房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法（优选10篇）

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法

适配人群	销售代表，项目经理，区域经理	使用场景	楼盘销售管理，售楼处日常巡检，销售团队绩效考核
制定目的	怕销售干不好活，想让大家多卖房、守规矩、有干劲，让奖金发得公平点，也帮新人快点上手。
适用范围	管所有销售代表，管他们卖房、接待客户、写资料、搞卫生、开晨会这些事。
职责分工	项目经理打分，区域经理审核，销售管理部收表、算钱、存档案，谁漏报谁担责。
禁止行为	不能连续八周不成交，不能在售楼处吵架，不能私拿客户钱，不能三次被投诉，不能乱填登记本。
检查与监督	每月26号前项目经理交分，销售管理部当天核对，迟交就当放弃；没成交的第4周辅导、第6周警告、第8周调岗；查表看现场，错一次扣分，两次谈话，三次停发奖金。

销售代表的考评为月考评方式，由项目经理按月为销售代表打分一次，考评结果直接计为当月奖金系数:

一、每月的考评区间与公司考勤区间相同，即每月26日至次月25日，所有考评得分由项目经理于每月26日下班前报至销售管理部，延迟未报的，将视为月自动弃权;

二、以项目经理的打分分配当月销售代表的团队奖金;

三、每位销售代表的基本分数为100分，销售代表有突出表现或出现失误时，项目经理将对其相应栏目加、减分数，否则分数不加不减，最后得到该销售代表的当月考评分数;

四、销售代表的调动时间原则上集中在每月23日至27日之间，如有特殊原因时调动时，由该销售代表当月25日所在楼盘的项目经理打分，之前所在楼盘的项目经理有责任提出自己的考核意见;

五、实际成交量的考评:

1、销售人员连续四周未能成交(以客户付清首期、签合同为准)，项目经理将重点关注，并对其作工作进行辅导;

2、对于连续六周未能成交者，项目经理将对其提出书面警告;

3、连续八周仍不能成交者，销售管理部将视具体情况作出相应下岗安排

4、每月销售业绩最后一名者在部门范围内报销售代表姓名及所在项目组、区域;

六、试用期间的新入职员工，不参与考评，试用期内有成交业绩时，按12%的比例提成。考评自转正之日起开始实施，该员工当月的考评分数按其实际转正天数等比例计算;提前转正员工的奖金计算方式根据《提前转正员工的薪酬计算办法》。

七、项目经理月打分报表包含两部分:销售代表考评分数汇总表、销售代表月考评表;

八、区域经理须对销售代表每月的考评结果进行审核;

九、销售代表的考核情况计入档案，作为个人评价、资格、升职、调盘、续聘等的依据;

十、员工即时辞退标准:

利用岗位之便获取未经公司许可的任何个人收入;

在售楼处打架、在客户面前争吵，或在售楼处与客户争吵;

发展商或小业主投诉，对公司造成重大影响的，或其他投诉累计超过三次;

每半年各总监直属区域中销售业绩及考评综合结果的最后一名

销售代表月考评表

销售代表考评标准指引

在售项目考评管理办法

1、项目的考评由销售管理部或职能部门指定人员到现场巡盘后，根据现场实际状况如实打分;

2、项目考评周期区间为每月26日至次月25日中的任意时间;

3、考评人员在结束巡盘后，须及时详实填写《在售项目现场考评表》，于第二日报至销售管理部;

4、各项目当月的考评成绩将作为其团队本月获得奖金的计算参数;

5、各项目考评的基本分数为100分，考评人将根据现场整体运作的情况给予加分或减分;

6、其他整体因素，评价由考评人根据现场情况做适当加分或减分。

在售项目考评标准指引

o出勤:根据公司的考勤制度，考查有无迟到、早退、旷工或脱岗状况，临时换班的员工应及时通知部门秘书;

o轮序:当值员工按签到顺序接待客户，记录内容应及时、详实;

o台面卫生:台面电话、登记本、销售资料的摆放，工作椅，其他事物的摆放是否到位规整;

o洽谈区卫生:洽谈桌椅的摆放整齐及清洁状况，如桌面应清洁、干净，无任何杂物，烟灰缸应清洁，无烟蒂、烟灰;

o看楼通道:看楼包装、导示照明系统的运行状况良好、卫生清洁，看楼用品(安全帽等)齐备，摆放整齐，并及时使用;

o示范单位:家私、家居饰物的摆放应到位、整齐、照明、空调系统运行正常，卫生清洁;

o管理区域:休息室、经理室内的办公用品整齐卫生，办公设施应安全使用且保养良好;

o仪容仪表:参见《销售代表工作手册》中的要求;

o专业仪态:使用文明礼貌用语，微笑服务，保持良好专业形象，耐心解答，服务客户;

o在岗行为:不做与销售无关的事宜，参见《销售代表工作手册》

o专业技能:具备完善的专业知识，能做到熟练解答200问的专业问题，反映、处理问题的态度及技能状况优良;

o项目档案管理:参考《项目经理工作手册》中的有关要求;

o来访客户登记本:参考《销售代表工作手册》中的有关要求

o进线电话登记本:参考《销售代表工作手册》中的有关要求;

o成交文件管理:按规程完成成交程序，成交记录、尾数纸、收据、认购书等文件的填写及时、准确、清晰;

