房地产集团公司业务招待管理办法（优选10篇）

房地产集团公司业务招待管理办法

房地产集团有限公司业务招待管理办法

第一章总则

第一条为加强*城房地产集团有限公司(以下简称公司)对业务招待工作的管理，本着“必需、合理、节约”的原则，结合公司实际，特制定本办法。

第二条本规定中的业务招待，是指公司在对外交流、交往过程中，因经营管理活动的需要，所进行的包括餐饮、住宿、旅游、购物、休闲、娱乐等内容的接待行为。

第三条本规定适用于公司本部，控股项目公司、专业公司遵照执行，参股项目公司、专业公司参照执行。

第二章计划

第四条各职能部门大型、重要的业务招待，事先应订有计划，并纳入季度和月度工作计划中。招待计划应报经分管副总经理审核，总经理审批后实施，综合管理部备案。临时的业务招待须报经分管副总经理审批后实施。

第五条业务招待计划的内容包括招待对象、人数、职级和招待的时间、地点、形式、标准、费用预算以及建议出面招待的领导及陪同人员等。

第三章管理

第六条各职能部门，应本着从严控制的原则，加强对本部门业务招待工作的管理。业务招待人员必须按照规定程序办理审批手续，未按规定办理的，费用由招待人自理。

第七条各职能部门进行业务招待，应填写《业务招待申请单》(附件1)，报分管副总经理审批(在公司定点酒店签单形式的招待除外);大型或重要的业务招待应报总经理审批。.

第八条餐饮和住宿招待原则上应安排在公司的定点酒店。凡因工作需要，在本地非定点酒店消费的，须报行政副总经理或以上领导审批，餐饮招待由招待部门自行安排，住宿招待由公司综合管理部统一安排。

第九条各职能部门需进行旅游、购物招待的，应事先制订详细的招待计划，经公司总经理审批后由综合管理部协同办理。

第十条对于娱乐、休闲等形式的招待，必须严格控制，确因工作需要安排的，应报经分管副总经理审批。.

第十一条凡离开杭州地区的招待，具体经办部门应做好招待计划书，内容包括:陪同人员、旅行行程、招待人数、招待形式、招待标准、费用预算等，报分管副总经理审核，总经理审批后实施。在具体招待过程中，实际招待内容发生变化的，应请示分管副总经理同意。

第十二条各类招待突破计划标准的，事前应经分管副总经理批准，事后须及时补办报批手续。

第十三条业务招待完成后，招待人员应凭《业务招待申请单》及时办理报销手续。如在定点酒店消费的，由公司综合管理部统一办理结算手续。

第四章注意事项

第十四条业务招待的各级审批人员，应对每次招待的合理性认真审核，切实履行管理职责。

第十五条临时招待，可先用电话或口头请示，但事后须及时补办相关手续。

第十六条对公司定点酒店的签单消费应严格控制，公司所属酒店签单人员限定干部门经理及以上人员;非公司所属酒店签单人员限定为总经理及以上人员和公司授权的其他人员。

第十七条在各类招待中，应严格控制公司陪同人员，原则上不超过来宾人数的20%。

第十八条业务招待中，严禁业务招待人员假公济私，一经发现，严肃处理，并复l、以报销金额5倍的罚款。

第五章附则

第十九条本办法由综合管理部负责解释和修订。

第二十条本办法自印发之日起施行。

房地产集团公司业务招待管理办法：房地产业绩合同

第一章 总则

第一条 业绩合同签订目的

为了保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在公司创造业绩至上的企业文化，以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性，制定本办法。

第二条 业绩合同签订范围

公司下属一、二开发分公司经理。

第三条 业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年。公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条 业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，经双方协商，公司总经理批准后予以调整。

第二章 业绩合同考核指标和确定原则

第五条 关键业绩指标类别

(一)效益类:销售收入指标、工程成本控制指标等

(二)营运类:分公司管理费用、工程质量控制、项目竣工时间、安全生产等。

第六条 关键业绩指标权重

(一)效益类:60%;

(二)营运类:40%。

第七条 关键业绩指标目标值确定原则

(一) 认同性原则:业绩合同的初始目标应由公司总经理提出，然后经过总经理和分公司经理共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，总经理具有最终的决定权。

(二)公正性原则:业绩合同目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。例如:过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对分公司控制要求等等。

(三)严肃性原则:业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第八条 业绩合同签订步骤

(一)每年十月份，市场部根据公司下年度生产计划，对公司整体目标进行分解，提出分公司关键业绩指标的目标建议值;

