某房地产公司人力资源管理办法（优选10篇）

某房地产公司人力资源管理办法

适配人群	HRBP，人事专员，薪酬主管	使用场景	招聘配置，绩效考核，员工关系
制定目的	公司想有能干活又团结的队伍，让用人机制自己管好自己，给发展找对的人。
适用范围	所有城市公司、项目公司，管招人、留人、发钱、考核这些事。
职责分工	集团人力部带头定规矩、盯进度；各公司综合部干活、报数据；领导要看报告、查现场。
禁止行为	不许乱设岗位、不许漏报人事数据、不许跳过集团流程招人或发奖金。
检查与监督	综合部每月交报表，集团每季度查一次现场，没交或错报要重做；年底集团统一检查，有问题扣绩效。

一、总则

(一)、人力资源管理应以建立精干高效、团结协作的员工队伍为目标，坚持公司需要与个人愿望相结合的原则，不断完善自我激励、自我约束的用人机制，为公司发展提供人才保障。

(二)、集团公司建立、维持和持续改进人力资源管理系统，确保用适当的人在适当的时间做适当的事情，充分发挥人力资源的价值和效能。

(三)、集团公司人力资源管理工作包括，但不限于:

1、人力资源规划;

2、人员招聘、开发及离职管理;

3、员工关系管理;

4、薪酬与福利管理;

5、考核与奖罚等。

二、集团人力资源管理系统

(一)、集团人力资源部是集团人力资源管理工作的指导和监督部门，各城市公司、项目公司(含商管、物管公司)在业务上须接受集团人力资源部的领导。

(二)、各下属公司综合管理部应履行本公司人力资源管理职能，设置人事管理岗位，配合集团人力资源部的要求，做好本公司人力资源管理工作。

(三)、在人力资源管理工作范围内，集团人力资源部实行统一管理，各级公司管理层必须按规定的人事管理权限履行职责。

(四)、各级公司人力资源管理工作必须遵循集团发布的管理制度。集团总部尚未发布管理制度的，由各城市公司(或项目公司)根据其自身管理需要制订和实施，同时呈报集团人力资源部备案。

三、人力资源管理工作基本要求

(一)、各级公司人力资源管理应满足经营业务运作需要，兼顾效率优先、以人为本的基本原则。

(二)、各级人力资源管理部门在日常工作过程中，必须坚持公正、客观、一视同仁，平等对待各类员工。

四、人力资源管理工作监督

(一)、上级公司领导、人力资源管理部门均有责任对下级公司人力资源管理工作进行持续监督，监督方式包括，但不限于:

1、审查下级公司人力资源管理制度;

2、定期的人力资源管理工作报告;

3、例行的和临时的现场监督检查。

(二)、各城市公司、项目公司应按集团《人事报表上报目录》(hrg101)中的规定，按时向集团公司人力资源部报送各类型人事工作报表。

某房地产公司人力资源管理办法：房地产企业公司员工工作日志管理施行办法

适配人群	房地产开发岗，项目执行员，现场工程师	使用场景	日常任务记录，项目进度跟踪，跨部门协作
制定目的	让大家养成记日志的好习惯，每天理清自己干了啥、要干啥、遇到啥问题。
适用范围	所有员工都要写，记录当天工作内容、计划、进度、上级布置、客户联系人这些事。
职责分工	行政部发本子、收旧本；总经理不定期抽查；员工自己天天写、保管好、离职交回。
禁止行为	不准不写日志；不准乱丢本子；不准离职不交；不准拿工作日记干别的事。
检查与监督	每天下班前写完当天内容；行政部每季度查一次本子；没写或乱写的，第一次提醒，第二次扣绩效；半年换新本子时统一检查。

房地产开发公司员工工作日志管理施行办法

一、目的为养成员工良好的工作习惯，公司实行工作日志管理办法。

二、管理部门公司行政部是员工工作日志的责任管理部门。

三、工作日志管理规定由公司行政部负责给每位员工发放标准工作日记本，原则上每半年一本。员工须将每天的工作内容、工作计划、工作安排、工作进度、上级工作布置、工作遗留问题、工作体会建议、工作相关联系部门、人员(联系电话、方式)、客户名单等详细记录在工作日记中。公司总经理有权不定期进行抽检核查，如有发现员工不履行，则按有关规定处罚。

四、员工要保管自己的工作日记，谨防丢失;如有丢失，立即向有关部门报告。一般情况下公司不予补充;但记录满页，可以以旧换新。员工离职或调离时，须将工作日记交还公司行政部。

五、本规定由行政部负责解释，从发布之日起予以实施。

某房地产公司人力资源管理办法：知名房地产公司客户文档

适配人群	销售经营部，客户服务中心，法律室	使用场景	销售签约，房产入伙，客户维修
制定目的	客户资料老丢、乱放，查起来费劲。想让每户资料都齐整、好找、不漏掉。
适用范围	深圳区域各楼盘的客户资料，纸质、电子、照片、录音录像都算。
职责分工	总经理办公室统管归档和检查；销售经营部管销售签约办证入伙资料；客服中心管维修赔付；法律室管诉讼资料；财务管购房退房凭证。
禁止行为	资料不准留个人手里；不能缺页少件；不能不按时移交；密级标错或乱传。
检查与监督	销售组5天内交签约前资料；入伙后1个月交齐；客服半年交一次；法律室结案就交；没交的通报批评，三次扣绩效。

知名房地产公司客户文档管理规范

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1.目的

加强客户文档管理，对所有涉及具体客户的文档资料管理实施有效的指导和监督。

2.适用范围

深圳区域各公司开发楼盘项目的具体客户实物资料的管理，包括住宅及商铺的资料，载体包括纸质、电子、照片、录音、录像等。

3.术语和定义

3.1.销售资料:指房产销售过程中与具体客户发生的所有相关资料的总称。包括排号协议、认购书、销售变更审批资料、房屋历史销售记录等。

3.2.签约资料:指客户购买房产与我公司签订房地产买卖合同及补充协议、与银行签订按揭合同及补充协议等过程中产生的相关资料及附件的总称。

3.3.办证资料:指客户委托我公司办理房地产证、蓝印户口提交资料以及我公司办理此项业务过程中发生的签收、送达、邮寄等证明及备案资料。

3.4.入伙资料:指房产入伙办理流程中形成的所有记录的总称。

3.5.维修资料:指房产在保修期内进行维修的所有记录。

3.6.赔付资料:指反映客户提出索赔及退/换房要求及公司处理情况的相关资料，其中包括客户的书面申请、面谈记录;公司领导审批意见、处理意见知会或协议书以及赔付手续完善情况(如客户身份证和收条复印件等)。