o销售资料管理:楼书、海报、拆页等用品的准备充分，摆放整齐，促销礼品的摆放整齐、管理清楚;

o例会组织:团队员工积极参与部门各类例会，项目组的晨会能按时召开及会议内容组织丰富，对员工起到沟通、传达、传授知识的作用;

o例会记录:记录内容及时与详实，且字迹工整。

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：房地产销售部销售计划

适配人群	销售代表，销售经理，销售助理	使用场景	楼盘销售，日度复盘，周会总结
制定目的	销售太忙容易乱，计划能帮大家理清每天干啥、别漏事，让工作有头绪、不瞎忙。
适用范围	销售代表和销售经理，管每天每周要做的事、做完没、为啥没做完。
职责分工	销售代表填表交助理，销售经理安排任务并填自己表格，助理收表看表、开会时一起聊，经理盯着别拖。
禁止行为	日计划8：30前不交不行，日总结6：00前不交不行，周表周五6：00前必须交，原因写不清重填。
检查与监督	助理每天收表核对，周会当场念问题，没交的当天补，再犯扣当月绩效分，每月初查上月执行情况。

房地产销售部销售计划管理

计划管理是公司正规化管理的有效手段，通过计划管理能使公司各个部门、各职员工作有序化、有效化。

具体计划管理通过以下实现:

1、《销售代表日工作计划与总结》:要求销售代表当天8:30之前根据销售经理或助理工作安排及分配填好本日计划内容，交于销售助理审阅，便于协调安排工作。

当天下午6:00之前交本日计划工作的执行结果。

成交或暂未成交原因填写清楚，交于助理，由助理参考此表单对本楼盘本日工作进行总结。

2、《销售代表周工作计划表》与《销售代表周工作总结表》:要求销售代表每周五下午6:00之前根据本周工作的完成情况及下周的工作计划填写《销售代表周工作计划表》与《销售代表周工作总结表》交于销售助理，由助理和销售代表在销售周会上对本周工作情况总结、分析。

3、《销售经理日工作计划表》:要求销售经理做好本日工作安排，于每天8:30之前填写并将本日工作安排分配到各销售代表。

4、《销售经理周工作总结表》

5、《销售经理周工作计划表》

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：房地产销售人员

适配人群	商业地产销售员，案场销售主管，售楼处置业顾问	使用场景	商业地产销售，客户接待，客户追踪
制定目的	公司发现销售乱哄哄的，客户老投诉态度差、信息不准，想让大家做事有规矩，客户来了不慌，签单更顺。
适用范围	所有卖房子的销售员，管他们怎么接待客户、谈价格、填表格、穿衣服、守秘密。
职责分工	销售主管带头盯，销售员自己照做，行政部不定期翻登记表和录像抽查。
禁止行为	不准私自改合同、不准收额外钱、不准代人转房、不准接电话冷落客户、不准东倒西歪没精神。
检查与监督	每天填表交主管，三天内必须追客户，主管每周看表突击检查，漏填一次提醒，两次扣钱，三次谈话，月底汇总打分。

销售人员管理办法

(一)销售人员基本准则

1.销售人员必须忠于本公司，热爱本职工作，遵守职业道德;

2.销售人员在工作时间内要时刻注意仪表、仪容;

3.销售人员必须遵守公司规章制度和销售管理制度，保守公司秘密;

4.销售人员不得有损害公司利益的行为发生或与公司的利益发生冲突;

5.销售人员必须微笑热情善意地对待所有客户。

(二)销售人员职业准则

1.销售人员必须不断提高业务知识，尤其是对商业房地产专业业务知识，如房地产基本概念、建筑材料、物业管理以及相关法律法规。

2.销售人员必须对该项目具有详细的了解，包括规模、定位、设施、价格、户型、主要卖点、周边环境及公共设施、交通条件、该区域城市发展规划等。

3.销售人员需要不断提高服务意识和技巧，如提高观察应变能力、了解客户心理及沟通交流能力。

4.销售人员必须经常关注商业地产市场状况和周边商业项目的动态，及时反馈，以便公司及时调整销售策略。

5.销售人员必须严格执行公司制度、命令和服从工作安排，提高业务执行能力。

(三)销售人员服装仪容

1.男性须穿衬衫，深色的西装、领带、裤子及袜子，黑皮鞋;工作装要保持整洁;夏季可简装。

2.女性须穿深色西装套裙，浅色衬衫，黑皮鞋，肉色丝袜。

3.坐、立、站姿端正，不得东倒西歪。

4.精神饱满，不得表现出无精打采、疲惫不堪的神态。

(四)销售人员工作流程(如下表所示)

