组织决标谈判，编写报告，各部门会签，送呈总经理。

3.2.2.12由总经理确定中标单位。

3.2.2.13工程材料部经理代表公司向中标单位发出中标通知书，并通知未中标单位。

3.2.2.14副总经理组织施工合同谈判，谈判成功后由总经理签署施工合同。

a.项目经理部监督施工合同的实施、合同管理。

b.各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.3针对工地发生的不可预见的施工项目，项目经理可以应急确定队伍，立即进场施工，并及时通知公司各相关部门。

3.2.3.1项目经理确定应急施工队伍的范围:

a.无备选施工队伍的情况，可与符合工程要求资质的施工队伍签署5万元以下的项目施工合同;

b.有备选施工队伍的情况，可签署10万元以下的项目施工合同;

c.备选施工队伍，必须是工程材料部的合格承包商名录上的单位。

3.2.3.2项目经理可与施工队伍签定临时合同，并以工作请示单附件形式上报工程材料部。

3.2.3.3工程材料部经理组织公司相关部门对施工队伍进行评审，会签意见。

3.2.3.4工程材料部经理将合同上呈总经理室，总经理批复并签署合同。

3.2.3.5工程材料部将合同文件分发总经理室、审计核算部、财务计统部、项目部。

3.2.3.6项目经理部监督合同的实施、合同管理。

3.2.3.7各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.4公司对设计与施工为一体的工程实行限额造价管理，由总经理确定高级装修工程、景园工程最高投资限额，招标程序同3.2.2条。

3.2.5特殊情况下由总经理确定承包商。

3.2.6合同存档及合同执行评价:

3.2.6.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。

3.2.6.2工程材料部组织项目部并会同各部门对施工单位的合同执行情况进行评价，评价报告上报总经理室审阅。

3.2.6.3工程材料部将评价报告存档，并调整合格承包商名录，供公司招标使用。

3.3广告招标控制

3.3.1招标流程(见下图所示)

3.3.2特殊情况下，总经理指定广告公司。

筹备阶段发标 评标

4.相关文件

《合同法》

《合同管理制度》

《施工管理程序》

《合格承包商名录》

5.相关表单、记录

5.1招标文件领取登记表

5.2招标通知书

5.3开标报告

5.4招投标记录

5.5评标报告

5.6中标通知书

5.7合同执行情况评价报告

过程

编制日期审核日期批准日期

设计招标**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30

施工招标**20**.4.22**20**.4.28

广告招标**20**.4.22**20**.4.28

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司企业文化建设

房地产公司企业文化建设管理程序

1目的和范围:通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因;通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。

2职责:

2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。

2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。

2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持续改进企业文化。

2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基础。

2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。

2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播手段。

2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。

2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。

3工作程序

3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。

3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。

3.3定期编辑、发行《**家园》。《**家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、10月的10-15日定出版，并根据需要进行合适增刊。

3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。

3.5文化建设管理工作规划

3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。

3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室的实际情况，进行企业文化的推广、普及。

3.5.3《**家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立"通讯编辑员"的方式，达到公司整体文化资源的整合和宣传。

3.5.4各部室的"通讯编辑员"必须在每月的20日~25日间，综合所在部门发生的信息，发送到《融侨家园》编辑中心。

3.6文化建设管理工作开展

3.6.1由集团核心层指示，企业发展中心制定出企业文化建设管理所需的理念、纲要。

3.6.2企业发展中心依据文化建设管理标准，对各部门贯彻企业文化进行评估。各部门和分支机构有责任按照集团要求，向每位员工传达，并持续宣传灌输公司的先进文化理念;

3.6.3企业发展中心组织力量完成由企业发展中心承担的文化建设、管理、宣传任务;