3.7.诉讼资料:指公司在与客户进行诉讼活动过程中产生的法律文书的总称。

3.8.商铺租赁资料:指客户向我公司租赁商铺过程中产生的所有资料的总称。

3.9.其他资料:不能归入以上各类的、与具体客户相关的资料。

4.职责

4.1.各公司总经理办公室是客户文档的主管部门。

4.1.1.负责定期整理各部门移交公司的客户文档。

4.1.2.负责公司保存的客户文档的借阅管理。

4.1.3.负责检查各责任部门日常客户文档管理情况。

4.2销售经营部

4.2.1负责与客户相关的销售资料的日常管理

4.2.2负责客户签约资料及办证资料的日常管理

4.2.3负责入伙资料的收集及管理

4.2.4按期向总经理办公室移交以上资料。

4.3客户服务中心(未设此部门的公司由相应职能部门代为履行此职责)

4.3.1负责维修资料及赔付资料的日常管理和按时移交。

4.3.2负责监督物业公司移交重要的客户资料。

4.4法律室(未设此部门的公司由相应职能部门代为履行此职责)

4.4.1负责诉讼资料的收集及按时移交。

4.5财务管理部

4.5.1负责与具体客户有关的购房、退房相关的财务凭证资料的管理。

4.6公司各部门

有义务收集并移交相关工作文档。

5.工作程序

5.1.客户资料的管理原则及基本要求:

5.1.1.衡量客户文档资料准确完备的原则

a)准确。是指产权来源清楚，证件手续齐备，符合法律政策、记录与实际相符。

b)完整。包含两方面内容，一是各种表册资料无缺项;二是各种证件、证明材料无遗漏。

c)及时。客户资料随产权的转移变更，房屋、产权情况经常进行更新，随时反映发生了的产权情况，使之符合现状。

5.1.2.客户资料按房产建档，一户一档。

5.1.3.如同一客户购置多套房产，需要在各档间建立参照，明确关系。

5.1.4.客户资料按集中管理原则，各责任部门定期移交总经理办公室。

5.1.5.客户资料的密级统一定为公司c级文档，特殊资料有必要提高密级的，由经办部门与总经理办公室共同确定。

5.1.6.负有日常管理责任的部门必须安排专人负责客户资料日常管理和移交，所有资料必须以部门为单位管理，不得留存在个人手中。

5.2.销售资料的管理及移交

5.2.1.各项目销售组负责销售过程中客户资料的收集及管理，包括排号协议、认购书、客户提交的个人资料，以及换房、折扣、延迟付款等销售过程中发生的审批资料。

5.2.2.当客户签订认购书后，项目销售组必须于五个工作日内将资料整理并移交销售经营部客户事务组。

5.2.3.必要时，销售现场留存复印件以备查考。

5.3.签约、办证及入伙资料的管理及移交:

5.3.1.销售经营部客户事务组负责入伙前客户资料的管理，包括:销售现场移交的销售资料、房地产买卖合同签署资料、按揭合同资料、入伙通知送达资料、本套房屋历史销售记录、入伙时签订的各类补充协议等客户资料，一户一档。

5.3.2.客户事务组于项目入伙集中入伙工作完毕一个月后统一整理移交总经理办公室。

5.3.3.集中入伙期后，每季度统一将所有程序均已完备的资料移交总经理办公室。

5.4.维修资料、赔付资料及客服工作中相关资料的管理及移交:

5.4.1.客户服务中心负责客户房产维修及赔付工作，在日常客户服务工作过程中形成的、与具体客户相关的资料一并归档。

5.4.2.客服中心每半年定期将客户资料移交总经理办公室统一管理。

5.4.3.必要时客户服务中心留存复印件以备查考。

5.5.诉讼资料的管理及移交:

5.5.1.与具体客户相关的诉讼资料由法律室负责收集管理，在结案后统一移交总经理办公室管理。

5.5.2.诉讼资料单独分类建档，结案证明资料(判决书、仲裁书、调解书等)需复印归入客户档案，并在客户文档中建立指引，明确档案间的关系。

5.6.商铺资料的管理及移交:

5.6.1.商铺租赁资料:

a)包括:租赁预订协议、正式租赁合同、租赁人身份或公司营业证明、营业计划等资料，出租事务办理完毕，资料统一移交总经理办公室管理，后期新形成的资料由销售经营部商业组负责定期移交。

b)商铺资料建档编号按5.10.1执行，统一排列在各项目住宅资料后。

c)出租的商铺一旦出售，出租期的所有资料一律作为客户资料的一个属类装订成册，归入客户档案，出租资料目录中备注相关档案编号。

5.6.2.商铺出租报表、台帐等综合性资料单独分类编号，由销售经营部商

业组负责管理，财务管理部监督。

5.7.其他资料的管理要求:

5.7.1.在工作中形成的所有与客户相关的资料，各部门及各位职员有义务主动移交总经理办公室，以保证客户资料真实和完整。

5.7.2.存于公司财务管理部的与客户购房、退房相关的财务凭证资料按会计档案的统一管理办法执行。

5.8.非针对具体业主的资料的管理

此类资料分为两类:

5.8.1.常规资料，如入伙通知书、工程质量保修书、住宅使用说明书、对全体业主的公告、认购书范本、房地产买卖合同及补充协议范本等作为项目文档的一大类，按项目分类保存。

5.8.2.重大投诉及事件的处理过程资料按专题建档，一事一档，主要责任部门负责资料的收集及管理，事件结束后整理移交总经理办公室。

5.9.各责任部门日常客户文档的管理要求:

各责任部门未到移交时间的客户资料必须安排专人、档案专用装具妥善保管，可按资料类型分别存档，并建立目录，按公司秘密信息管理规范的要求严格控制传播范围。

5.10.公司客户档案的整理要求:

客户资料移交公司后，统一按以下要求整理立卷:

5.10.1.客户文档的编号规则:

"具体房号":按项目实际命名房号表示，包括苑名、栋号、单元号、房间号等，可以用汉字、字母或数字综合表示，具体形式不作规定，但各公司自行编号的形式必须一致。

5.10.2.客户文档的属类及整理要求:

为规范客户的整理要求，文档实体分为六组整理:

a)销售、签约、办证及入伙资料(必备):装订成册，并按固定目录格式建立档案目录。

b)维修/赔付资料:按户整理为活页形式，按次数编写顺序号，建立目录。

c)其他资料:包括诉讼结案资料等其他经营管理中与具体客户发生的资料。活页形式整理，编写顺序号，并建立目录。其中诉讼结案资料后要标注具体案件卷宗的编号，以建立参照。

d)出租期资料:如是租赁商铺转为出售，出租期资料单独为一组，装订成册。

e)销售历史资料:指此房产在出售给最终客户前发生的所有销售情况的记录，包括认购书、房产没收审批、挞定等资料，按发生时间顺序整理并装订成册。

5.10.3.总经理办公室根据客户资料移交情况，安排档案集中整理，并负责移交后的资料管理工作。

5.10.4.公司客户档案统一编制案卷目录，并注明保存地点。

5.10.5.所有资料封面均要标注密级标识及保管理期限:

深圳市**房地产有限公司级文件保存

内部资料，严禁外传建档日期:

5.11.客户资料的借阅管理:

5.11.1.建立查阅、借阅登记制度，公司内部调档查阅，必须由统一进行登记，未经许可，一律不得带出档案室。

5.11.2.外单位人员查阅客户文档，必须出具公、检、法工作人员证件及协助调查通知书，并经法律室批准后方能查阅，并要做好登记工作。

5.11.3.确保档案资料安全，未经许可，无关人员不得进入档案库房。

5.12.客户资料的管理期限及销毁制度

5.12.1.客户资料属于公司永久保存的档案，一般不予销毁。

6.支持性文件

某房地产公司人力资源管理办法：某房地产目标管理实施办法

适配人群	事业部负责人，绩效管理专员，事业部长	使用场景	年度目标制定，季度经营分析，月度计划提报
制定目的	让联盟的使命愿景变成具体年度目标，再拆到各单位，方便计划执行管理评估和激励。
适用范围	联盟所有单位，管年度总目标制定、分解、执行、检查、打分、反馈。
职责分工	董事局定方向，绩效管理中心牵头干活，事业部长们配合落实，常务副总裁审批把关，绩效管理中心盯着全过程。
禁止行为	不许擅自改年度总目标，不许漏报月度计划表，不许不沟通就填表，不许不按时交材料，不许瞒报异常情况。
检查与监督	10月起启动，每月每季有节点，绩效管理中心收材料查进度，没交或乱填就零分，季度分析报告要写清问题和办法，年底述职要讲实话。

一、目的:

为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。

二、目标制定的原则和依据:

1、原则:

(2)员工参与原则:在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定;

(3)系统性原则:个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标;

(4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性;

(5)导向变化原则:总目标变，分目标随之变;总目标不变的情况下，分目标可随情况的变化做适当的修正;

(6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化，便于评估。

2、依据:

(2)联盟五年战略规划;

(3)联盟年度目标指导方针;

(4)联盟土地储备状况;

(5)联盟产品研发状况;

(6)未来市场状况预测;

(7)历史数据。

三、目标管理流程:

1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。

2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与，讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。

3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、::处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。

5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。

6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制，并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月，编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

7、每季度最后一个月25日前，各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划，同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。

8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》(见附表mb-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12:00前提交绩效管理中心备案。

9、除开发分公司以外的其他部门，每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17:00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门，如项目部、总工室、地产二公司等，在每月目标计划表提报前应与对应

开发分公司充分沟通确认工作项目并会签，否则所提交的目标计划无效，绩效管理中心可不列入评估，计为零分。

10、联盟各事业部，事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目，绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估，若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。

11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》，于下月第一周周二12:00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》，于下月第一周周三17:00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值，汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后，于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是，对于未达成的要分析原因、找出解决办法。

12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职，对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨，若需修正填写《目标修正表》，年度目标则以修正后的为准。其他时间，任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后，各事业部及所属部门可适当修正，但须绩效管理中心同意。

13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》)，::报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结，对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17:00前报至联盟常务副总裁。

14、每年1月~2月，绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职，对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织，若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。

15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时，上级与下级要充分沟通，以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中，上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调，上级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后，绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部，同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈，指出下属单位工作的成效和不足，及下阶段工作的努力方向与提升空间。

16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小，同时及时报告联盟常务副总裁。

四、附则:

1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门，对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。

2、绩效管理所需的资料和信息，绩效管理中心有权向各部门索取，各部门有提供各项资料和信息的义务。

3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议，并对所获取的各级信息要严守秘密，对联盟负责。

4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。

5、本办法自批准之日开始实施。

五、配套表单(附后)

表mb-1 郑州新世纪联盟目标表

表mb-2 郑州新世纪联盟目标计划表

表mb-3目标修正表

某房地产公司人力资源管理办法：某某房地产公司资产

适配人群	资产管理员，行政采购员，部门使用人	使用场景	资产采购，内部调拨，日常盘点
制定目的	公司资产老丢，浪费多，想管住不让丢，让东西更值钱。
适用范围	所有部门和员工，管固定资产和低值易耗品买、调、用、修、废。
职责分工	资产部编号建账查盘点，行政部买东西办维修搞报废，各部门管好自己领的物品。
禁止行为	没批不能买新东西，领了不登记，不按时盘点，丢了坏了不报不赔。
检查与监督	每月部门自己盘，半年资产部复盘，年底三方一起清点；漏盘少报扣绩效，赔款不交不办离职。

