房地产公司企业文化建设管理工作程序（优选10篇）

房地产公司企业文化建设管理工作程序

房地产公司企业文化建设管理程序

1目的和范围:通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因;通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。

2职责:

2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。

2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。

2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持续改进企业文化。

2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基础。

2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。

2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播手段。

2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。

2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。

3工作程序

3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。

3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。

3.3定期编辑、发行《**家园》。《**家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、10月的10-15日定出版，并根据需要进行合适增刊。

3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。

3.5文化建设管理工作规划

3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。

3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室的实际情况，进行企业文化的推广、普及。

3.5.3《**家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立"通讯编辑员"的方式，达到公司整体文化资源的整合和宣传。

3.5.4各部室的"通讯编辑员"必须在每月的20日~25日间，综合所在部门发生的信息，发送到《融侨家园》编辑中心。

3.6文化建设管理工作开展

3.6.1由集团核心层指示，企业发展中心制定出企业文化建设管理所需的理念、纲要。

3.6.2企业发展中心依据文化建设管理标准，对各部门贯彻企业文化进行评估。各部门和分支机构有责任按照集团要求，向每位员工传达，并持续宣传灌输公司的先进文化理念;

3.6.3企业发展中心组织力量完成由企业发展中心承担的文化建设、管理、宣传任务;

3.6.4企业发展中心负责集团对外的文化宣传和相关活动。

3.6.5企业发展中心负责《**家园》刊物的编辑、出版。

3.6.6企业发展中心负责组织相应企业文化活动，进行企业文化的推进工作。

3.6.7发展中心依据核心层意见，对企业文化进行有序化、有计划的提炼、更新。

3.7企业发展中心应当做好文化资源的合理整合、提炼、宣传，并做好文化资源的存档、保密、储存等工作

3.8企业文化建设管理的提升和促进

3.8.1企业发展中心要保持积极开放的心态和视野，了解和学习全国、全球先进公司的文化建设管理的经验。

编制:

日期:20**年4月24日审核:

日期:20**年4月29日批准:

日期:

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产公司管理评审控制工作程序

房地产公司质量手册:管理评审控制程序

1.目的

通过管理评审，定期对公司的质量管理体系进行有效的评审，确保持续有效地满足标准要求。

2.范围

本程序适用于公司管理评审。

3.职责

3.1公司总经理负责主持管理评审会议，并对评审结果做出决定性意见;

3.2管理者代表负责向总经理报告质量管理体系的运行情况，组织编制管理评审报告，检查落实管理评审意见;

3.3工程部负责管理评审的组织准备工作，收集管理评审所需的资料，编制管理评审报告，组织实施和验证评审中提出的纠正和预防措施;

3.4各部门负责准备并提供所分管的评审所需资料，实施有关的纠正和预防措施。

4.控制程序

4.1公司每年(间隔不超过12个月)组织进行一次管理评审，由公司领导和各部门经理参加。在公司发生重大的质量事故、经营状况发生重大变化、公司组织结构发生重大改变以及外部审核等特殊情况时，由公司总经理决定，增加管理评审的频次。

4.2管理评审会议准备工作

4.2.1公司总经理决定会议的召开时间，由管理者代表负责安排有关部门，进行会议资料的准备工作:

a.工程部负责准备并提供年度内部及第二、三方质量体系审核和重大不合格品的处理情况、采取纠正和预防措施情况的汇总分析;

b.策划营销中心负责准备并提供顾客意见调查分析报告和对顾客投诉处理情况的汇总分析;

c.工程部负责准备并提供工程施工质量控制情况;

d.财务与资产经营部负责准备并提供年度公司经济活动分析报告;

e.管理者代表负责准备并提供质量体系运行情况报告;

f.以往管理评审跟踪措施的实施情况;

g.质量管理体系变更机会的识别;

h.改进的建议。

4.2.2工程部负责收集整理有关的评审资料，经管理者代表审阅后，于评审会一周前，连同评审会通知发至参会人员。

4.3管理评审会议

4.3.1管理评审会议由公司总经理主持召开。

4.3.2管理者代表汇报质量体系的运行情况和分析意见。

4.3.3根据各部门提供的评审资料，对以下几个方面进行评审:

a.质量体系审核的结果;

b.顾客反馈;

c.过程的业绩和产品的符合性;

d.预防和纠正措施的状况;

e.以往管理评审的跟踪措施;

f.可能影响质量管理体系的变更;