销售人员工作步骤示意表

销售工作步骤

工作内容

接待客户

项目沙盘展示

带领观看样板商铺

签订合约

洽谈区洽谈、沟通

填写客户资料

追踪客户

成交收定

主动上前、问候语、确认来访渠道及次数

项目方位、周边环境、交通状况、项目定位、景观建筑规划特点、配套设施

开发商、建筑设计、建材标准、智能化特点、商铺特点、装修设计风格、框架结构优势、价格分析、锁定客户需求、掌握成交障碍点等

引导客户入座、汇报客户疑难问题、申请解决方案和销售配合营造洽谈气氛、互换名片、挖掘客户信息、投资方案分析、促销sp、递交楼书及讲解

准确的客户资料和信息并及时更新

记录在案，以便日后分析

收取定金、与客户签订认购书

认真签约并解答客户所提疑问

在签订销售合同之前，销售人员必须做到以下四点。

1.销售人员要对客户身份进行仔细认定，确信相关证明文件等。

2.销售人员必须仔细研究标准合同条款并通晓相关法律法规，对客户进行耐心解释。

3.销售人员要严格按照程序按《××市商品房购销合同》统一格式合同与客户签订购销合同。

4.统一保管销售合同。

(五)客户接待规范

1.客户上门时，值班销售人员必须主动面带笑容上前迎接。

2.迎接客户后，销售人员应先开口招呼对方，向客户问好，或说“欢迎光临”，并询问客户意向。

3.当客户表明想购楼的意愿时，则请客户在适当的交谈区入座，并取出资料为客户介绍，其他人员要主动为客户冲茶倒水。

4.销售人员在介绍时，除书面资料外，若有模型，应配合模型加以说明。

5.在介绍的过程中，销售人员应避免拿着资料照本宣科，必须注意客户的反映，以掌握客户心理及需求，须能判断客户是属于自购、代购还是咨询，或是调查者。

6.随时注意自己的形象，因为您现在代表公司，也代表产品，所以必须保持微笑，态度上要诚恳、亲切，取得客户的好感及信赖。

7.不论成交与否，客户离去时，业务人员应起身相送至大门，并说“欢迎再次光临”。

8.值班销售人员负责将《来访登记表》、《来电登记表》整理好及时交给主管人员，并做好本人的《客户档案》登记工作。

9.销售人员在接待客户时不应接电话，以免打断与客户的交谈，其他人代接电话时应告知对方“对不起，请过××分钟再打来”或“请留下电话号码让×××回复”。

10.如客户人数较多时，可二人或三人同时接待，但必须以其中一人为主讲，其他人辅助。

11.尽量利用模型、销售控制表、展板等辅助工具，通过熟练介绍及参观，营造销售气氛，促进成交。

(六)客户追踪规范

1.销售人员要主动出击，对于来过售楼处而未成交的客户，必须主动跟踪联系，继续了解沟通。

2.所有销售人员必须每天做客户登记(含了解到的客户背景、意向等)，并交予上级主管，必要时提出个人分析汇报。

3.在客户上门后三天内要做第一次追踪，可用电话或其他方式，并将谈话内容及结论加以记录。

4.追踪客户时，须事前了解客户前次交谈内容及答复，并做好相关准备，促使对方回访楼盘。

5.客户跟踪准则。

(1)一个客户只能由一名(或一组)销售人员负责跟踪，除非该销售人员邀请他人协助配合。

(2)如发生二名(或两组)以上的销售人员跟踪同一客户，涉及人员应及时相互说明情况，友好协商，确定一名(或一组)销售人员负责该客户的跟踪。如争执不能自行解决，应报业务主管裁定。

(3)业务主管对发生的争执应本着公平、公开、实事求是的态度，按下列原则裁定其中一名销售人员负责跟踪：①是否列入集团客户档案，②是否有完备的、真实的《客户来访记录表》。

(七)相关表格填写规范

1.每位销售人员每天应按规定如实填写《来访登记表》、《来电登记表》，以便业务主管了解一线人员的状况，从而做出适当的调整或支援。

2.表格填写必须实事求是，禁止弄虚作假。各楼盘专案应填写、管理好各类表格，不得遗失。

(八)销售人员严禁事项

1.未经领导许可，不得私自代已购客户转让楼盘。

2.不得私自接受他人委托代售楼盘。

3.对于未经授权之事，不得擅自答应客户之要求。

4.未经领导许可，任何人不得修改合同条款。

5.不得向客户或他人收取规定售价及服务费等以外之任何费用。

(九)恶意竞争处罚条例

1.对主管人员在日常工作中对销售人员之间所发生某些争执的协商结果、裁定结果拒不服从或阳奉阴违，继续插手其他销售人员客户跟踪事宜的行为视为恶意竞争。

2.对于违反协商结果的行为，给予警告处分。

3.对于违反裁定结果的行为，给予记过处分。

4.对于违反协商结果或裁定结果，在受到处分后仍有恶意竞争之行为，取消销售奖金资格。

5.因其恶意竞争行为造成合同成交损失或恶劣影响，严重破坏公司形象的，作除名处分。

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：房地产销售部行政

适配人群	一线销售人员，销售主管，销售经理	使用场景	客户接待冲突，业绩分配争议，销售口径统一
制定目的	怕大家不守规矩，影响卖房进度，也怕公司丢脸丢钱。
适用范围	只管销售部所有人，管卖房时的言行、登记、客户接待这些事。
职责分工	销售经理带头盯，每个销售自己照着做，行政部偶尔来查漏子。销售经理要判客户归谁，还要答疑难问题；销售自己记好客户和成交；行政部抽查记录。
禁止行为	不准抢客户，不准乱承诺，不准说项目坏话，不准泄密，不准穿邋遢衣服。
检查与监督	每天登记客户和值班，每周销售经理看记录，月底行政部翻本子。漏登一次扣50，两次谈话，三次扣钱。