(二)每年十一月份，分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办对市场部提出的目标建议值修正并进行反馈;

(三)每年十二月份，市场部根据分公司、财务部、预算合同部、规划部、总工办提出的反馈意见进行修改，报公司总经理审核;

(四)每年一月上旬，公司总经理与开发分公司经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同;

(五)公司人力资源部组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。

第三章 业绩合同过程控制

第九条 每季度跟踪业绩合同完成情况

(一)财务部、市场部每季度向分公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据;

(二)财务部、市场部对搜集到的数据进行分析、统计，对分公司完成情况与分配到各季度的目标值进行比较;

(三)财务部、市场部向公司总经理、分公司经理通报本季度业绩完成情况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。

第十条 每季度分公司经理应向总经理汇报业绩

(一)汇报时间为:一、四、七、十月上旬。

(二)汇报目的是对关键业绩指标结果与目标进行对比，总结上一季度业绩合同目标完成情况。

(三)当分公司经理实际业绩低于合同目标时，分公司经理有责任向总经理递交述职报告和下一季度如何改善业绩的具体行动方案。

第十一条 业绩改进计划

总经理听取分公司经理目标完成情况时，共同针对上季度中未达到业绩标准分析原因，为分公司经理实施业绩改进提供帮助，并制定相应的改进措施计划。

第四章 业绩合同考核方法

第十二条 公司采用符合我国会计准则的计算方法对分公司业绩进行评估，每年一月上旬要对分公司业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为分公司经理浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十三条 业绩合同考核数据收集

n

bsp; 财务部负责收集、核实全年财务数据(销售收入、工程成本控制、分公司管理费用)，市场部负责收集、核实全年运营数据(工程质量控制、项目竣工时间、安全生产)。财务部、市场部将收集数据交人力资源部进行计算业绩合同综合分值。

第十四条 业绩合同综合分值计算

(一)销售收入业绩分数=(销售收入实际值/销售收入目标值)×30

(二)工程成本业绩分数=(工程成本实际值/工程成本控制目标值)×30

(三)管理费用业绩分数=(管理费用实际值/管理费用目标值)×10

(四)工程质量业绩分数=(工程质量验收合格率实际值/工程质量验收合格率目标值)×10

(五)竣工时间业绩分数=(竣工时间实际值/竣工时间目标值)×10

(六)无事故发生，安全生产业绩分数为10分;发生生产事故，安全生产业绩分数为0分。

(七)人力资源部对以上六项关键业绩指标分数进行计算，累加即可得到分公司经理业绩合同综合分数。

第十五条 根据业绩合同综合分数评定考核等级

(一)业绩合同综合分数100分及以上，考核结果为优;

(二)业绩合同综合分数90--99分之间，考核结果为良;

(三)业绩合同综合分数80--89分之间，考核结果为中;

(四)业绩合同综合分数70--79分之间，考核结果为基本合格;

(五)业绩合同综合分数69分(包括69分)以下，考核结果为不合格。

第十六条 当分公司经理在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第十七条 当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保分公司经理继续保持良好的进取动力。

第五章 业绩考核后续管理工作

第十八条 业绩考核结果的反馈

总经理通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第十九条 公司考核管理委员会、人力资源部根据《北京zz房地产开发有限公司薪酬制度》薪酬计算方法，参考业绩合同综合分值计算分公司经理个人年度奖金。

第二十条 业绩考核结果的保管

业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，也是工作中涉及到人事问题的依据。

第六章 附则

第二十一条 业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值、营运类计算方法由市场部负责解释，效益类计算方法由财务部负责解释，业绩合同综合分数由人力资源部负责解释。

第二十二条 本办法自____年*月*日起执行。

附件:北京zz房地产开发有限公司业绩合同

甲方(合同发约人):北京zz房地产开发有限公司

乙方(合同受约人):北京zz房地产开发有限公司第 * 分公司经理

为使公司____年计划目标落到实处，经甲乙双方商定，同意签订____年分公司经营业绩合同。业绩指标如下:

。

甲方将依据本业绩合同对乙方____年度经营业绩进行考核，____年实际完成数以经审计的____年度企业财务决算为准。甲方根据乙方完成情况，按《北京zz房地产开发有限公司薪酬制度》给予奖罚。

甲方: 乙方:

代表: 代表:

房地产集团公司业务招待管理办法：某房地产目标管理实施办法

一、目的:

为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。

二、目标制定的原则和依据:

1、原则:

(2)员工参与原则:在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定;

(3)系统性原则:个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标;

(4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性;

(5)导向变化原则:总目标变，分目标随之变;总目标不变的情况下， 分目标可随情况的变化做适当的修正;

(6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化，便于评估。

2、依据:

(2)联盟五年战略规划;

(3)联盟年度目标指导方针;

(4)联盟土地储备状况;

(5)联盟产品研发状况;

(6)未来市场状况预测;

(7)历史数据。

三、目标管理流程:

1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。

2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与，讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。

3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、::处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。

5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。

6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制，并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月，编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

7、每季度最后一个月25日前，各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划，同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。

8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》(见附表mb-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12:00前提交绩效管理中心备案。

9、除开发分公司以外的其他部门，每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17:00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门，如项目部、总工室、地产二公司等，在每月目标计划表提报前应与对应

开发分公司充分沟通确认工作项目并会签，否则所提交的目标计划无效，绩效管理中心可不列入评估，计为零分。

10、联盟各事业部，事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目，绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估，若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。

11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》，于下月第一周周二12:00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》，于下月第一周周三17:00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值，汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后，于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是，对于未达成的要分析原因、找出解决办法。

12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职，对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨，若需修正填写《目标修正表》，年度目标则以修正后的为准。其他时间，任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后，各事业部及所属部门可适当修正，但须绩效管理中心同意。

13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》)，::报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结，对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17:00前报至联盟常务副总裁。

14、每年1月~2月，绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职，对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织，若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。

15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时，上级与下级要充分沟通，以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中，上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调，上级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后，绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部，同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈，指出下属单位工作的成效和不足，及下阶段工作的努力方向与提升空间。

16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小，同时及时报告联盟常务副总裁。

四、附则:

1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门，对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。

2、绩效管理所需的资料和信息，绩效管理中心有权向各部门索取，各部门有提供各项资料和信息的义务。

3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议，并对所获取的各级信息要严守秘密，对联盟负责。

4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。

5、本办法自批准之日开始实施。

五、配套表单(附后)

表mb-1 郑州新世纪联盟目标表

表mb-2 郑州新世纪联盟目标计划表

表mb-3目标修正表

房地产集团公司业务招待管理办法：房地产公司事业部考勤

房地产事业部考勤管理办法

第一章 总则

第一条 为规范**企业(集团)公司房地产事业部(以下简称"集团")的考勤管理，维护员工休息、休假的权利，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团全体员工的考勤管理。下属子公司可参照本办法执行。

第三条 企业管理部人力资源主管负责员工考勤的日常管理工作。

第二章

第四条 出勤规定集团的考勤周期为每月1日至最后一日。集团实行手工考勤与打卡考勤相结合的制度。集团在指定地点设置打卡机，员工按打卡要求进行打卡。严禁代打卡，如有代打卡现象发生，每发现一次在当月绩效考核分中对相关人员每人扣1分。

第五条 考勤结果于次月初由集团企业管理部人力资源主管汇总，经企业管理部经理审核、行政总监审定、分管副总裁批准后交工资表制作人，作为核发工资的依据。项目部、项目公司或未与集团总部集中办公的其他部门，可根据实际情况制定考勤办法在集团企业管理部备案后单独考勤。

第六条 各部门可以根据工作需要安排本部门员工加班。集团没有加班要求的，员工可以照常休息;如有加班要求须按要求加班，加班考勤同日常工作考勤。

第七条 迟到及早退上班时间后15分钟内到计迟到;不请假提前15分钟离岗计早退。迟到或早退超过15分钟按旷工处理。迟到或早退一次，由企业管理部人力资源主管于下月提出警告，当月累计两次通知部门负责人，当月累计三次计旷工半天，四次计一天，依次类推;一月内累计迟到与早退超过8次者，集团与该员工解除劳动合同。经直接上级同意并出示书面证明的，或回集团后取得规定请假条 而未能按时打卡的员工，不按迟到、早退、旷工计算。

第八条 旷工不请假离岗或无正当理由不到岗计旷工，旷工只计半天、一天等整数天，旷工按旷工时间的双倍处理，旷工期间停发所有工资和福利。一个月内旷工超过三天(含)，或者一年内累计旷工超过十天，集团与该员工解除劳动合同。