某房地产公司资产管理暂行办法

为落实公司资产管理制度，加强资产管理，严防丢失，杜绝浪费，确保资产保值增值，制定本管理办法。

一、本办法中资产包括固定资产及低值易耗品，固定资产指单位价值在2000元以上的物品;低值易耗品指不属于固定资产，而又价值较高，或使用时间较长的物品。

二、购置

1、凡需新增资产，各部门均需申报年度资产购置计划并报经公司经理会审核批准。

2、购买经批准的计划内资产，购买前由申购部门填写资产申购单，申购单需详细列明所需购买资产的名称、规格、数量、用途，并报资产部审核。

3、资产部应根据公司资产的具体使用及闲置情况，提出购置或调拨的建议报行政部。

4、行政部履行资产购置手续并组织资产购置工作。

5、资产购置后，首先由资产部验货并填写资产出库单，详细注明资产编号、名称、品牌、规格等内容，交使用人签字确认并留存一联备案后，在发票报销单上签署审核意见。

6、行政部履行报销手续。

三、调拨

1、资产需要进行内部调拨时，由资产部填写资产调拨单，注明资产名称、编号、凋入调出部门等内容，交由调入调出人签字并留存一联后，报行政部。

2、行政部组织资产调拨工作。

四、日常管理

1、领用资产必须办理出库手续，资产出库后，即归使用部门管理。使用部门负责本部门资产的日常保管、养护和使用。

2、资产部负责对公司资产统一编号，并根据资产使用出库单、资产调拨单填写资产台账、资产管理卡片，建立部门及个人资产使用档案，力求帐实相符、帐帐相符。

3、各部门建立资产使用明细帐，并于每月月底对本部门资产进行盘点。如有盘盈、盘亏及报废毁损情况，应查明原因，及时报资产部。

4、资产部每半年对公司资产进行复核盘点，并将资产盘盈、盘亏情况报公司董事会审核批准后，进行帐务调整。

5、年度终了，资产部汇总各部门本年度的增减资产，连同年初已有资产，编制各部门年终资产结存清单。该清单经资产部、行政部、财务部会同使用部门盘点后，由使用部门负责人签字确认。经盘点确认后的资产清单一式三联，资产部、财务部、使用部门各执一份。

6、员工调离部门或离开公司时，应交回所领用物品，资产部应及时将其资产使用档案复印一份交人事部进行核对;各级主管离任或离开公司时，应由上一级主管或资产部清点其管辖部分的资产。

五、维修

1、使用部门根据本部门资产使用情况，提前制定维修计划，报资产部。

2、资产部根据资产档案，确定其是否属保修范围，做出保修或维修建议。

3、行政部履行维修手续并组织保修或维修工作。

4、资产维修后，维修清单转至资产部一联，据以填写管理卡片相关内容。

六、报废毁损

1、需报废的资产，由使用部门填写"资产报废单"，报资产部及行政部。

2、资产部会同行政部进行复核后，经鉴定确系无法使用的，于年度末汇总成表报请公司董事会审批。

3、资产部在收到"资产报废表"批复后，调整相关帐目。

4、各部门在收到"资产报废表"批复后三日内，将报废资产集中送到资产部，由资产部会同行政部进行处理。

5、需维修或报废的上述资产如属人为损坏、报废或丢失的，应由责任人进行赔偿。

八、本规定由资产部负责修订和解释。

九、本办法自公布之日起施行。

某房地产公司人力资源管理办法：健升房地产营销

适配人群	售楼人员，地产策划员，销售主管	使用场景	楼盘预售，客户签约，广告招标
制定目的	怕营销乱来影响卖楼，想让策划有章法，信息不漏掉，价格定得准，广告打得对，客户不跑掉。
适用范围	地产部所有人，管市场调研、定价、办证、广告、卖楼全流程。
职责分工	副总盯着，地产部经理带着干，市场员收信息，估价员定价格，销售员盯客户，合同员管文件。
禁止行为	不能私转房子，不能说客户名字电话，不能收客户好处，不能乱答应事，不能代管代租，不能上班看报打私电。
检查与监督	市场员每周交信息简报，估价员开工后马上写报告，预售前三个月办许可证，销售员每天记日志、每周交报告，合同员签完就归档，没做到扣奖金，主管每月查一次。

1.营销策划管理

营销策划是市场经济条件下的(物业)营销策略及计划，是物业营销成功的关键，是企业拓展市场、实现预期效益的重要手续。营销策划管理是地产部的重要工作内容。

a、营销策划工作由公司主管地产的副总经理直接主管，地产部具体负责，由分别负责市场调研、销售策划、地产估价工作的管理人员组成地产部营销策划队伍。

b、市场调研人员应结合专题调研，经常性地收集广州市土地批租、房地产开发与销售的市场信息，力求透彻了解广州市房地产市场动态、整体及区域发展规划，汇编有关房地产方面的政策法规，及时整理楼盘价格、市场走向等有商业价值的房地产信息，定期向主管副总经理、地产部经理，供营销策划时参考。

c、在项目开工后，负责地产估价的管理人员着手制定楼宇销售报告书，确定楼价系数方案，报请总经理、主管副总经理审批。

d、在预售前三个月委托并督促房地产管理部门认可的测绘所，进行可销售面积测算，办理商品房(车位)预售许可证。

e、销售报告书批准后，即制定销售价目表、付款方式、购房须知，编写合同文件及起草其它有关销售文件，报总经理、主管副总经理审批后实施。

f、选择和管理好广告公司，把项目的包装做好。地产部拟定合适的广告公司参加招标，通过评审，报总经理、主管副总经理批准后确定广告公司。地产部对广告公司关于项目的包装要严格把关，力求达到公司的项目的销售目标。

2.销售管理

楼宇销售是实现地产发展项目预期收益的最终环节。其管理的核心在于按既定的销售计划，采取一切行之有效的措施，最大限度、最快速度地推动楼宇销售工作的展开和完成。

a、楼宇销售职能由地产部具体履行，财务部负责做好楼款的结算工作，工程部、地盘及物业公司协助地产部及时解决客户提出的合理的工程改建、整修方面的要求。

b、销售方式。楼宇销售业务以公司售楼处直销为主，委托代理商为辅。

c、销售程序:

⑴咨询→⑵洽谈→⑶填写认购书→⑷收款→⑸签订契约→⑹催交楼款→⑺收楼→⑻办证

d、培训、考核与奖励

⑴定期组织销售人员学习政策法规和业务知识，全面了解和熟悉公司发展项目情况和现行政策法规。

⑵根据工作::业绩对销售人员及销售管理人员实施奖励，逐步建立一套既能体现按劳分配，又能促进公司楼盘销售的奖励机制。

⑶每半年进行一次销售人员业务知识培训，并进行应知应会考核，建立考核档案，作为年终奖励参考依据之一。

e、分工负责

⑴销售人员应认真对等每笔业务，及时掌握客户线索，跟踪老客户，不断挖掘新客户。对销售客户实行一人负责制，谁负责登记，谁负责跟踪，一跟到底。实行对客户从洽谈→签订认购书→签订预售契约→收款交楼，由一人负责服务，以方便与客户联系。