3.6.4企业发展中心负责集团对外的文化宣传和相关活动。

3.6.5企业发展中心负责《**家园》刊物的编辑、出版。

3.6.6企业发展中心负责组织相应企业文化活动，进行企业文化的推进工作。

3.6.7发展中心依据核心层意见，对企业文化进行有序化、有计划的提炼、更新。

3.7企业发展中心应当做好文化资源的合理整合、提炼、宣传，并做好文化资源的存档、保密、储存等工作

3.8企业文化建设管理的提升和促进

3.8.1企业发展中心要保持积极开放的心态和视野，了解和学习全国、全球先进公司的文化建设管理的经验。

编制:

日期:20**年4月24日审核:

日期:20**年4月29日批准:

日期:

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司工程造价

房地产公司工程造价管理程序(修改版)

1、目的范围:通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理，合理确定与控制工程建造成本，以利工程顺利进展，保障开发效益。

2、职责:

2.1造价管理部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见;在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内，如超出限制，负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议;在理想状态下，负责在施工合同签署前完成造价预算。

2.2造价管理部负责提供售楼面积，审核工程合同中工程造价篇章和工程进度款、预结算，确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率;负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内，如有超出，及时提出预警。

2.3工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价;

2.4工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料;

2.5财务部负责工程预、结算的复核，材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核;

2.6总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。

3、工作程序

3.1新开发项目投资成本的估算;

根据总经理的指令;造价管理部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况，配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。

3.2售楼面积计算

3.2.1根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料，造价管理部即于15天内提供售楼建筑面积。

3.2.2施工图纸如有修改，设计研发部应通知经营销售部和造价管理部，经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容，造价管理部将提供相应售楼建筑面积。

3.3工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订;

3.3.1造价管理部参与编制招标说明书。

3.3.2造价管理部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。

3.4材料单价及综合施工单价的签认

3.4.1材料单价的签认

3.4.1.1项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表，并注明监理单位签收时间，填写请示单送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采购申请。

3.4.1.2工程材料部填写详细的询价单，向造价管理部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息;

3.4.1.3造价管理部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格，转送财务计统部复核;

3.4.1.4造价管理部在合同规定时间截止前一个工作日，将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部(签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格)。

3.4.1.5项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方，并办好签收手续。

3.4.2高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认;

3.4.2.1高级装饰材料或新型材料单价的签价按3.4.1条款完成后，造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，分析出综合施工单价由造价管理部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价，转送财务计统部复核;

3.4.2.2财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.2.3造价管理部将综合价格以签价单形式通知项目经理部;

3.4.2.4项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

3.4.3高级装饰材料或新型材料的损耗率确定;

3.4.3.1项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后，办好签收手续，送造价管理部;

3.4.3.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，由造价管理部组织与施工单位商谈、确认损耗率，转送财务计统部复核;

3.4.3.3财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.3.4造价管理部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。

3.4.3.5项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

3.5施工图预算审核

3.5.1不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核，而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价;

3.5.2具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目;

3.5.2.1项目经理部收到监理单位初审的施工图预算，并办好签收手续，在2天内核查施工图预算资料;

a、报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表;

b、报送资料不符合要求，退回监理单位重报;

c、报送资料符合要求，于收到资料第三天转交造价管理部;

3.5.3其余办理程序同3.7条款

3.6工程进度款审核

3.6.1承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后，并由总监理工程师审查、确认，转交项目经理部。

3.6.2经项目经理部确认转送造价管理部审核。

3.6.3造价管理部提出工程进度款确认单，经集团总经理批准后通知项目经理部。

3.6.4项目经理部在合同约定时间内经监理单位，送交施工单位，准许办理付款手续。

3.7中间结算(含分项工程结算)、竣工结算审核

3.7.1造价管理部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核;

3.7.1.1造价管理部预算员整理、分析工程签价单，熟悉合同，核查结算资料;

3.7.1.2造价管理部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核，并编制审核意见书;

3.7.1.3造价管理部复核人员复核各预算员审核结果;

3.7.1.4造价管理部分管副经理重点抽查审核结果;

3.7.1.5造价管理部经理根据合同条款复核审核结果;