g.改进的建议。

4.3.4公司总经理对评审会议进行总结，并确定质量管理体系的改进意见和措施。

4.3.5工程部负责管理评审会议的记录并保存。

4.4管理评审报告

4.4.1工程部根据评审结果和会议记录，起草管理评审报告。

4.4.2管理评审报告的主要内容包括:

a.质量体系运行的总体情况;

b.实施质量体系审核和纠正预防措施的情况;

c.公司的经营状况;

d.顾客意见及处理情况的汇总分析;

e.公司质量管理体系具体的体系改进、产品改进和资源配置改进的需求及措施，以及这些措施实施和验证的要求;

f.管理评审的结论;

g.参会人员名单等。

4.4.3管理评审报告经管理者代表审核，总经理批准后进行发放，并归档保管。

4.5管理评审结果的验证

4.5.1工程部根据管理评审报告，对需要采取纠正和预防措施的问题，填写“纠正和预防措施通知单”，下发责任部门，执行《纠正和预防措施控制程序》。

4.5.2各责任部门负责制定纠正和预防措施，经工程部审核，管理者代表批准后，组织实施并验证。

4.5.3管理评审结论要求修改《手册》和质量体系程序文件的，由工程部负责组织进行修改。

4.5.4对本次管理评审报告的落实情况和效果，要在下次管理评审中进行评审。

5.质量记录

5.1qr01-01管理评审报告

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产公司管理评审工作程序

房地产公司管理评审程序

1.目的和范围

不断寻求体系改进的机会，确保本公司质量管理体系持续运行的适宜性、充分性和有效性，以符合gb/t19001-2000质量管理体系标准的要求和实现公司的质量方针和目标。本程序适用于本公司最高管理者对质量体系的评审。

2.职责

2.1总经理负责管理评审活动;

2.2管理者代表向公司总经理报告质量管理体系的运行情况;

2.3总经理室在管理者代表领导下准备、收集并提供管理评审所需的资料;

2.4各相关部门负责准备并提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责落实评审中提出改进措施的实施工作。

3.工作程序

3.1管理评审最少在12个月内进行一次，需要时增加频次;

3.2如出现以下情况，总经理将随时召开并主持管理评审:

3.2.1本公司组织机构、人员发生重大变动;

3.2.2严重的用户投诉、重大的安全事故;

3.2.3国家、地方法规有所调整，公司需作适应性调整时;

3.3管理者代表负责组织制定管理评审计划，并监督各职能部门实施。

3.4管理评审信息输入:

3.4.1总经理室提供:

a.内部质量审核报告、外审机构提供的外部质量审核报告、历次的管理评审报告。

b.总经理室工作总结。其中，质量管理中心的工作总结中应包含质量方针的执行情况和质量目标的实现情况;公司质量管理情况总结及建议;由于内外部质量管理环境的变化可能影响质量管理体系变更的问题(主要是文件、组织机构、管理过程调整的问题);工作改进的建议。

3.4.2各部门提供工作总结，包含其工作的各个方面。另外，总经理室客户服务中心、物业公司、经营部、研发部的工作总结中还应包含日常工作及提供服务过程中收集到的顾客的需求、意见、建议、抱怨等。

3.5管理评审内容:

管理评审应针对各部室的评审输入信息评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，对质量方针和质量目标的实施情况作出评价。

3.6管理评审活动参加的对象:

3.6.1总经理、管理者代表、与评审内容有关的部门负责人。

3.6.2必要时由总经理指定的有关人员。

3.7管理评审步骤:

3.7.1总经理发布管理评审指令，并指出评审的内容及要求。

3.7.2总经理室按总经理评审指令的内容和要求，收集和准备有关的评审资料，并编制"管理评审实施计划"。计划中应包括评审重点内容、对各单位的配合要求、日程安排等内容。

3.7.3总经理室在正式评审前三天做好评审的组织准备工作，并发放"管理评审通知单"。

3.7.4评审工作在总经理主持下进行，总经理室组织对各项评审内容和讨论意见予以记录。

3.7.5总经理室组织编写"管理评审报告"，报总经理批准。管理评审报告应包括:

a.质量管理体系适宜性、充分性、有效性的评审结论。

b.质量管理体系和过程的有效性、产品质量等三方面持续改进的决定和措施，以及不断满足顾客要求的应有措施;

c.资源需求的相关决定和措施。

3.7.6由总经理室要求各部室根据评审的结论确定下一步改进的职责、方式、步骤。对于改进措施的实施情况，由总经理室组织验证，记录验证结果，并在以后的经理例会中通报。

3.7.7总经理室做好管理评审记录和资料的收集保管工作。

4相关文件

《内审程序》

5相关表单、记录:

5.1管理评审指令

5.2管理评审实施计划

5.3管理评审通知单

5.5评审记录(记录)

5.6管理评审报告

5.7改进措施实施方案

5.8改进措施实施情况的跟踪报告

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产公司租赁

房地产公司租赁管理程序

1目的和范围:确保为客户提供满意的租赁服务。适用于公司未售物业、配套物业的租赁管理。

2职责:

2.1总经理批准合同执行。

2.2法律顾问负责制定租赁合同文本。

2.3经营销售部负责物业租赁行情市场调研，组织合同谈判、合同评审、合同签订。

2.4财务计统部参与合同评审中的定价评审。

2.5设计研发部、工程材料部负责设计、工程施工方面的评审。

2.6设计研发部负责提供待租赁物业的竣工图。

2.7审计核算部负责根据竣工图进行面积核算。

2.8总经理室委托物业公司对租赁物业进行物业管理。

3工作程序:

3.1设计研发部负责提供给审计核算部待租赁物业的竣工图。

3.2审计核算部根据设计研发部提供的竣工图进行面积核算，并向经营销售部提供面积核算表。

3.3法律顾问负责组织草拟《租赁合同》文本。

3.4经营销售部市场调研小组负责进行本市及项目周边租赁市场的调查，并撰写调查报告。

3.5经营销售部与财务计统部共同参考调查报告及待租赁物业情况，拟定租赁价格。

3.6经营销售部经理组织租赁业务的客户谈判，售后客户服务追踪租赁合同的谈判，并根据需要沟通财务计统部、设计研发部、工程材料部及物业公司，取得相关部门的意见，根据评审结果修改《租赁合同》。

3.7设计研发部及工程材料部根据需要负责评审租赁合同中有关设计、工程施工方面的问题。

3.8合同承办人根据谈判结果整理《租赁合同》，传递给总经理室法律顾问。法律顾问在《租赁合同》修订过程中对条款的法律符合性进行审核，并提供修改意见。

3.9总经理批准合同执行。

3.10经营销售部经理组织客户签订《租赁合同》，详见《合同管理制度》。

3.11经营销售部售后客户服务根据《租赁合同》及客户要求组织设计研发部及工程材料部对租赁物业进行整改。

3.12财务计统部根据签订的《租赁合同》收取客户租赁保证金及租金结算。

3.13经营销售部、财务计统部共同办理租赁物业的接楼手续。

3.14总经理室委托物业公司对租赁物业进行管理。

3.15物业公司根据《租赁合同》对租赁物业进行租赁期满回收验收，经营销售部参与验收，收回租赁物业。

3.16物业续租和《租赁合同》变更参照上述3.6-3.12条款执行。

4相关文件:

4.1《合同管理制度》

4.2租赁合同文本

5相关表单

5.1工作联系函(见《文件管理程序》附表)

5.2工作请示单(见《文件管理程序》附表)

编制:

日期:20**.4.22审核:

日期:20**.4.28批准:

日期:20**.4.30

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产公司资源

房地产公司质量手册:资源管理

6资源管理

6.1资源提供

6.1.1公司总经理确定并提供所需的资源，以:

a、建立、实施和保持质量管理体系并持续改进其有效性;

b、达到顾客满意。

6.1.2资源包括人员、信息、技术、基础设施、工作环境等，要合理使用资源，使其发挥最大效能。

6.2人力资源

公司从不断提高质量管理体系运行的有效性及顾客满意的角度出发，对人力资源管理规定了相应的要求，见6.2章节《人力资源控制程序》。

6.3基础设施

1)公司所在的办公场所--办公大厦，配备了相应的通信、计算机网络、中央空调、办公家具等设施，管理人员和项目部配置了微机并安装了工作所需的软件和打印机、复印机，能很好地满足办公的需要。

2)公司设有档案室，由总经理工作部统一管理，配置了有关房地产开发的法律法规、技术标准、规范等图书资料，能够满足公司开发经营的需要。

3)公司拥有多部商业用车，相关人员配备了固定电话和移动电话，能够满足公司交通和通讯的需要。

4)公司办公设备由总经理工作部统一管理，计算机和软件的使用管理见q/tzh-wi-013《计算机管理制度》。

5)公司对施工等外包单位基础设施的配备能否满足其相应的外包任务进行监督检查，按7.4章节的有关规定执行。

6.4工作环境

1)硬件:由物业管理公司提供物业管理，为公司员工提供了舒适的工作环境。

2)软件:公司通过开展民主管理、建立谈话制度等方式，确保与员工进行充分交流，及时掌握人员思想动态，在公司内创造一个开放、公平、和谐、宽松的人文环境;并严格按照国家、地方的规定，落实职工的养老保险、住房公积金等福利，解除员工的后顾之忧。