⑵指定专人负责楼宇销售统计工作，按时、准确填报各项销售统计资料，真实反映公司的经营业绩和存在的问题，为公司领导经营决策提供可靠依据。

⑶指定专人负责销售合同管理工作，做到合同填写清楚，签署程序合法化，并及时将合同整理归档，建立电脑客户资料系统。

f、常规要求

⑴对来访客户建立登记制度并进行跟踪服务。

⑵销售人员每周递交一份销售书面报告，及时反映销售情况。

⑶销售人员必须每天记录工作日志，对当日来电、来访客户情况建立登记制度，掌握原始资料。

3.销售人员守则

a、基本素质要求

⑴积极主动、尽职尽责、自觉奉献、忠于职守。

⑵销售人员必须以公司利益和声誉为第一生命，秉公办事，不得有任何损害公司利益的言行。

⑶销售人员应熟悉销售资料，掌握销售技巧，严格按照有关政策、法规办事。

⑷自觉遵守公司各项规章制度，在工作时间内不做任何私事。

⑸服从领导安排，做好本职工作，完成领导交办的各项工作。

b、基本操作要求

⑴对待客户要态度诚恳、以礼相待、热情大方，保持与客户的良好关系。

⑵接听客户电话要礼貌，逐步摸清客户需求心理，掌握交谈技巧，吸引对方前来现场洽谈。

⑶在与客户接触过程中，销售人员必须有整体观念、团结和睦、相互配合、沟通协作，不得争抢客户。

⑷售楼处应保持整洁、干净，备齐资料夹、计算器、签字笔等销售工具，每日工作结束后将桌面和环境收拾干净。

c、服装仪容要求

⑴销售人员必须仪表端庄、精神饱满。男士必须着衬衫、领带、西服;女士必须化淡妆，穿统一制服。

⑵挂牌上岗，微笑服务，诚恳亲切，以博得客户信赖。

⑶售楼处不得大声喧哗嬉闹，不得相互聊天、闲谈，不得擅自离岗。

d、禁止事项

⑴未经公司许可，严禁私自为已购客户转让楼盘。

⑵未经公司许可，严禁对外泄露公司客户任何资料，包括姓名、电话、地址、

购买或拟购买之物业名称。

⑶严禁收受或索取客户或与公司业务有关的任何人士之打赏或利益。

⑷未经授权之事，不得擅自书面或口头答应客户要求。

⑸未经公司许可，不得私自接受他人委托代管、代租楼盘。

⑹不允许在工作时间内看报纸和打私人电话。

4.销售合同管理

a、指定专人负责楼宇销售合同管理工作。

b、销售合同管理人员职责范围:

⑴填写合同的基本要求:字迹清楚，用字、句规范，签署程序合法。

⑵办理销售合同的公证、房管局交易所的临鉴证、登记所登记;协同有关人员办理房产证领、取、发放事宜。

⑶配合财务部协助客户办理银行按揭，直至楼款拔付到我公司财务帐号为止。

⑷合同签定后，协同财务部做好楼款收取和催收工作。

c、销售合同的整理与归档

某房地产公司人力资源管理办法：房地产集团员工大会

适配人群	综合管理部，项目公司行政岗，专业公司会务岗	使用场景	年会筹备，中秋联谊，学习报告会
制定目的	公司开会老乱糟糟的，想让每次大会都顺顺利利开完，大家不瞎忙、不漏事、不超支。
适用范围	管集团本部、控股公司所有人，管年会、中秋会、学习会、培训会这些事儿。
职责分工	综合管理部带头干，其他部门帮着办，分管副总看方案，总经理拍板，综合部最后检查。
禁止行为	不准迟到早退，不准穿便装，手机必须关或静音，没请假不能溜，座位不能乱坐。
检查与监督	综合部列清单、盯进度、查漏洞；开会前3天全备好；谁没做到扣当月绩效，漏项重做；每月抽查执行情况。

房地产集团公司员工大会管理办法

第一章总则

第一条为规范**房地产集团有限公司(以下简称公司)员工大会的操作程序，确保员工大会有序、高效、圆满地举行，特制订本办法。

第二条本办法中的员工大会，是指公司各部门及所属项目公司、专业公司全体员工参加的各类会议。

第三条综合管理部为员工大会的归口管理部门，其他相关职能部门为协办部门。

第四条本办法适用于公司本部，控股项目公司、专业公司遵照执行，参股项目公司、专业公司参照执行。

第二章员工大会的类型和审批

第五条员工大会的类型主要有以下几种:

(一)年会(二)中秋联谊会(三)各类学习报告会;(四)各类培训讲座;(五)其他。

第六条年会、中秋联谊会等各类员工大会由综合管理部和相关职能部门拟订会议方案，报分管副总经理审核，总经理或以上领导审批后实施。

第三章会前准备

第七条综合管理部或相关职能部门应按照会议性质，拟订具体实施方案，方案应包括以下内容:

(一)会议名称、时间、地点、主题、主持人及议程等;(二)拟邀请嘉宾;(三)用餐标准;(四)交通工具安排;(五)娱乐活动安排;(六)会务人员;(七)费用预算;(八)其它根据会议性质须明确的事宜。

第八条综合管理部或相关职能部门根据领导审定的方案，做好以下准备工作:

(一)安排专人负责会务工作;(二)拟发会议通知，确定会议人数;(三)租借会议场地;(四)准备会议资料:包括参加会议人员名单、主席台人员名单、议程安排、领导讲稿及其他会议资料;(五)会场布置:包括会场导引牌、会标、主席台桌牌和话筒、员工席桌牌、演示板、纸笔、投影设备、鲜花以及签到册等相关用品的准备;(六)用餐安排:包括确定用餐场地、桌数、标准、菜单及准备席笺等;(七)娱乐活动安排:包括自办文艺演出或专业文艺演出以及其它休闲娱乐活动的安排;(八)邀请嘉宾(相关部门配合);(九)车辆安排;(十)采购礼品或果品;(十一)摄影、录音安排;(十二)相关费用的申请;(十三)其它根据会议性质需要安排的事宜。

第九条综合管理部应在会议召开前对各项筹备工作进行全面检查，查漏补缺。

第四章会议服务

第十条综合管理部和相关部门应做好以下会议服务工作:

(一)安排专人负责签到;(二)发放会议资料;(三)安排人员车辆迎送嘉宾;(四)安排用餐;(五)安排娱乐活动;(六)发放礼品和果品;(七)进行摄影、录音;(八)作好会议记录。