房地产销售部行政管理办法

员工守则:为维护公司利益和荣誉，保证销售工作的顺利进行特制定该守则。

1、销售人员必须遵守国家法规、法令，自觉维护公司利益，不谋求公司制度规定之外的个人利益。

2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务。

3、销售人员之间应团结协作、密切配合、发扬集体主义精神，建立良好的合作关系。

4、待人接物热情有礼，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。

5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。

6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行。

7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属及业绩和佣金得分配。

8、销售人员在整个销售过程中必须口径一直，凡有疑难问题应向销售经理请示，严禁向客户承诺有关本项目不详、不实的事宜。

9、销售人员应时刻注意自身的素质修养，对项目的业务知识熟练掌握，对周边项目做到知己知彼。不断提高房地产专业知识及销售技巧，具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力。

以上员工守则销售部所有人员应严格执行，如有违背，视情节轻重以及给公司带来的损失大小，按公司奖惩条例的有关规定进行处理。

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：某房地产公司员工培训

适配人群	专业技术人员，项目经理，人力资源专员	使用场景	新员工入职，岗位转岗，职称续教育
制定目的	公司发展需要员工有更高能力，怕大家干不好活儿拖慢进度，想让培训变成日常事，帮公司和员工一起进步。
适用范围	所有在职员工，管培训安排、上课内容、学完怎么用、档案怎么记。
职责分工	人力资源部定计划盯进度，各部门配合组织内部课，部门领导要督促员工参加，hr最后检查记录。
禁止行为	不准无故缺课，不准学完不干活儿，不准乱报培训费，脱产三个月以上必须签合同。
检查与监督	每年十月发需求表，十一月出计划，hr全程跟，上课点名算考核，学完写小结进档案，没交小结扣当月学习分。

第一章总则

第一条适用范围

本管理办法适用于zz房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。

第二条目的

为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。

第三条培训目标

公司以"服务于企业利益、服务于企业员工"为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过::多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。

第四条培训宗旨

全员培训，终生培训。

第五条培训方针

自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。

第六条培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。

(一)系统性

员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

(二)制度化

建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

(三)主动性

强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。

(四)多样化

开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

(五)效益性

员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

第二章培训内容和形式

第七条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。

(一)知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

(二)技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由地应用、发挥、提高。

(三)素质培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。

第八条培训形式

培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

(一)内部培训

1.新员工培训。具体内容见《新员工培训管理办法》。

2.岗位技能培训。具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

3.转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

4.继续教育培训。指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作的员工每年均须参加不少于72小时的继续教育。每年::由各相关专业部门与人力资源部共同商议并于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，报人力资源部，经总经理办公会批准后，按计划执行。

5.部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

(二)外派培训

外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括zz集团组织的各种培训、国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括mba课程进修培训、企业经理人培训、资格证书培训等。具体内容见《员工外派培训管理办法》。

(三)员工自我培训

公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。

第三章培训组织与管理

第九条公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下:

(一)培训需求分析;

(二)设立培训目标;

(三)设计培训项目;

(四)培训实施和评价。

第十条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十一条建立培训档案

(一)建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。

(二)建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。

第四章受训者的权利与义务

第十二条受训者的权利

(一)在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

(二)经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第十三条受训者的义务

(一)培训期间受训员工一律不得故意规避或不到。

(二)培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。

(三)非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。

(四)员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有三年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。

(五)具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训合同。

1.脱产培训时间在三个月以上;

2.公司支付培训费用在5000元以上。

第五章培训计划

第十四条培训计划

人力资源部每年十月初发放员工《培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和教师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经行政副总/经理办公会审批同意后，以公司文件的形式下发到各部门。

第十五条部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》报人力资源部，经行政副总经理/经理办公会同意后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。

第十六条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训表》，公司领导批准后，报人力资源部备案。

第六章培训实施

第十七条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报行政副总经理审批。

第十八条内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十九条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

第七章培训评估

第二十条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。

第二十一条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。

第二十二条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

第八章培训费用

第二十三条公司每年投入一定收入比例的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。

第二十四条参加培训(进修)的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销(上级党政机关、主管部门发文指令参加培训的除外)。技能培训的费用全部由公司承担，各类资格证书培训(进修)的费用公司和个人各承

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：某房地产公司员工考核

适配人群	中层管理者，技术岗员工，财务岗员工	使用场景	季度考核，绩效面谈，岗位调动
制定目的	想看看大家干得咋样，帮大家把活干得更好，公司业绩也能跟着涨。
适用范围	所有员工都要考，除了总经理。分高层、中层、行政、销售、技术、财务、工勤这几类人。
职责分工	考核管理委员会拍板结果；人力资源部组织检查、汇总、建档案；各部门主管定计划、打分、面谈、改问题。
禁止行为	不准乱打分，不准不按时交表，不准篡改结果，不准泄露评分表和统计表。
检查与监督	每季度初定计划，季末打分，十天内出结果；人力资源部查进度，没按时的要提醒纠正；年底汇总审批，结果进档案，影响工资奖金升职。

第一章总则

第一条适用范围

zz房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《北京zz房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。

第二条考核目的

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则

考核工作遵循以下原则:

(一)以提高员工绩效为导向;

(二)定性与定量考核相结合;

(三)公平、公正;

(四)多角度考核。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

(一)薪酬分配;

(二)职务升降;

(三)岗位调动;

(四)员工培训。

第二章考核方法

第五条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

第六条考核职责划分

(一)考核管理委员会职责

由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责:

1、最终考核结果的审批;