3.7.1.6造价管理部发函通知施工单位领取审核意见书，并商定时间核对;

3.7.1.7造价管理部根据核对结果修改、整理审核意见书;

3.7.1.8造价管理部将结算资料按规定整理成册

a、工作请示单

b、送财务部审核意见书

c、送总经理室副总工审核意见书

d、合同

e、竣工图纸

f、图纸会审纪要

g、设计变更通知单

h、签证单

i、签价单

j、施工记录表

k、乙方送审的结算书

l、乙方送审的工程量计算书

m、甲方计算书

n、委托书

o、其他

3.7.1.9造价管理部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核;

3.7.2造价管理部落实财务核算部复核意见

3.7.2.1如内部复核结果在结算审核偏差率(见下表)范围内，造价管理部将维持原审核意见;

单项工程造价偏差率价值

5万元1.0p0元

10万元9.8‰980元

30万元9.5‰2850元

50万元9.0‰4500元

100万元8.0‰8000元

300万元6.0‰1.8万元

500万元4.0‰2.0万元

1000万元3.0‰3.0万元

3000万元1.6‰4.8万元

5000万元1.5‰7.5万元

8000万元1.2‰9.6万元

1亿元1.0‰10.0万元

3.7.2.2如复核结果大于结算审核偏差率，则

a、本项目无遗留争议项目，造价管理部将修改原审核意见书;

b、本项目有遗留争议项目，造价管理部将暂不修改原审核意见书，在遗留争议项目中一并修改、解决;

3.7.3造价管理部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核;

3.7.4造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联);

3.7.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.7.6造价管理部将双方确认的正式结算审核意见书(第三联)发给施工单位，并记录签发时间;

3.7.7造价管理部将总经理批准的审核意见书(第二联)送财务部付款，并记录签发时间;

3.7.8造价管理部将总经理批准的审核意见书(第一联)存于造价管理部，待该项目财务决算后移交公司档案室存档。

3.850万元以下5万元以上零星项目结算审核

3.8.1~3.8.1.8同3.7.1~3.7.1.8

3.8.1.9造价管理部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核;

a、偏差在规定范围内，执行3.8.2;

b、偏差大于规定范围内，返回造价管理部修改、重报;

3.8.2造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字(一份三联);

3.8.3造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.8.4其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.95万元以下零星工程结算审核

3.9.1项目经理部收到结算资料，对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量，在施工过程中，现场监理应及时确认，并经项目经理批准后填写可办理结算请示单，转交造价管理部审核;

3.9.2造价管理部对项目工程量抽样审核，对单价全面审核，并编制审核意见书;

3.9.3其余办理程序同3.7.4~3.7.8条款;

3.10装饰工程结算审核

3.10.1项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报造价管理部;

3.10.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量;

3.10.3造价管理部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对;

3.10.4造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.10.5其余办理程序同3.7.6-3.7.8条款。

3.11广告制作费用审核

3.11.1经营部收到广告制作结算书，如有委托监理单位监理的，可由监理单位初审其工程量及施工内容，报造价管理部;

3.11.2造价管理部组织相关人员到现场落实、丈量工程量;(有委托监理的，可由监理单位主持)

3.11.3造价管理部参照广告制作业费用审核，并与广告商核对;

3.11.4造价管理部编制审核意见书转交财务部;

3.11.4.1广告制作费小于50万元，参照3.8条款;

3.11.4.2广告制作费大于50万元，参照3.7条款;

3.11.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.11.6其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.12限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程)

3.12.1公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额;

3.12.2造价管理部阶段性反映过程累计工程成本，及时上报总经理;

3.12.2.1监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量;

3.12.2.2造价管理部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价，并提出过程累计发生成本，上报总经理;

3.13资料管理

3.13.1有关工程造价管理的政策性文件资料由造价管理部负责设专人管理、编号存档;

3.13.1.1签价单资料分项目待竣工结算完成后，送交公司档案室存档;