3)为确保产品的符合性，公司各有关部门对开发项目所必需的投保及施工工作环境提出要求，并进行必要的监控。

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产公司前期物业管理控制工作程序

房地产公司质量手册:前期物业管理控制程序

1.目的

通过对前期物业管理的控制，确保房屋保持正常的使用功能，为住户提供良好的居住环境，满足住户的需要。

2.范围

本程序适用于公司开发工程项目的前期物业管理工作。

3.职责

3.1策划与营销中心负责组织开展前期物业管理工作。

3.2工程部负责联系施工单位进行工程质量问题的处理工作。

4.控制程序

4.1策划与营销中心参与工程项目的竣工验收工作，掌握工程的基本情况和质量状况，根据物业的规模、设施、环境等具体情况，组织物业管理机构。

4.2接管验收

4.2.1由策划与营销中心根据物业管理移交的安排，组织前期物业管理机构、项目部和有关的设计、施工、监理单位进行物业的接管验收。

4.2.2物业接管验收各方共同清点房屋、装修、设备和定、附着物，核实其质量状况和使用功能及有关的文件资料，对检查验收中发现的问题，由项目部组织在规定的期限内进行整改。物业管理机构负责对检查整改情况在“物业管理接管验收记录表”中进行记录。

4.2.3接管验收合格后，由参加验收各方在“物业管理接管验收记录表”中签署验收合格意见，办理工程项目的有关文件资料的移交工作，移交文件资料主要包括:

a)工程项目的整套技术资料;

b)工程质量保修书和工程使用说明书。

4.3由物业管理机构负责组织物业管理队伍，制定有关的管理制度:

4.3.1根据物业的规模、等级合理确定组织机构和岗位设置，满足前期物业管理的要求。

4.3.2组建清洁、保安、绿化、维修等管理队伍，对招聘人员签定用工合同，作好岗前技能培训。

4.3.3制定各项管理标准、岗位工作标准及其它的有关规章制度，并作好培训工作。

4.4联络、沟通社会有关部门，包括:街道、公安、交通、环卫、卫生、市政、园林、教育、公用事业和文化娱乐等部门，建立代办服务项目的管理网络。

4.5办理前期物业管理的入伙手续

4.5.1及时向住户发送有关的入住函件，包括:“入伙通知书”、“入伙手续书”和“收费通知书”。

4.5.2做好住户入住的服务工作:

a)向住户介绍物业区域的情况，接收住户的咨询;

b)住户签定“管理公约”;

c)组织住户验收房屋，验收合格后进行房屋的移交;

d)根据房屋的设计结构情况以及国家和地方有关装修的法律法规要求，制订“装修管理规定”，做好对住户装修的有关服务工作。

4.6由策划与营销中心组织物业管理机构开展物业管理的日常工作:

4.6.1保洁绿化工作，执行q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》。

4.6.2治安保卫工作执行q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

4.6.3工程质量保修执行q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》。

4.6.4物业管理机构根据“管理公约”规定的收费标准和方法，收缴物业管理费。

4.7依据q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》，做好顾客意见投诉的处理工作。

5.质量记录

5.1qr23-01物业管理接管验收登记表

5.2qr23-02入伙通知书

5.3qr23-03入伙手续书

6.支持性文件

6.1q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

6.2q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》

6.3q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》

6.4q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产公司工程造价

房地产公司工程造价管理程序(修改版)

1、目的范围:通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理，合理确定与控制工程建造成本，以利工程顺利进展，保障开发效益。

2、职责:

2.1造价管理部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见;在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内，如超出限制，负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议;在理想状态下，负责在施工合同签署前完成造价预算。

2.2造价管理部负责提供售楼面积，审核工程合同中工程造价篇章和工程进度款、预结算，确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率;负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内，如有超出，及时提出预警。

2.3工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价;

2.4工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料;

2.5财务部负责工程预、结算的复核，材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核;

2.6总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。

3、工作程序

3.1新开发项目投资成本的估算;

根据总经理的指令;造价管理部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况，配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。

3.2售楼面积计算

3.2.1根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料，造价管理部即于15天内提供售楼建筑面积。

3.2.2施工图纸如有修改，设计研发部应通知经营销售部和造价管理部，经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容，造价管理部将提供相应售楼建筑面积。