第十一条综合管理部及相关部门应与会场管理部门保持密切联系，确保会场照明、空调、影音设备正常运转及茶水、用餐和娱乐活动等符合大会的要求。

第五章大会纪律

第十二条参加大会人员应按规定统一着装，提前到达会场并签到，按指定区域有序入座。

第十三条参加大会人员应当将手机、呼机关闭或置于震动挡，并自觉维护会场秩序。

第十四条应参加大会人员如因特殊情况不能到会或需中途离开的，须按规定向所在公司总经理请假。

第六章会后事宜

第十五条综合管理部或相关职能部门负责会议费用的结算。

第十六条综合管理部或相关职能部门应对会议资料进行汇总、整理并及时交给综合管理部统一归档;其中影音资料应于一个月内交综合管理部归档。

第七章附则

第十七条本办法由综合管理部负责解释和修订。

第十八条本办法自印发之日起施行。

某房地产公司人力资源管理办法：房地产公司员工绩效考核

适配人群	中层管理者，销售岗员工，技术岗员工	使用场景	季度考核，年度晋升，岗位调动
制定目的	公司想看看大家干得咋样，帮大伙儿进步，也让公司业绩往上走。
适用范围	所有员工都要考，除了总经理。分高层、中层、行政、销售、技术、财务、工勤几类人。
职责分工	考核管理委员会拍板结果，人力资源部组织检查汇总，各部门主管给下属打分、面谈、定等级。
禁止行为	不准随便改评分表，不准不按时交材料，不准把考核分数乱传，不准对申诉拖着不办。
检查与监督	每季度初定计划，季末三天内自评，主管十天内打完分，人力资源部汇总后报委员会审批。没按时完成的，人力资源部会提醒、纠正，严重就处罚。

房地产公司员工绩效考核管理办法(三)

第一章总则

第一条适用范围

**房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

考核目的

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第二条考核原则

考核工作遵循以下原则:

(一)以提高员工绩效为导向;

(二)定性与定量考核相结合;

(三)公平、公正;

(四)多角度考核。

第三条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

(一)薪酬分配;

(二)职务升降;

(三)岗位调动;

(四)员工培训。

第二章考核方法

第四条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

第五条考核职责划分

(一)考核管理委员会职责

由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源部部长、审计部长、法务部长、财务总监组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责:

1、最终考核结果的审批;

2、中层管理人员考核等级的综合评定;

3、员工考核申诉的最终处理。

(二)人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责:

1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

2、对各部门考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果;

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

(三)各部门主管的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

5、负责所属员工的考核评分;

6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

第六条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

第七条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(一)绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核:

1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《**房地产开发有限公司考核指标》。

2、周边绩效:体现对相关部门服务的结果。

3、管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。

(二)能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类:

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

(三)态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

第八条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第九条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

第十条考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分，具体定义和对应关系如表2:

表2评分等级定义表

等级abcd

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分

第十一条综合评定等级

(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。

表3综合评定等级定义表

等级优良中基本合格不合格

定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

(二)比例限制:在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表:

表4综合评定等级比例限制表

人员类别等级比例限制评定人

优优和良中基本合格不合格

高层管理人员20@%不限制不限制不限制总经理

中层管理人员150%不限制不限制不限

制考核管理委员会

一般人员10 %不限制不限制不限制部门主管

“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

第三章季度考核

第十二条季度考核范围

季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

第十三条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

(一)中层管理人员

表5中层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

绩效任务绩效直接上级50%

周边绩效相关部门经理、部长、主任30%

管理绩效直接上级、下级20%

(二)一般人员

表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

态度上级、同部门人员30%

(三)工勤人员

表7工勤人员考核维度、权重表

考核维度考核人季度考核权重

任务绩效直接上级70%

态度直接上级30%

第十四条季度考核时间

(一)第一季度考核:4月1日-10日;

(二)第二季度考核:7月1日-10日;

(三)第三季度考核:9月20日-30日;

(四)第四季度考核:1月1日-10日。

各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。

第十五条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤:

(一)启动考核:人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《**房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

(三)员工自评

季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

(四)评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

(五)审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第十六条季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《**房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

第四章年度考核

第十七条年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

(一)个人年度考核:主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。

(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

(三)部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。

第十八条个人年度考核流程

个人年度考核流程分为以下几个步骤:

(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:

1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% 个人能力考核得分×30%

2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×70% 个人能力考核得分×30%

(二)参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

(四)人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

第十九条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类:

(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。

(四)职称

聘任:年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。

第二十条部门考核

(一)部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

(二)部门考核结果的用途:部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。

第五章申诉及其处理

第二十一条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第二十二条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十三条申诉受理

(一)人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

(三)申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

(四)详细流程见附件五《申诉流程图》。

第六章附则

第二十四条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。

第二十六条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

某房地产公司人力资源管理办法：房地产发展公司固定资产

适配人群	资产管理员，财务部会计，归口部门主管	使用场景	资产调拨，设备报废，闲置盘点
制定目的	公司资产老丢、乱放、没人管，想让大家用得明白、记得清楚、查得方便，让每件东西都有人盯着。
适用范围	管公司本部、各分公司、所有部门，管电脑桌椅、工程设备、车子房子这些大件东西。
职责分工	财务部牵头定规矩、查账本；各部门设兼职资产管理员记台账；工程部管设备、it部管电脑、行政部管车子房子；总经理兜底管好自家资产。
禁止行为	不准随便调走资产不办手续；不准把坏掉的设备塞给别人；不准报废前不找人鉴定；不准台账和财务账对不上；不准借出去不登记。
检查与监督	资产管理员每月记账、每季自查；财务部半年大盘点、季度抽30%查；没按时交表扣绩效；台账不对要重做；查出问题通报批评；年底清查结果跟部门考核挂钩。

房地产发展有限公司固定资产管理办法

第一章总则

第一条为加强对江苏**房地产发展有限公司(以下简称"**公司")固定资产的管理，规范资产运行秩序，提高资产运营效率，根据江苏**房地产发展有限公司《财务管理制度》的有关规定，特制定本办法。

第二条本办法适用于**公司本部及其所属各分(子)公司、部门。

第二章概述

第三条固定资产是指使用期限较长、单位价值较高、且在使用过程中保持其原有实物形态的资产。

第四条为了保护资产的完整安全和提高其使用效率，公司的固定资产实行分级管理和归口管理相结合的管理方法。

1、实行资产的分级管理:

(1)财务部负责公司资产的管理和监督，每年定期(年中和年底)组织固定资产的清查盘点;