3.13.1.2工作请示单分项目，待竣工结算完成后，送交公司档案室存档;

3.13.1.3竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

3.13.1.4工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

4、相关文件

4.1工程定额及相关文件并造册登记;

4.2标准图集、规范并造册登记;

5、相关表单记录

5.1融侨/元洪房地产材料认价单;

5.2工程进度款审核相关表单;

5.2.1建筑安装进度结算审核意见书;

5.2.2工程进

度款确认单;

5.2.3工程进度款结算审核意见书;

5.3建筑安装工程预算审核意见书;

5.4建筑安装工程结算审核相关表单;

5.4.1送财务部审核意见书;

5.4.2送总经理室审核意见书;

5.4.3结算资料目录;

5.4.4结算资料汇编封面(编号四~十五);

5.4.5工程结算阶段性审核通知书;

5.4.6分项工程量确认单

5.4.7分项工程过程造价确认单

5.5工程结算审核记录表

5.6造价管理部内部审核程序表(见附表)

编制:

日期:审核:

日期:批准:

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司计划

房地产公司计划管理程序

1、目的和范围:计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。

2、职责:

2.1企业发展中心

2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。

2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建议性的计划指标，根据决策层确定的计划指标，对计划指标进行分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计划。

2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计划报告的模式。

2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡，形成集团年度计划。

2.1.5企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职能。

2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集团的季度和年度计划执行报告。

2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。

2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。

2.2各部门和各分支机构

2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备，并形成部门和分支机构的工作计划。

2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。

2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情况。

2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。

3、工作程序:

3.1中长期计划编制

3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查，并通过公司信息管理平台了解内部经营状况，在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。

3.1.2根据调查资料和预测结果，由公司决策层确定经营目标，确定计划指标。

3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标，分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。

3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总，并进行概略平衡，在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。

3.2年度计划编制

3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息，进行计划信息处理，对计划形成的背景进行评估，为计划制定提供相关信息。

3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议，听取部门和分支机构的意见，形成集团建议性的计划指标。

3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标，进行计划指标分解，在听取部门和分支机构的意见的基础上，进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标，形成各项计划及本部门的工作计划。

3.2.3.1设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标，进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.2经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。

3.2.3.3审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.4客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。

3.2.3.5人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。

3.2.3.6财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。

3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡，形成集团年度生产经营计划和工作计划，报总经理批准。

3.3计划执行情况的控制和调整

3.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告，年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。

3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部，由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。

3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总，编写集团季度、半年和年度计划执行报告，说明计划执行效果和进度，分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。

3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行，并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息，根据企业经营环境和企业内部的变化，提出计划修改的意见。

3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议，为计划会议提供计划文件。

3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结，并提出改进意见，作为下一年度计划的编制依据。

3.4计划执行情况的考核

3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中，对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。

3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况，对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警，同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论，经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。

3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬，向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部，对各部门和各分支

机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。

4、相关文件

4.1项目开发总策划程序

4.2会议制度

4.3工作改进管理程序

5、相关表单、记录

5.1计划专题会议纪要

5.2各类计划资料

编制:

日期:审核:

日期:批准:

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司管理评审工作程序

房地产公司管理评审程序

1.目的和范围

不断寻求体系改进的机会，确保本公司质量管理体系持续运行的适宜性、充分性和有效性，以符合gb/t19001-2000质量管理体系标准的要求和实现公司的质量方针和目标。本程序适用于本公司最高管理者对质量体系的评审。

2.职责

2.1总经理负责管理评审活动;

2.2管理者代表向公司总经理报告质量管理体系的运行情况;

2.3总经理室在管理者代表领导下准备、收集并提供管理评审所需的资料;

2.4各相关部门负责准备并提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责落实评审中提出改进措施的实施工作。

3.工作程序

3.1管理评审最少在12个月内进行一次，需要时增加频次;

3.2如出现以下情况，总经理将随时召开并主持管理评审:

3.2.1本公司组织机构、人员发生重大变动;