3.3工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订;

3.3.1造价管理部参与编制招标说明书。

3.3.2造价管理部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。

3.4材料单价及综合施工单价的签认

3.4.1材料单价的签认

3.4.1.1项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表，并注明监理单位签收时间，填写请示单送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采购申请。

3.4.1.2工程材料部填写详细的询价单，向造价管理部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息;

3.4.1.3造价管理部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格，转送财务计统部复核;

3.4.1.4造价管理部在合同规定时间截止前一个工作日，将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部(签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格)。

3.4.1.5项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方，并办好签收手续。

3.4.2高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认;

3.4.2.1高级装饰材料或新型材料单价的签价按3.4.1条款完成后，造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，分析出综合施工单价由造价管理部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价，转送财务计统部复核;

3.4.2.2财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.2.3造价管理部将综合价格以签价单形式通知项目经理部;

3.4.2.4项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

3.4.3高级装饰材料或新型材料的损耗率确定;

3.4.3.1项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后，办好签收手续，送造价管理部;

3.4.3.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量，由造价管理部组织与施工单位商谈、确认损耗率，转送财务计统部复核;

3.4.3.3财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.3.4造价管理部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。

3.4.3.5项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部，并办好签收手续。

3.5施工图预算审核

3.5.1不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核，而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价;

3.5.2具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目;

3.5.2.1项目经理部收到监理单位初审的施工图预算，并办好签收手续，在2天内核查施工图预算资料;

a、报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表;

b、报送资料不符合要求，退回监理单位重报;

c、报送资料符合要求，于收到资料第三天转交造价管理部;

3.5.3其余办理程序同3.7条款

3.6工程进度款审核

3.6.1承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后，并由总监理工程师审查、确认，转交项目经理部。

3.6.2经项目经理部确认转送造价管理部审核。

3.6.3造价管理部提出工程进度款确认单，经集团总经理批准后通知项目经理部。

3.6.4项目经理部在合同约定时间内经监理单位，送交施工单位，准许办理付款手续。

3.7中间结算(含分项工程结算)、竣工结算审核

3.7.1造价管理部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核;

3.7.1.1造价管理部预算员整理、分析工程签价单，熟悉合同，核查结算资料;

3.7.1.2造价管理部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核，并编制审核意见书;

3.7.1.3造价管理部复核人员复核各预算员审核结果;

3.7.1.4造价管理部分管副经理重点抽查审核结果;

3.7.1.5造价管理部经理根据合同条款复核审核结果;

3.7.1.6造价管理部发函通知施工单位领取审核意见书，并商定时间核对;

3.7.1.7造价管理部根据核对结果修改、整理审核意见书;

3.7.1.8造价管理部将结算资料按规定整理成册

a、工作请示单

b、送财务部审核意见书

c、送总经理室副总工审核意见书

d、合同

e、竣工图纸

f、图纸会审纪要

g、设计变更通知单

h、签证单

i、签价单

j、施工记录表

k、乙方送审的结算书

l、乙方送审的工程量计算书

m、甲方计算书

n、委托书

o、其他

3.7.1.9造价管理部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核;

3.7.2造价管理部落实财务核算部复核意见

3.7.2.1如内部复核结果在结算审核偏差率(见下表)范围内，造价管理部将维持原审核意见;

单项工程造价偏差率价值

5万元1.0p0元

10万元9.8‰980元

30万元9.5‰2850元

50万元9.0‰4500元

100万元8.0‰8000元

300万元6.0‰1.8万元

500万元4.0‰2.0万元

1000万元3.0‰3.0万元

3000万元1.6‰4.8万元

5000万元1.5‰7.5万元

8000万元1.2‰9.6万元

1亿元1.0‰10.0万元

3.7.2.2如复核结果大于结算审核偏差率，则

a、本项目无遗留争议项目，造价管理部将修改原审核意见书;

b、本项目有遗留争议项目，造价管理部将暂不修改原审核意见书，在遗留争议项目中一并修改、解决;

3.7.3造价管理部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核;

3.7.4造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联);

3.7.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.7.6造价管理部将双方确认的正式结算审核意见书(第三联)发给施工单位，并记录签发时间;

3.7.7造价管理部将总经理批准的审核意见书(第二联)送财务部付款，并记录签发时间;

3.7.8造价管理部将总经理批准的审核意见书(第一联)存于造价管理部，待该项目财务决算后移交公司档案室存档。

3.850万元以下5万元以上零星项目结算审核

3.8.1~3.8.1.8同3.7.1~3.7.1.8

3.8.1.9造价管理部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核;

a、偏差在规定范围内，执行3.8.2;

b、偏差大于规定范围内，返回造价管理部修改、重报;