(2)其他各级使用单位(部门)在财务部的统一协调下，按照固定资产的存放地点结合使用部门或归口管理部门，具体负责本单位(部门)资产的管理，并进一步将管理责任落实到部门和个人。

2、实行资产的归口管理，即按固定资产的类别，由公司的工程部、行政管理部、it部等相关部门分别负责管理:

(1)工程部负责**公司工程设备的统一管理;

(2)it部负责办公设备中的电脑、打印机、传真机、程控电话、网络等管理;负责信息保密，电脑、软件以及与电脑相关配置的请购审核;

(3)行政部负责通讯工具、运输工具、公共房产、公共设施的管理，以及与之相关的物业管理;

(4)部门合并时，合并双方资产须进行详细交接，由接收方负责合并后资产的管理，交出方承担交接前资产管理责任;

(5)对于**公司所属各分(子)公司之间调用固定资产时，由相应的财务部门负责办理有关手续;

(6)资产在调拨过程中应急方法允许使用，但被调拨资产的部门应主动补办并完善相关手续，否则所造成的相关责任由该部门承担。

(7) 各级资产使用部门和归口管理部门应建立其所使用和管理的固定资产的台账，定期和财务部门核对。

3、**公司下属各公司总经理对所属公司的固定资产的完整、安全和有效利用负责。

第五条资产管理组织的设置:

1、在**公司财务部成立资产管理小组，负责**公司本部及其所属各公司的固定资产管理工作。

2、实行资产管理员制度:

在**公司本部各部门及所属各公司的各部门设立兼职的资产管理员，在各公司财务部和**公司财务部资产管理处的统一领导下开展资产管理的有关工作。

资产管理员的基本职责是:

(1)建立本公司、部门资产台账，详细登记本公司、部门的固定资产;

(2)及时办理本公司、部门资产的新增、调拨、修理、报废，并在台账上真实反映;

(3)协助归口资产管理部门做好资产的日常维修、修理，确保部门资产准确和安全;

(4)按时向财务部资产管理处报送资产管理方面的报表;

(5)配合财务部门、归口资产管理部门做好资产抽查、清查和核查工作，落实**公司有关资产管理的要求，及时准确地填报各种相关资料;

(6)做好资产管理方面的其他工作;

(7)部门资产管理员因工作或其他原因而离开本职岗位时，须及时、完整地向接收人移交资产管理方面的全部资料、文件。

第六条固定资产的购置:

1、**公司本部固定资产的购置必须有书面申请，经**公司董事长批准后方可购置。

2、固定资产的购置应做到货比三家。

3、**公司所属各分(子)公司购置固定资产的规定:

**公司所属各分(子)公司购置固定资产可采用三种方式:

(1)预算购置:

①**公司所属各分(子)公司如需购置固定资产时，必须向**公司财务部上报固定资产购置预算，由财务部审核后上报**公司董事长审批;特殊情况下由**公司董事长同意购买的，也需将有关资料报**公司财务部资产管理处存档备查。

②各公司财务总监必须详细审核固定资产购置预算并签署审核意见，未签署意见的，**公司财务部将不予上报董事长审批，对不依程序可能造成的损失，**公司财务部不承担任何责任。

③各公司必须在**公司董事长批准的预算内购置固定资产，一般情况下不准超预算;特殊情况下确需超预算的，必须另行向**公司董事长请示。

(2)授权购置:有关公司根据**公司董事长的授权，在授权范围内购置有关固定资产时，由有关公司总经理审批，超过授权标准的固定资产购置，必须报**公司董事长审批。

(3)单项审批购置:**公司所属各分(子)公司如在预算或授权之外临时购置固定资产时，须向**公司财务部上报固定资产购置预算，由财务部审核后上报**公司董事长审批;特殊情况下由**公司董事长同意购买的，也需将有关资料报**公司财务部资产管理处存档备查

第三章固定资产的常规管理

第七条固定资产购入、验收管理:

1、购回公司两天内，供应(或采购)部必须及时通知资产请购部门和相关的技术部门进行实地检测。资产管理部门对资产运行的主要技术数据加以说明，填写并出具《固定资产验收检测报告》。

2、资产管理部门必须将检测合格的报告，一式四份分别报给财务部固定资产会计、资产请购部门资产管理员、供应部(采购部)采购员和本部门留存。供应(或采购)部根据验收合格的检测报告，整理好资产购入发票、运费、进口关税、装卸费、安装费等相关费用的票据，三天内办理完成发票报销手续(特殊情况除外)。

3、领用部门根据检测合格的报告，登记部门固定资产台账。

4、财务部应按固定资产的类别建立固定资产明细账，按使用部门(单位)建立固定资产卡片;财务部的固定资产明细账和各部门资产管理员的固定资产台账应与固定资产卡片相一致。

5、财务部根据供应(或采购)部提供的发票等登记公司固定资产总账及明细账。

6、固定资产检测不合格或试用不合格的资产，由资产使用部门协助，供应(或采购)部负责办理退货事宜。

7、固定资产需试用的，资产管理部门须每周向供应(或采购)部和财务部报送资产试用的技术数据，以便于供应(或采购)部门做出是否退货以及何时退货的决定。试用期限最长不得超过半

年。资产试用期间，供应(或采购)部不得向供货商付款。

8、公司自制的固定资产，由资产制造部门对资产的性能、质量、运行的技术参数等数据进行检测后详细登记到该资产的"固定资产验收检测报告"，并为设备办理资产卡片。资产制造部门及时将检测合格的自制固定资产办理入库手续。待需求部门领用时，由相关部门出具"固定资产验收检测报告"，一式三联，一联交领用部门登记资产台账;一联须在资产领用时交财务部门，并附制造该项资产的成本明细清单，作为财务部门记账依据:一联交归口资产管理部门。

第八条固定资产调拨管理

1、固定资产调拨，必须由固定资产需求部门与使用部门在达成调拨共识的基础上，由调入部门请求资产管理部门对资产的使用状况及技术性能进行鉴定，鉴定合格的资产方可调出(严禁将已丧失使用价值的资产调给需求部门)

2、固定资产管理部门必须对鉴定结果负责。

3、调拨双方负责调拨的人员和部门负责人及资产管理部门签字后，调出方应立即带《固定资产调拨单》到财务部办理账务划拨手续后，方可进行实物移交。

4、未经财务部资产会计签字的调拨，财务部将不予办理划账，归口资产管理部门不得调拨资产，并将有关资料退回调出部门领导，同时报请资产管理小组对调入及调出部门予以通报批评。