2、中层管理人员考核等级的综合评定;

3、员工考核申诉的最终处理。

(二)人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责:

1、对各部门::进行各项考核工作的培训与指导;

2、对各部门考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

(三)各部门主管的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

5、负责所属员工的考核评分;

6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

第七条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象

考核关系

中高层管理人员

直接上级、同级、下级考核

工勤人员

直接上级考核

部门一般人员

直接上级、同级考核

第八条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(一)绩效:指被考核::人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核:

1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京zz房地产开发有限公司考核指标》。

2、周边绩效:体现对相关部门服务的结果。

3、管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。

(二)能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类:

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

(三)态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

第十一条考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分，具体定义和对应关系如表2:

表2评分等级定义表

等级

定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

得分

100

第十二条综合评定等级

(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。

表3综合评定等级定义表

优

良

中

基本合格

不合格

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩

实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

(二)比例限制:在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表:

表4综合评定等级比例限制表

人员类别

等级比例限制

评定人

优

优和良

中

基本合格

不合格

高层管理人员

20%

40%

不限制

总经理

中层管理人员

15%

30%

不限制

考核管理委员会

一般人员

10%

20%

不限制

部门主管

"优"、"良"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为"基本合格"，小于60分等级评定为"不合格"。"中"由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

第三章季度考核

第十三条季度考核范围

季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

第十四条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

(一)中层管理人员

表5中层管理人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

50%

周边绩效

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：房地产开发公司材料设备

适配人群	材料设备管理员，工程采购专员，供应商管理岗	使用场景	甲供材料采购，设备招标执行，供应商动态管理
制定目的	公司发展快，设备管理乱，想理顺关系、提高效率、多赚钱。
适用范围	管材料和设备，管采购、保管、进场、台账、档案这些事。
职责分工	工程部经理牵头，材料设备岗执行，总经理盯着看干得对不对。
禁止行为	不能漏编供货计划，不能少找供应商，不能不建台账，不能不交资料给预算部。
检查与监督	每月查一次台账和计划，月底前交报表，没交的扣绩效，三次不改调岗。

房地产开发公司材料设备的管理办法

随着公司日新月异的发展，为了加强设备管理，理顺管理关系，增强企业活力，提高经济效益，制订如下管理办法:

1、接受公司总经理、工程部经理的领导，负责公司材料、设备管理的工作。

2、按照工程部提供的甲方供货总清单及工程部提供的施工进度计划编制供货总计划。

3、按照工程部提供的材料设备规格、型号、性能参数，组织提供3―5家供应商的产品样本及技术资料。

4、编织材料设备招标文件，组织开标和评标，提出供应商的初步审核意见。

5、提出每一项设备材料进场时间、设备材料保管细则，以及出入库手续，建立相应台账内容。

6、配合工程部提供供应商的相关资料给监理和总包单位，以便安排材料的验收，保管，施工等方面的工作。

7.根据现场考察与合同履行情况对供应商名册进行调整，形成比较固定的供货渠道，降低成本;对材料、设备采购合同进行整理、归档;对尚未完成或有索赔问题的，根据合同及时处理;对剩余材料妥善移交、处理，并将处理意见反馈给合同预算部。

8、负责材料、设备在项目保修阶段出现问题时与供应商进行联系并及时解决;协助保修人员对现场剩余材料、设备进行管理，并与供应商联系取得保修工作所需的材料及设备配件等。

9、监理材料设备市场价格库与合同预算部共享。

10、负责公司现场材料设备档案管理。

11、负责将甲供材料的数量、金额及合同的执行情况汇总后及时反馈到合同预算部及财务部。

12、完成领导交办的其他工作。

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：地产公司员工跟投房地产项目公司

适配人群	区域经营班子，城市公司负责人，项目制负责人	使用场景	项目跟投，销售型项目，合资项目公司
制定目的	公司想让项目团队更卖力，提高拿地质量和运营效率，学外面做法，把员工收益和项目好坏绑一起。
适用范围	管区域、城市、项目三级的负责人和关键岗，管他们跟投房地产项目的钱和股权。
职责分工	股东大会批办法，董事会三年审一次，总裁会议定细则并执行，审计部每年出总结报告。
禁止行为	不能保本保收益，不能当大股东，不能派董事管项目，不能影响对外合作，不能要优先购买权。
检查与监督	2022年6月30日后开盘项目才适用，必须跟投人由区域或城市公司定额度，总裁会议批方案，资金最晚在付首笔地款前到位，没做到就按细则处理。

(____年*月*日经公司____年第四次临时股东大会审议通过)

定义与释义

本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义:

一、总裁会议:根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。

二、总可租售建筑面积:根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。

三、拟销售建筑面积:在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。

四、已销售建筑面积:指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。

五、持有物业建筑面积:总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。

六、销售型项目:拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。

七、不并表的项目:指未纳入公司合并报表范围内的项目。

八、有限合伙企业:跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。

九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司:负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。

十、项目投资决策会:公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。

十一、产品与经营方案评审会:公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。

第一章总则

第一条 zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。

第二条为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，公司参考市场通行做法，制定本办法。

第三条本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担，不设本金保障和收益保证机制。

第二章管理机构

第四条公司股东大会负责本办法的批准和变更。

第五条公司董事会每年审议由公司审计部门出具的年度总结报告，并在本办法通过批准的三年后决定是否继续实施。

第六条公司总裁会议根据相关法律法规和本办法制定相应的实施细则报董事会主席批准后，并组织实施。

第三章跟投项目

第七条跟投项目为____年6月30日后首次开盘销售的项目，其中:

销售型项目的跟投员工投资方案由总裁会议根据本办法审批。

其它类型项目的跟投员工投资方案需经过公司董事会主席审批方能实施。

第八条对于公司操盘不并表的项目，须通过项目公司相应的审批程序。

第九条如出现因政策、环境或其他事项导致在本办法规定的跟投项目范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司总裁会议审核并报公司董事会主席批准后不实施本办法。

第四章跟投员工投资人

第十条跟投员工投资人分为必须跟投人和自愿跟投人。

第十一条必须跟投人及跟投范围

区域公司经营班子(分管领导以上人员)、投资负责人、区域公司其他关键人员(包括但不限于:营销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人)，必须跟投区域公司管辖范围内符合本规定的所有项目;

城市公司经营班子(分管领导以上人员)、城市公司其他关键人员，必须跟投城市公司管辖范围内符合本规定的所有项目;

项目制负责人、项目其他关键人员，必须跟投所管理的符合本规定的所有项目。

必须跟投人及跟投额度由区域公司负责人或直属省级城市公司负责人拟定。

第十二条自愿跟投人及跟投范围

区域公司、城市公司及项目层级中与项目经营直接相关的正式员工，可自愿参与项目跟投。

在按照本办法第十九条的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例限额内，首先满足必须跟投人的跟投;满足必须跟投人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿跟投人进行跟投。

第十三条总裁会议批准跟投员工投资方案(包括必须跟投人及自愿跟投人、跟投额度等)。

第十四条公司董事会主席和总裁不参与项目跟投。

第十五条跟投资金全部由跟投员工投资人自行筹集。

第五章投资架构

第十六条跟投员工投资人通过有限合伙企业进行投资，一个有限合伙企业投资一个跟投项目。

第十七条在对跟投项目投资决策时须预测为完成跟投项目开发经营，需要项目公司各方股东投入项目公司的资金最大值，即股东资金峰值。股东资金峰值由项目投资决策会批准。

股东资金峰值，由各方股东对负责开发跟投项目的项目公司投入资金来筹集;各方股东的投入资金包括股权资金、债权资金。

第十八条有限合伙企业按照跟投员工投资方案的规定投入资金(包括股权资金和债权资金)后，不再承担追加投资的责任。

有限合伙企业以其实际投入资金(包括股权资金和未收回的债权资金)的金额为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。

第十九条每个跟投项目中的所有跟投员工投资人合计持有的项目公司股权比例不超过10%;每个跟投项目中的单个跟投员工投资

人持有的项目公司股权比例原则上不超过1.5%，如需超过的须经过总裁会议特别批准。

项目公司的股权资金、有限合伙企业占项目公司的股权比例等事项，在总裁会议制定的实施细则中具体规定。

有限合伙企业不能是项目公司的大股东，不参与项目管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目的对外合作

、放弃项目公司股权的优先购买权。

第二十条有限合伙企业按照占项目公司股权比例×2的比例，在项目公司分取利润或承担亏损。本条的比例原则同时适用于本办法第二十六条退出管理时有限合伙企业持有项目公司股权收购价格的计算确定，以及项目公司清算时有限合伙企业分配项目公司剩余资产的计算确定。

第二十一条投资架构可以根据国家相关法律法规，由总裁会议适时调整，但本章原则依然适用。

第六章出资管理

第二十二条必须跟投和自愿跟投资金的到位时间为下列孰晚时间点:

在项目召开项目投资决策会后三个月内;

公司或项目公司支付第一笔土地出让金(保证金除外)前，或公司支付项目公司第一笔股权收购款(保证金除外)前。

第二十三条部分特殊项目(如是在本办法通过之前已获取的项目或旧城改造项目等由于土地出让的特殊安排等不能适应本章)和跟投项目中部分跟投员工投资人(如必须跟投人的人员未落实等不能适应本章)，资金到位时间由总裁会议决定。

第七章分配管理

第二十四条项目公司在累积净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险及项目合作方(如有)同意后，经总裁会议批准，项目公司向有限合伙企业归还债权资金。

项目公司累积净现金流量为正数并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定，经项目公司股东会通过，项目公司向有限合伙企业分配利润。

第八章退出管理

第二十五条项目已销售建筑面积达到拟销售建筑面积的90%的时点，或按照《zz地产集团股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动点。

总裁会议有权决定推迟退出启动点，但推迟时间最多不超过六个月。

第二十六条退出启动点发生后，由公司选择独立评估机构，参照独立评估机构对退出启动点项目公司净资产的市场公允价值，由总裁会议批准退出启动点项目公司净资产价值。

根据批准的启动点项目公司净资产价值，结合项目公司在退出启动点前(含)的全部利润或全部亏损状况，按照本办法第二十条中有限合伙企业以占项目公司股权比例×2的比例分取全部利润或承担全部亏损的原则，来计算确定有限合伙企业持有项目公司股权的收购价格。

第二十七条对项目公司净资产评估时，其中未售物业的评估方法如下:

(一)已经开始销售的住宅未售物业和车位未售物业(主要为住宅配套)，根据评估机构按照收益法评估(以退出启动点前一个季度同类型物业的销售平均价格及其后续销售计划为评估基础)得出的市场公允价格，再乘以80%-90%的折扣率参考确定。