3.8.2造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字(一份三联);

3.8.3造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.8.4其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.95万元以下零星工程结算审核

3.9.1项目经理部收到结算资料，对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量，在施工过程中，现场监理应及时确认，并经项目经理批准后填写可办理结算请示单，转交造价管理部审核;

3.9.2造价管理部对项目工程量抽样审核，对单价全面审核，并编制审核意见书;

3.9.3其余办理程序同3.7.4~3.7.8条款;

3.10装饰工程结算审核

3.10.1项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报造价管理部;

3.10.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量;

3.10.3造价管理部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对;

3.10.4造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.10.5其余办理程序同3.7.6-3.7.8条款。

3.11广告制作费用审核

3.11.1经营部收到广告制作结算书，如有委托监理单位监理的，可由监理单位初审其工程量及施工内容，报造价管理部;

3.11.2造价管理部组织相关人员到现场落实、丈量工程量;(有委托监理的，可由监理单位主持)

3.11.3造价管理部参照广告制作业费用审核，并与广告商核对;

3.11.4造价管理部编制审核意见书转交财务部;

3.11.4.1广告制作费小于50万元，参照3.8条款;

3.11.4.2广告制作费大于50万元，参照3.7条款;

3.11.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.11.6其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.12限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程)

3.12.1公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额;

3.12.2造价管理部阶段性反映过程累计工程成本，及时上报总经理;

3.12.2.1监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量;

3.12.2.2造价管理部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价，并提出过程累计发生成本，上报总经理;

3.13资料管理

3.13.1有关工程造价管理的政策性文件资料由造价管理部负责设专人管理、编号存档;

3.13.1.1签价单资料分项目待竣工结算完成后，送交公司档案室存档;

3.13.1.2工作请示单分项目，待竣工结算完成后，送交公司档案室存档;

3.13.1.3竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

3.13.1.4工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

4、相关文件

4.1工程定额及相关文件并造册登记;

4.2标准图集、规范并造册登记;

5、相关表单记录

5.1融侨/元洪房地产材料认价单;

5.2工程进度款审核相关表单;

5.2.1建筑安装进度结算审核意见书;

5.2.2工程进

度款确认单;

5.2.3工程进度款结算审核意见书;

5.3建筑安装工程预算审核意见书;

5.4建筑安装工程结算审核相关表单;

5.4.1送财务部审核意见书;

5.4.2送总经理室审核意见书;

5.4.3结算资料目录;

5.4.4结算资料汇编封面(编号四~十五);

5.4.5工程结算阶段性审核通知书;

5.4.6分项工程量确认单

5.4.7分项工程过程造价确认单

5.5工程结算审核记录表

5.6造价管理部内部审核程序表(见附表)

编制:

日期:审核:

日期:批准:

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产资源管理控制工作程序

1.1资源提供

1.1.1公司总经理确定并提供所需的资源，以:

a、建立、实施和保持质量管理体系并持续改进其有效性;

b、达到顾客满意。

1.1.2资源包括人员、信息、技术、基础设施、工作环境等，要合理使用资源，使其发挥最大效能。

1.2人力资源

公司从不断提高质量管理体系运行的有效性及顾客满意的角度出发，对人力资源管理规定了相应的要求，见6.2章节《人力资源控制程序》。

1.3基础设施

1)公司所在的办公场所--办公大厦，配备了相应的通信、计算机网络、中央空调、办公家具等设施，管理人员和项目部配置了微机并安装了工作所需的软件和打印机、复印机，能很好地满足办公的需要。

2)公司设有档案室，由总经理工作部统一管理，配置了有关房地产开发的法律法规、技术标准、规范等图书资料，能够满足公司开发经营的需要。

3)公司拥有多部商业用车，相关人员配备了固定电话和移动电话，能够满足公司交通和通讯的需要。

4)公司办公设备由总经理工作部统一管理，计算机和软件的使用管理见q/tzh-wi-013《计算机管理制度》。

5)公司对施工等外包单位基础设施的配备能否满足其相应的外包任务进行监督检查，按7.4章节的有关规定执行。

1.4工作环境

1)硬件:由物业管理公司提供物业管理，为公司员工提供了舒适的工作环境。

2)软件:公司通过开展民主管理、建立谈话制度等方式，确保与员工进行充分交流，及时掌握人员思想动态，在公司内创造一个开放、公平、和谐、宽松的人文环境;并严格按照国家、地方的规定，落实职工的养老保险、住房公积金等福利，解除员工的后顾之忧。