5、资产调拨时，调出部门必须把该项资产的零配件及技术资料全部移交给资产调入部门。不允许把一项资产拆散或几件拼装后调拨。

6、调往各公司的固定资产，由调入方持公司领导签名的"资产调拨申请书"到财务部领取"固定资产调拨单"，再到相关部门联系调拨事项，办理有关手续。

7、从各公司调入总部的固定资产，该公司需在办理调拨实物的次日，将调拨资产的文件传真到总部财务部资产会计处，集团公司总部调入部门须在资产安装好后将《资产调拨单》送到财务部和归口的资产管理部门。

8、部门借用资产需办理借用手续，并报财务部备案。出借资产的折旧由借入部门承担。

第九条固定资产送修管理

固定资产因故须送厂商修复时，应依照公司与供应商签订的供销合同，于送修时由资产使用部门填写《固定资产送修申请单》，归口资产管理部门核实后方可进行。《固定资产送修申请单》第一联由资产使用部门留存，作为出门证使用;第二联送财务部;第三联由门卫室暂存于次日转送财务部门;第四联交供货商作资产运回公司交货的凭证，经办部门会同归口资产管理部门在验收后转交财务部，申请报销修理费用。

第十条固定资产出租或外借管理

固定资产出租或外借，由归口资产管理部门将有关资料上报财务部资产管理处，资产管理处审核后上报**公司董事会批准后方可办理出租或外借，并应签订合同，正本一份报送财务部以备核对，合同内容应包括修缮保养及税费负担、租金、运输费用、归还期限、保持原状、附属设备明细等。

第十一条固定资产报废管理

1、固定资产报废，由报废资产的公司、部门提出书面申请，该公司、部门总经理签字同意，资产管理员负责办理报废手续。

2、归口资产管理部门应派出(或会同有关部门派出)两名以上专业技术人员对申请报废资产进行技术鉴定，详细填写《固定资产报废鉴定表》。

3、报废资产进行技术鉴定后，由资产使用部门将申请表报至财务部资产管理处，请求给予核销账目。资产会计要查清报废资产的原始价值，累计折旧，是否已到使用年限，是否符合报废条件;对符合报废条件的，资产会计应会同资产管理小组相关成员到现场查看实物，如果资产管理小组中的一人认为该项资产不能报废的，则该项资产不能报废。

4、资产管理小组完成鉴定后，归口资产管理部门应将固定资产报废表报送财务部资产管理处，资产管理处审核后上报财务部负责人，财务部负责人审核后报**公司董事会审批，批准后由财务部进行相关的账务处理。

5、提前报废的固定资产，其未提完的折旧须在资产报废当月一次性记入该部门的费用，不得分月摊销。

6、借用的固定资产，借用部门无权擅自进行报废处理。如确需作报废的，须提供部门填写的"报废资产委托书"，并提供该项资产的详细技术资料。

7、对因人为原因导致的资产提前报废，由资产使用部门落实相关责任后，再履行资产报废程序。

8、**公司所属各分(子)公司固定资产报废实行向**公司报批制度:

(1) 各公司的有关固定资产如确实需要报废时，应向**公司财务部资产管理处报告(报告必须有本公司财务总监的审核意见);

(2)**公司财务部在对各公司上报的固定资产报废报告进行审核并签署意见后，上报**公司领导审批;

(3) 各公司根据批复情况结合本公司固定资产管理制度进行资产的有关处理。

第十二条固定资产清理的管理

公司已批准报废的固定资产由资产使用部门的资产管理员持《固定资产清理单》会同归口管理部门负责将其分类、整理及变卖，所有收入必须如实上交财务部。

第十三条闲置设备的管理

闲置设备实行定期报告制度，各公司闲置(含未使用)的固定资产应定期(每月)向**公司财务部资产管理处报送有关报表(报表格式详见"闲置设备统计表")。

第十四条固定资产完工结转的管理

在固定资产完工交付使用后必须结转至固定资产并按规定计提折旧;如果尚未办理竣工决算的，应按估计价值暂估入账，并计提折旧;待办理了竣工决算手续后，再按照实际成本调整原来的暂估价值，同时调整原已计提的折旧额。

第四章固定资产检查

第十五条固定资产的检查

资产清查范围包括公司所有的房屋建筑物、机器设备、办公设备、运输工具、通讯工具以及其他列入固定资产管理范畴的一切资产。

1、资产清查的内容是:

(1)清查固定资产的实存数，如发现实存数与账存数存在差异，必须找出产生差异的原因和分清造成差异的责任，确保账实相符;

(2)查明固定资产的使用情况，是否存在资产闲置和功能闲置，便于采取措施及时处理，充分挖掘固定资产的使用潜力;

(3)是否存在因管理不善造成的资产丢失、毁损、提前报废或被非法侵占、挪用等情况，便于改善管理，保护公司资产的安全和完整;

(4)清查固定资产的验收、保管、调拨等内部控制制度的执行情况，便于健全制度，加强管理。

2、**公司财务部代表公司在每年的年中和年末对公司的固定资产各进行一次彻底的资产清查;每季度末由资产使用部门自查一次，财务部对各部门的清查情况进

行抽查(抽查面不得低于30%)。

第五章附则

第十六条 **公司下属各公司必须根据本办法的有关规定结合本公司的具体情况和所处行业的特点及，在收到本制度后的1个月内制订相应的固定资产管理办法，报经**公司财务部批准后执行。

第十七条本办法经**公司董事会批准后实施，修改时亦同。

第十八条本办法的解释权、监督执行权归**公司财务部。

第十九条本办法自颁布之日起正式执行，未尽事宜将另行补充通知。

江苏**房地产发展有限公司

某房地产公司人力资源管理办法：房地产发展公司低值易耗品

适配人群	行政资产管理员，供应部采购员，财务部资产会计	使用场景	办公用品领用，家具用品报废，劳保用品盘点
制定目的	公司要省钱，不让东西乱放乱丢，让每样小东西都用得上、记得清。
适用范围	所有部门和员工，管200到2000元之间能反复用的小物件，比如笔、椅子、手套。
职责分工	供应部买货，行政部管入库领用报废，财务部记账盘点，各部门管好自己领的东西。
禁止行为	不能没批就买，不能重复采购堆着不用，不能领了不登记，不能离职不交还。
检查与监督	买前填单子审批，入库要验票物，每月台账更新，半年盘一次，盘亏要赔钱，没做到扣绩效。