(二)已经开始销售的车位未售物业(主要为商业配套)、已经开始销售的商业未售物业及未开始销售的物业，根据评估机构按照收益法评估得出的市场公允价格，再乘以70%-80%的折扣率参考确定。

第二十八条有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项及收购价格最终由总裁会议批准确定。

第九章离职及调动

第二十九条离职人员不得提前退出跟投。

第三十条调动人员参与到岗后的新项目跟投，已发生的跟投按本办法第八章规定退出。

第十章附则

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：房地产物品采购验收领用

适配人群	物业项目经理，工程部主管，仓管人员	使用场景	物业保洁作业，工程维修服务，客户报修处理
制定目的	东西买贵了，仓库堆太多，想省点钱，让采购更清楚明白。
适用范围	保洁部、工程部领东西，仓库发料，财务管钱和查账。
职责分工	物业经理批计划，仓管员发料记账，财务部审核检查，工程主管管维修备料。
禁止行为	没单子不能领料，报修单造假不行，旧东西不交不能换新，备用料超7天不准放。
检查与监督	每月末仓管核对领料，财务不定期查库存和单据，没按计划的要说明原因，查出问题扣考核分。

房地产公司物品采购、验收、领用管理办法(暂行)第一章总则

第一条为规范物品管理，加强物品采购价格监督管理，降低物品采购成本，降低库存，增加企业效益，特指定本办法。

第常消耗所需量严格编制，并经主管签字后，报项目经理审批。由月领料计划分解产生的旬计划、日计划由其主管审批后连同物业经理审批过的月领料计划应于计划月上月末送至仓库管理员，仓管人员严格按

第二十条和二十一条的要求发料。

第十八条每月末，由仓库管理员对保洁部领用物料汇总，与月领料计划进行核对，若有差异报其物业经理并责成其说明原因。

第十九条工程部主管根据历史数据、经验，编制维修用料月计划，对于经常使用的替换配件、物品、维修材料等，由工程部主管提出申请，经财务部审核并经物业经理审核批准后，可实行定额备用量，一般保证7天的库存量。根据批准后的申请填写"领料单"(见表四)，一次领出备用。并指定专人负责，建立明细台帐，月末工程部应将库存量结出，报仓管人员核对，财务部定期或不定期检查领用、库存情况。

第二十条对于不经常使用的物料，凭完备、有效的手续领用。

第二十一条需要维修的客户或公司部门，工程部必须根据客服中心填制的"报修单"(一式三联，财务、工程、客服各一联，见表五)进行维修，所需更换的物料或所需工费必须经客户或报修部门有关人员签字确认，月末客服中心应将报修单汇总后交仓管部门、财务部进行核对、核算。对于虚假的报修，一经发现予以严肃处理，工程部主管应承担相应的责任。

第二十二条实行"以旧换新"领用物料的部门或人员，必须持旧物料和完备、有效的"领料单"，到仓库更换。仓管人员应在领料单备注栏中注明"以旧换新"字样，对回收废旧物料有变卖价值的，仓管人员应归类存放，无使用价值的，也应独立存放，定期按程序由综合管理部处理。第五章附则

第二十三条采购必须按上述规定的程序办理，指定专人负责采购、验收和保管，公司将定期或不定期的进行全面检查(包括价格、合同、程序等)，并将检查结果以书面形式上报公司领导;同时将此作为部门及个人的考核指标之一。

第二十四条本管理办法自下发之日起试行，原与此办法有抵触的，以本办法为准。

第二十五条本办法由财务部负责解释。

房地产销售代表绩效考评体系考核管理办法：房地产项目销售价格

适配人群	营销策划中心，项目营销部，营销副总	使用场景	开盘定价，调价执行，折扣审批
制定目的	怕价格乱定影响卖房，想让定价有依据、不拍脑袋，帮项目多赚钱、树牌子。
适用范围	管所有在售楼盘的销售价格，包括均价、单元价、调价和优惠执行。
职责分工	营销策划中心牵头写报告、报价格；项目营销部做调研、执行价格；营销副总盯落实；总裁签字才算数。
禁止行为	不准私下给客户打折；不准漏报瞒报市场数据；不准把调研资料外传；不准没批就调价。
检查与监督	每月做市场调研，价格要按流程报批，折扣分级审批，书面留痕，执行不力通报批评，三次出错调岗。

房地产项目物业价格管理办法

前言

依据《金荣企业集团营销管理制度》相关规定，为进一步规范金荣企业集团房地产项目所售物业科学定价，在物业销售中价格制定及执行有序进行，本着“四个掌控”原则，即掌控市场、掌控客户、掌控政策、掌控销售，谋求项目开发在品牌树立、团队建设、经济效益、社会效益等方面取得最佳效果，特制定本办法。