3.2.2严重的用户投诉、重大的安全事故;

3.2.3国家、地方法规有所调整，公司需作适应性调整时;

3.3管理者代表负责组织制定管理评审计划，并监督各职能部门实施。

3.4管理评审信息输入:

3.4.1总经理室提供:

a.内部质量审核报告、外审机构提供的外部质量审核报告、历次的管理评审报告。

b.总经理室工作总结。其中，质量管理中心的工作总结中应包含质量方针的执行情况和质量目标的实现情况;公司质量管理情况总结及建议;由于内外部质量管理环境的变化可能影响质量管理体系变更的问题(主要是文件、组织机构、管理过程调整的问题);工作改进的建议。

3.4.2各部门提供工作总结，包含其工作的各个方面。另外，总经理室客户服务中心、物业公司、经营部、研发部的工作总结中还应包含日常工作及提供服务过程中收集到的顾客的需求、意见、建议、抱怨等。

3.5管理评审内容:

管理评审应针对各部室的评审输入信息评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，对质量方针和质量目标的实施情况作出评价。

3.6管理评审活动参加的对象:

3.6.1总经理、管理者代表、与评审内容有关的部门负责人。

3.6.2必要时由总经理指定的有关人员。

3.7管理评审步骤:

3.7.1总经理发布管理评审指令，并指出评审的内容及要求。

3.7.2总经理室按总经理评审指令的内容和要求，收集和准备有关的评审资料，并编制"管理评审实施计划"。计划中应包括评审重点内容、对各单位的配合要求、日程安排等内容。

3.7.3总经理室在正式评审前三天做好评审的组织准备工作，并发放"管理评审通知单"。

3.7.4评审工作在总经理主持下进行，总经理室组织对各项评审内容和讨论意见予以记录。

3.7.5总经理室组织编写"管理评审报告"，报总经理批准。管理评审报告应包括:

a.质量管理体系适宜性、充分性、有效性的评审结论。

b.质量管理体系和过程的有效性、产品质量等三方面持续改进的决定和措施，以及不断满足顾客要求的应有措施;

c.资源需求的相关决定和措施。

3.7.6由总经理室要求各部室根据评审的结论确定下一步改进的职责、方式、步骤。对于改进措施的实施情况，由总经理室组织验证，记录验证结果，并在以后的经理例会中通报。

3.7.7总经理室做好管理评审记录和资料的收集保管工作。

4相关文件

《内审程序》

5相关表单、记录:

5.1管理评审指令

5.2管理评审实施计划

5.3管理评审通知单

5.5评审记录(记录)

5.6管理评审报告

5.7改进措施实施方案

5.8改进措施实施情况的跟踪报告

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司资源

房地产公司质量手册:资源管理

6资源管理

6.1资源提供

6.1.1公司总经理确定并提供所需的资源，以:

a、建立、实施和保持质量管理体系并持续改进其有效性;

b、达到顾客满意。

6.1.2资源包括人员、信息、技术、基础设施、工作环境等，要合理使用资源，使其发挥最大效能。

6.2人力资源

公司从不断提高质量管理体系运行的有效性及顾客满意的角度出发，对人力资源管理规定了相应的要求，见6.2章节《人力资源控制程序》。

6.3基础设施

1)公司所在的办公场所--办公大厦，配备了相应的通信、计算机网络、中央空调、办公家具等设施，管理人员和项目部配置了微机并安装了工作所需的软件和打印机、复印机，能很好地满足办公的需要。