3)为确保产品的符合性，公司各有关部门对开发项目所必需的投保及施工工作环境提出要求，并进行必要的监控。

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产公司招标

房地产公司招标管理程序

1.目的和范围:加强本公司设计、施工、广告合同的招标管理，使之得到有效控制，从而确保公司的利益。

2.职责

2.1总经理室组织各相关部门参与设计、施工、广告招标工作。

2.2设计招标

2.2.1副总经理主持设计招标的全过程。

2.2.2设计研发部经理负责组织设计招标的具体工作。

2.2.3设计研发部负责项目设计期间的合同保管、监督和传递工作。

2.2.4审计核算部、财务计统部、工程材料部资料员负责传递到本部门的合同的保管。

2.3施工招标

2.3.1副总经理主持施工招标的全过程。

2.3.2工程材料部经理负责组织施工招标的具体工作。

2.3.3工程材料部负责项目施工期间的合同保管、传递工作。

2.3.4审计核算部、财务计统部、项目部资料员负责保管传递到本部门的合同。

2.4广告招标

2.4.1经营销售部负责挑选参与竞标的广告公司。

2.4.2经营销售部负责组织招投标工作。

2.4.3经营销售部组织人员与中标广告公司进行合同谈判。

2.4.4经营销售部汇总谈判结果，修订合同文本，向总经理汇报。

2.4.5总经理确定与广告公司的合同文本。

2.5总经理签署合同。

2.6公司图书档案室管理员负责合同文件的最后保管。

3.工作流程

3.1设计招标管理:

3.1.1设计招标程序:

3.1.1.1总经理发布招标指令，确定招标方式。

3.1.1.2设计研发部经理跟据总经理确定的要求，组织编写招标文件或者设计任务书，内容包括:

a.经总经理批准的设计任务书及有关文件的复印件。

b.项目说明书，包括对工程内容、设计范围和深度、图纸内容、

张数和图幅、建设周期和设计进度等的要求。

c.合同的主要要求和内容。

d.设计资料提供内容、方式和时间，设计文件的审查时间。

e.组织现场踏勘和进行招标文件说明的时间和地点。

f.招标起止日期。

3.1.1.3设计研发部经理代表公司发布设计招标通告或向选择的设计单位发邀请招标函，选择设计单位的依据为:

a.设计资历和设计信誉。

b.设计进度和收费。

c.近期设计的主要工程情况和社会评价。

3.1.1.4总经理室牵头，副总经理主持，设计研发部组织建立评标小组，根据具体项目制定评标、定标方法和依据。

3.1.1.5设计研发部经理组织投标单位踏勘工程现场，解答投标单位的问题。

3.1.1.6设计研发部收到投标单位的投标文件后，组织评标小组评标，确定中标单位，发出中标通知书，并通知未中标的单位。确定中标的依据:

a.设计方案的优劣。

b.建设造价、经济效益的好坏。

c.设计进度快慢。

d.单位综合保障实力及施工现场服务能力。

3.1.1.7设计研发部经理代表公司拟定合同，合同条款的内容包括:

a.合同签定的依据。

b.设计人应提交的资料文件及设计进度要求。

c.设计费支付的要求。

d.双方的责任要求和违约要求。

3.1.1.8总经理与中标单位签定合同。

3.1.2针对具体项目，可由设计研发部跟据设计难度对多家设计单位进行考查，并编写考查报告，选择合格的设计单位经总经理确认后，由设计研发部经理代表公司对合格的设计单位采用直接委托设计的方式。

3.1.3特殊项目由总经理直接指定设计单位。

3.1.4合同存档和合同执行评价

3.1.4.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。

3.1.4.2设计研发部经理组织各相关部门对设计单位的合同执行情况进行评价，以报告的形式上报总经理室审阅。设计研发部将评价报告存档，并建立合格设计单位名录，供公司设计招标使用。

3.2施工招标管理

3.2.1建立原始合格承包商名录

由工程材料部收集建筑承包商市场承包企业的有关信息，根据下列条件建立合格承包商原始名录，报总经理批准。

a.企业注册证明和技术资质，主要施工经历和近期施工业绩;

b.质量保证措施，技术力量简况;

c.施工机械设备简况，正在施工的承建项目;

d.资金和财务状况，企业的商业信誉;

3.2.2具有可预见性的或合同金额10万元以上的施工合同，由总经理室牵头，工程材料部、审计核算部、财务计统部参加进行招标。

施工招标程序:

3.2.2.1总经理确定招标标准，发布招标指令。

3.2.2.2工程材料部经理根据总经理确定的要求，执行公司向合格承包商名录上适合所招标项目的承包商发布施工招标通知或邀请招标函的工作。

3.2.2.3总经理室牵头，由工程材料部、审计核算部、财务计统部组成评标小组。

3.2.2.4评标小组编制招标文件，制定评标和定标方法。

3.2.2.5总经理室审核招标文件、评标和定标方法。

3.2.2.6评标小组审查参加招标的承包商的资质文件:

e.准备在招标工程上使用的施工机械设备，以及采用的施工方法和施工进度安排。

3.2.2.7工程材料部经理根据评审结果，向合格的承包商发送招标文件、图纸、技术资料。

3.2.2.8工程材料部经理组织投标单位进行现场踏勘，解释招标文件，解答投标单位提出的问题。

3.2.2.9副总经理接受投标单位的标书，并组织会议，由投标单位介绍投标文件，回答评标小组提出的问题。

3.2.2.10工程材料部经理组织评标

，编写评标报告，报告内容包括:工程报价、施工工期、企业信誉、施工业绩。

3.2.2.11副总经理组织决标谈判，编写报告，各部门会签，送呈总经理。

3.2.2.12由总经理确定中标单位。

3.2.2.13工程材料部经理代表公司向中标单位发出中标通知书，并通知未中标单位。

3.2.2.14副总经理组织施工合同谈判，谈判成功后由总经理签署施工合同。

a.项目经理部监督施工合同的实施、合同管理。

b.各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.3针对工地发生的不可预见的施工项目，项目经理可以应急确定队伍，立即进场施工，并及时通知公司各相关部门。

3.2.3.1项目经理确定应急施工队伍的范围:

a.无备选施工队伍的情况，可与符合工程要求资质的施工队伍签署5万元以下的项目施工合同;

b.有备选施工队伍的情况，可签署10万元以下的项目施工合同;

c.备选施工队伍，必须是工程材料部的合格承包商名录上的单位。

3.2.3.2项目经理可与施工队伍签定临时合同，并以工作请示单附件形式上报工程材料部。

3.2.3.3工程材料部经理组织公司相关部门对施工队伍进行评审，会签意见。

3.2.3.4工程材料部经理将合同上呈总经理室，总经理批复并签署合同。

3.2.3.5工程材料部将合同文件分发总经理室、审计核算部、财务计统部、项目部。

3.2.3.6项目经理部监督合同的实施、合同管理。

3.2.3.7各相关部门的资料员负责保管合同文件。

3.2.4公司对设计与施工为一体的工程实行限额造价管理，由总经理确定高级装修工程、景园工程最高投资限额，招标程序同3.2.2条。

3.2.5特殊情况下由总经理确定承包商。

3.2.6合同存档及合同执行评价:

3.2.6.1合同履行完毕后，交公司图书档案室保管。

3.2.6.2工程材料部组织项目部并会同各部门对施工单位的合同执行情况进行评价，评价报告上报总经理室审阅。

3.2.6.3工程材料部将评价报告存档，并调整合格承包商名录，供公司招标使用。

3.3广告招标控制

3.3.1招标流程(见下图所示)

3.3.2特殊情况下，总经理指定广告公司。

筹备阶段发标 评标

4.相关文件

《合同法》

《合同管理制度》

《施工管理程序》

《合格承包商名录》

5.相关表单、记录

5.1招标文件领取登记表

5.2招标通知书

5.3开标报告

5.4招投标记录

5.5评标报告

5.6中标通知书

5.7合同执行情况评价报告

过程

编制日期审核日期批准日期

设计招标**20**.4.22**20**.4.28**20**.4.30

施工招标**20**.4.22**20**.4.28

广告招标**20**.4.22**20**.4.28

房地产公司企业文化建设管理工作程序：房地产销售现场

地产销售现场管理工作手册前言

1、本手册制定是在公司规章制度框架下制定，是公司规章制度的子制度，所有员工在共同遵守公司制度的同时，必须遵守现场管理条例。

2、本手册是为了更好地展示公司品牌形象，保质保量完成项目的销售任务、创造优秀的销售业绩，培养每位销售员具备积极敬业的工作态度、良好的综合素质、强烈的服务精神和团队协助意识。

3、本手册也是现场管理人员的工作指引，置业顾问的行为规范。

4、本管理制度最终解释权在营销中心。

5、本管理制度自20**年4 月20日起正式实行。