第一章市场调研

第一条市场调研的组织

1、由营销策划中心负责项目营销部组织销售人员每月进行该区域、版块楼盘市场调研，每月提交一份市场调研报告。

2、时间要求:调研报告始于项目营销部成立当月，止于项目清盘。

第二条市场调查的内容

1、市场宏观方面:了解国家及当地房地产变化情况，区域市场开发量、销售量、市场价格变化、销售率和销售周期等。

2、竞争对手方面，楼盘规模、开发商背景、项目定位、卖点、装修标准、建筑风格、销售价格、销售周期、销售率、营销思路和手段、广告及推广情况、工程进度等。

3、消费者方面:客户分布、购买动机、客户关注的重点。

第三条市场调研报告送阅

1、项目营销部按报告内容要求，每月提交该项目市场调研报告，交营销策划中心进行汇总。

2、由营销策划中心根据市场调研报告内容进行抽查调研内容的真实性后，汇编后上报集团公司。

3、每月房地产市场调研报告交项目总经理、营销副总、分管副总裁、集团总裁，市调调研资料一律不得外传。

第二章价格制定方法

第四条价格定义:本办法中价格是指所售楼盘同业态开盘销售均价。

第五条定价原则:客观性、真实性、时效性。

第六条定价方法:

1、市场定价法

根据当前市场行情、区域楼盘销售价格、类同项目销售价格，针对本项目的特点，综合考虑市场与客户预期，制定出销售价格。

2、成本导向法

根据项目的开发成本，依据行业平均成本利润率，制定出销售价格。

3、投资回报法

根据项目年资金平均占用额，按照公司规定的房地产项目资金回报率，制定出销售价格。

4、集合竞标法

通过销售代理公司集合竞价，制定出项目销售价格。

5、加权平衡法

综合上述方法，给予各定价法权数，制定出物业的销售价格。

计算公式如下:

p = (∑wimi)= (w1*1 w2*2 wn*n)

其中: p为加权平均法价格，wi为权数，w1 w2 …wn = 1;

*i为各定价法价格系数。

第三章定价流程

第七条价格的确定按申报单位分管副总总裁董事会流程进行。

第八条申报单位为营销策划中心。

第九条价格确定分预报价和开盘价二个阶段，预报价在vip卡认购前

一周确定，开盘价在开盘前一天最终确定，开盘价申报时同时申报价格优惠原则。

第十条申报时间为项目启动vip卡认购前一个月，集团营销策划中心在预报价发布后，要依据vip卡认购情况及市场变化情况，在开盘前一周再次申报开盘价格上报。

第十一条申报内容根据价格制定方法，在详细的市场调研、工程管理中心提供的成本分析、财务管理中心提供的资金和税赋资料基础上，以此为定价依据，做出定价申报报告。

第十二条价格确定，以集团总裁正式签署的文件为准。

第四章单元价格确定

第十三条单元价格是指按建筑物产权分割单元的价格。

第十四条制定依据是依照均价结合朝向、楼层、面积、景观、户型因素得出的系数形成单元价格。

第十五条单元定价的申报单位为集团营销策划中心。

第十六条单元定价申报时间为开盘前一周与开盘价格优惠原则汇总一并上报。

第十七条单元定价确定由申报单位报集团分管副总核批后，报集团总裁批准。

第五章价格调整

第十八条价格调整依据是:根据营销计划，按分期推盘、期中销售策略，按照开盘引爆、前低后高的原则，统一调价;或因市场发生变化，随时调整售价。

第十九条调价申报由营销策划中心按上述时段在推出调价前三天上报集团分管副总，报请集团总裁核准后执行。

第六章价格执行

第二十条经集团总裁审批的价格，项目部营销人员须严格执行，项目营销副总负责落实。

第二十一条在销售过程中，营销员只能根据公司制订的优惠原则进行业务谈判，对不能满足客户需求的客户必须逐级上交谈判情况，任何售楼员不得越级申请折扣优惠幅度。特殊客户由营销副总上报总裁批准优惠幅度后执行，其他人不得擅自受理、批准折扣优惠。

第二十二条在正常销售情况下，置业顾问在跟客户沟通中，无权私自给客户折扣，为了达到签约的目的，以书面报告、电话请示或者口头请示案场营销经理，营销经理可以在原价的基础上下浮1个点;营销副总请示集团分管领导后可以在购房单价下浮2个点，下浮2个点的由营销副总负责审批;超过3个点的由营销副总上报集团总裁，经总裁审批后或者经过电话请示集团总裁后方可执行。

第二十三条做好报审报批及折扣审批的书面工作，报审材料归档以备后查，严格执行公司制定的楼盘销售价格，杜绝鼓动客户找公司领导打折的现象。

第二十四条换房客户需向营销部递交书面申请书，经营销经理、营销副总同意后，方可换房。换房后的销售价格以营销部当天公布的销售价格为准。

第二十五条更改付款方式客户，需向营销部递交书面申请书，经营销经理、营销副总同意后，方可更改。成交价按重新选择的付款方式作相应的调整。

第七章价格管理

第二十六条营销的成功，一线营销人员的作用至关重要。营销策划中心及项目营销部必须把打造一支素质优良、品德高尚的营销团队作为重要工作来抓，以保证公司既定的营销计划和价格得到有效执行。

第八章反馈与检讨

第二十七条项目营销部负责价格执行工作，并进行价格执行情况的实时反馈。

第二十八条在预报价、开盘价发布后，由营销策划中心组织项目营销部及时收集市场和客户反映情况，监督落实价格执行情况;按销售节点反馈、总结、检讨价格方案执行情况，为下一步价格调整和加强销售力度提供决策依据。

第二十九条由营销策划中心负责，按销售期出具价格方案和执行情况评估报告，报分管副总审批后，交总裁审阅。