2)公司设有档案室，由总经理工作部统一管理，配置了有关房地产开发的法律法规、技术标准、规范等图书资料，能够满足公司开发经营的需要。

3)公司拥有多部商业用车，相关人员配备了固定电话和移动电话，能够满足公司交通和通讯的需要。

4)公司办公设备由总经理工作部统一管理，计算机和软件的使用管理见q/tzh-wi-013《计算机管理制度》。

5)公司对施工等外包单位基础设施的配备能否满足其相应的外包任务进行监督检查，按7.4章节的有关规定执行。

6.4工作环境

1)硬件:由物业管理公司提供物业管理，为公司员工提供了舒适的工作环境。

2)软件:公司通过开展民主管理、建立谈话制度等方式，确保与员工进行充分交流，及时掌握人员思想动态，在公司内创造一个开放、公平、和谐、宽松的人文环境;并严格按照国家、地方的规定，落实职工的养老保险、住房公积金等福利，解除员工的后顾之忧。

3)为确保产品的符合性，公司各有关部门对开发项目所必需的投保及施工工作环境提出要求，并进行必要的监控。

房地产公司前期物业管理控制工作程序：某某房地产公司前后期配套

1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序，熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。

2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标，项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费，是否九通一平，楼盘的地理位置，交通状况以及规划状况，项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。

3、以项目为基础了解施工进度，从实际出发制定合理的工作计划，实现与工程建设的统一、协调、同步。

4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料，一经获得将原件并复印件转交资料员保管，做好交接记录工作。

5、配套工作进行中，涉及费用支出的，填写《签呈》及《付款申请单》，由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取，将相关票据交财务部。

6、工程结束后，对工程期间工作做总结报告，交主管经理审阅。

7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策，提前完成项目前期配套的计划工作，上报主管经理进行相关决策。

8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。

工程部前期、后期配套工作职责:

1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。

2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。

3、办理能源、占路、掘路、绿化、环保等相关手续。

4、协助组织工程竣工、档案验收工作，办理《房屋产权证》。

5、完成领导交办的其它工作。

工作内容

1、项目可行性研究阶段:

(1)搜集市场相关信息，为公司决策层提供可靠数据，办理土地准备工作，制定严密工作计划，计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等)

(2)测量队测绘获得现状地形图，填报《建设用地申请书》。

(3)办理《建设用地选址意见书》。

(4)办理《建设项目环境影响报告表》，环保局出具《环评证明书》。

2、项目前期阶段:

(1)缴纳土地转让金、土地契税，获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。

(2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。

(3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作，获得土地地籍图。

(4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。

(5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位，了解能源和市政配套要求，配合设计单位找到能源配套接口。

(6)委托设计单位出设计方案，填报《规划设计方案申报表》。

(7)测量队定桩、放线，交纳相关费用。

(8)办理《房地产开发资质预审》。

(9)办理《内资企业投资项目备案申请》。

(10)办理建委报建工作。

(11)协助组织设计单位招标，办理招标备案。

(12)各专业(水、电、燃气、热力、市政等)设计要点、方案证书，交纳相关费用。

(13)办理《建设工程消防设计审核意见书》，交纳相关费用。

(14)办理《建设工程人防设计审核意见书》，交纳相关费用。

(15)办理《供热证明书》，交纳相关费用。

(16)办理《绿化证明书》，如需办理绿化迁移手续，交纳相关费用。

(17)办理《防雷证明书》。

(18)办理《大、小配套手续费》。

(19)办理《扩初设计批复》，项目投资计划，设计单位施工图纸设计及各专业项目图纸设计(根据专业公司要求或由专业公司设计)，办理《施工图审查意见书》。

(20)办理设计合同、勘察合同备案。

(21)办理《建设工程规划许可证》。

3、工程招标阶段:

(1)在取得《施工图审查意见书》后，办理《监理、施工单位工程招标监督管理》。

(2)监理、施工单位招标及招标备案。

(3)办理《工程质量监督申报登记书》。

(4)交纳墙改费、散装水泥费、安全文明施工等相关费用。

(5)办理《工程施工许可证》。

(6)办理《售房许可证》。

4、工程施工准备阶段:

(1)试桩前，进行临时水、电的开户，协调关系，争取充分享受相关优惠政策。

(2)向辖区绿化、环保、环卫、市政、交通管理等部门办理相关手续、交纳管理费，负责协调与相关部门的关系。

5、工程施工阶段:

(1)协调与质量监督站的关系，协助组织申报桩基、基础、主体、竣工等各阶段的验收工作，做好现场资料的整理、归档工作。

(2)能源(水、电、燃气、热力、市政等)单位验收组织，签订使用正式使用协议、合同。

6、工程竣工备案验收阶段:

(1)负责组织勘察、设计、监理、施工及各专业局进行备案工作，获得《勘察单位工作质量合格证明书》、《设计单位工程质量合格证明书》、《监理单位竣工验收评估报告》《施工单位质量保修书》、《工程质量验收证明书》、《建筑工程质量监督报告》、《工程竣工备案通知书》。

(2)组织各单位办理工程档案验收，获得《建设工程档案移交清册》、《工程档案验收合格证》。

(3)委托防雷、室内空气质量监测单位进行相关监测。

(4)组织人防监督站进行人防竣工验收工作，获得《人防合格证明书》

(5)组织消防单位进行消防验收，获得《消防验收意见书》

(6)组织环保单位进行验收，获得《消防影响报告》。

(7)办理《规划验线合格证》

房地产公司前期物业管理控制工作程序：房地产公司工作改进

房地产公司工作改进管理程序

1.目的和范围:以实现质量管理体系的持续改进为原则，通过对有关质量管理体系运行状况信息的收集与分析，发现公司质量管理体系中存在的问题，寻求改进机会，适时采取纠正和预防措施并对措施有效性进行验证，形成制度化的持续改进机制，确保体系运行的适宜性和有效性。

2.职责

2.1总经理室

2.1.1收集质量管理相关信息，制定改进措施，组织有关部门实施和验证这些措施;

2.1.2负责公司内部审核、管理评审的组织，以及组织公司迎接外部审核;

2.1.3保存有关质量管理体系改进活动的相关记录及信息。

2.1.4负责组织对各部门年度工作计划执行情况进行考核，必要时对工作计划进行调整。

2.2各部门

2.2.1根据总经理室的安排具体实施改进措施，并配合总经理室对措施的有效性进行验证;

2.2.2在日常的业务、管理活动中收集质量管理相关信息;

2.2.3根据所收集的信息提出改进建议。

2.2.4接受总经理室对本部门年度工作计划执行情况进行考核，必要时调整工作计划。

3、工作流程

3.1公司改进工作通过以下方式进行:

3.1.1内审，执行《内审程序》。

3.1.2外审，公司针对外部第三方认证机构在对质量管理体系初审、年度监督审核和复审中发现的不合格项，采取纠正和预防措施，并配合认证机构对措施的有效性进行验证，并保存记录。

3.1.3管理评审，结合年终总结进行，执行《管理评审程序》。

3.1.4项目总结，项目竣工交付后6个月内，由总经理室负责质量管理的总工组织对竣工项目进行综合评价。总经理室负责组织设计研发部、审计核算部、经营销售部、工程材料部、项目经理部、物业公司等单位从各自的角度提交综合评价报告。总工负责对各评价报告中提及的质量问题进行汇总、分类、分析。

3.1.5日常工作改进围绕各部门周记和经理例会进行。

3.1.5.1总经理室负责收集以下信息:各部室的"工作周记";经理例会纪要中有关质量管理的信息;通过客户服务中心收集客户投诉和客户满意信息。参见《客户服务管理程序》文件。

3.1.5.2在日常的管理工作中，收集公司各部门横向沟通状况方面的信息，必要时向总经理提出专题报告。

3.1.5.3除了部室工作周记之外，各部室还应在日常工作中注意收集以下信息:

●经营销售部:

a.结合日常业务活动收集、整理、分析客户对售前、售中、售后服务以及对产品设计、产品质量等方面的建议和抱怨信息。

b.通过市场调研获知行业中对工程质量、客户服务、设计创新等方面的观点和要求，并定期向总经理室汇报，以利采取改进措施。

c.收集社会各种媒体对公司质量改进方面有价值的评价信息，并定期向总经理汇报。

d.收集政府部门关于商品房销售方面的有关规定及变更的信息。

●工程材料部:

收集政府部门关于项目报批、报建方面的有关规定及变更信息。

●审计核算部:

收集政府部门关于项目投资、造价管理等方面的有关规定及变更信息。

●财务计统部:

收集政府部门和银行关于项目融资、住房消费信贷等方面的有关规定及变更信息。

●设计研发部:

a.收集政府部门关于项目规划、设计方面的有关规定及变更信息。

b.结合日常工作收集产品研发方面的信息。

●人力资源部负责收集以下信息:

a.收集政府部门关于劳动、人事方面的有关规定及变更信息。

b.收集员工个人季度考核和年度考核中自我工作业绩评价信息。

c.收集关于公司组织机构调整和人员配置、员工培训方面的信息。

●客户服务中心:

客户投诉信息、投诉处理信息和客户满意程度信息。每年年终总结和管理评审时，向总经理提交客户满意度专题报告，执行《客户服务管理程序》。

3.1.5.4各部室在收集到3.1.5.3中所述信息之后，可根据需要或适时向总经理提交专题报告或体现在年终总结中，提交管理评审，报告中应有改进措施建议。

3.1.6年度工作计划执行情况考核。

3.1.6.1组成考核小组，按季度进行考核工作。为确保公司年度工作计划在具体实施过程中能及时得到调整，避免因计划未能顺利实施而导致各部门之间工作脱节，并由此给公司带来负面影响的现象发生，由总经室、财务部和人事部主管组成计划考核小组(具体人员由总经理任命)，于每个季度末和年终对计划的执行情况进行考核，考评结果在经理例会上公布，并提交总经理作为各部室季度考核和年终考核的依据。如在考核时发现实际工作情况明显偏离计划的轨道，将向总经理提出调整计划建议，经总经理审批后下发至各部室，要求相应地调整计划，并将调整后的计划送总经理审批后执行。

3.1.6.2建立计划实施预警机制。各部室在工作进度出现偏离计划轨道或偏离现象已经发生时，应及时主动地以书面形式向总经理室发出预警信息，并提交计划调整方案，经计划考评小组和总经理审批后执行。

3.1.6.3建立计划执行考核惩罚制度。年终总结时，对计划执行情况较好的部门给予奖励;对计划偏离时未能主动及时发出预警信息的部门或因计划执行不力、导致公司业务发展出现滞后现象的部门进行惩罚。计划考评小组于年终时向总经理提交年度计划执行考核报告，由总经理决定采取相应的奖惩措施。

3.2工作改进和验证

3.2.1总经理室

3.2.1.1针对各部室工作周记中的"存在问题和改进意见"定期进行归纳、分析，对呈现一定趋势性的问题运用统计技术进行更深入的分析，并提出改进措施的建议，对已经发生的问题或潜在的问题应针对原因制订纠正措施或预防措施。在经理例会上布置落实改进措施，应包含改进方法、验证要求、实施责任、验证责任、验证方法等内容，并对改进结果进行验证，评价所采取措施的有效性，保存有关记录。

3.2.1.2针对项目综合评价结果分析项目实施中存在的问题及其原因，并制定改进措施，形成专门报告，以指导后续项目的实施。

3.2.2其余各部门

公司其余各部门结合各自的日常工作，对上述3.1条中提到的信息进行分析，提出适合本部门特点的纠正或预防措施，并由部门经理安排实施和追踪验证。各有关部门保留改进措施的实施记录，总经理

室负责验证并保留记录，向总经理提交专题报告。

4.相关文件

4.1《内审程序》

4.2《管理评审程序》

4.3《施工管理程序》

4.4《监理工作管理制度》

5.相关记录

5.1工作周记(见《会议制度》附表)

5.2项目综合评价指标体系

5.3内部质量审核报告(见《内审程序》附表)