第九条 出差员工因公出差，应填写出差申请表，经直接领导审核、财务部根据资金计划复核、隔级领导批准、人力资源主管处备案后方可出差。

第十条 各类假别规定

1、事假:集团严格控制员工请事假。员工必须请假时，应填写《请假单》经批准后交企业管理部备案。请假1天(含)的，由部门经理批准;请假1-3天(含)的，由部门经理审核、分管总监批准;请假3-5天(含)的，由部门经理审核、分管总监审定、分管副总裁批准;超过5天的，须报总裁批准;全年事假不得超过10天;

2、病假:员工有因病享受休息的权利。病假三天(含)以内的，由本人填写《请假单》，经部门经理审核、分管总监批准，交企业管理部备案后方可休假;病假3-10天(含)的，须出具医院开具的诊断证明书，经部门经理审核、分管总监审定、分管副总裁批准后，交企业管理部备案后方可休假;病假10天以上的，须报总裁批准;

3、婚假:员工结婚，凭结婚证提前一星期办理婚假手续，经部门经理审核、分管总监审定、分管副总裁批准，在企业管理部备案后方可休假;员工婚假为三天(符合晚婚规定者，可享受婚假七天);

4、丧假:员工直系亲属死亡(岳父母、公公、婆婆按直系亲属对待)，可请三天丧假;

5、产假:女员工产假为九十天;

6、哺乳假:婴儿在哺乳期间(365天)的女员工，可享受哺乳假，哺乳假一日两次，每次30分钟，可两次并为一次使用;

7、年休假:在集团工作满两年者可享受年休假一天;超过两年按每增加一年增加一天假期计算，但最多不能超过5天。年休假必须提前1个月提出申请，经部门经理校核、分管总监审核、分管副总裁审定、总裁批准后交企业管理部备案后方可休假;

8、调休:员工在休息日加班者，可在30日内根据部门的工作安排选择时间调休，调休的批准程序参照事假的相关规定;

9、所有《请假单》均需交企业管理部备案;

10、法定假:集团在下列节日期间根据实际情况安排员工休假(具体假期以当时国家公布的期限为准)(1)元旦;(2)春节;(3)国际劳动节;(4)国庆节;(5)法律、法规规定的其他节日。

第十一条 所有假期均不扣除因休假而在路途中的时间。年休假计算时包含公休日，但不包含法定假;其他假期计算时均包含公休日和法定假。

第十二条 各种假期内工资发放的规定:1、事假:按天数核算，停发假期内的工资;2、病假:1个月以内按天数核算，扣发假期内基本工资的40%;1个月以上的扣发全部基本工资;3、婚假、丧假、产假、哺乳假、年休假期间，基本工资全额发放;4、月内累计事假超过五天的员工，不再参加绩效考核(即停发绩效工资)。

第三章 附则

第十三条 本办法由企业管理部负责解释。

第十四条 已发布的管理规定与本办法相抵触的以本办法为准。

第十五条 本办法经总裁批准后，自下发之日起执行。

房地产集团公司业务招待管理办法：房地产公司应收款

房地产公司应收款的管理

1)应收帐款、预付帐款明细帐必须根据经核对的工程合同和购销合同(附出库单)及汇款(付款凭证)为依据予以记帐，应按照不同的应收帐款或供应单位名称设置明细。

2)应收款明细帐调减必须要有分管领导书面批准。

3)建立应收款内部管理报告制度。

①财务人员在每月20日前对上月帐中的应收帐款进行清理，并根据工程(购销)合同及企业应收货款规定进行应收帐款分析，对拖欠货款(工程合同超过2个月，购销合同超过1个月)理出清单不得拖延，并理出潜在坏帐交主管领导，由合同签订单位提出解决办法，经主管领导批准之后执行。

②财务人员在每月10日前(计发工资前)对上月末按公司规定应该归还借款的单位和个人进行清理，对不按规定及时还款的个人扣发当月工资，并通知有关部门领导及时催收;对超期一个月还未归还借款的单位，应及时通知项目负责人。

③负责收款的部门或业务经办人在接到超期应收款通知单后，应及时催收，如不能按期收回，应及时通知项目负责人。并行成书面资料。交由财务部留档。

④申请付款部门(或应收账款发生部门)的部门负责人及业务经办人是清理追收应收帐款的第一责任人。企业发生因清理追收不力，造成坏帐甚至造成损失的，视情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重、损失巨大的，要追究法律责任并相应承担经济责任。

4)对于预付帐款应严格管理。

①预付账款应按照规定程序和权限办理;

②预付账款必须按合同规定付款，并在合同约定的时间清算完毕。办理相关报销手续。如果在规定时间内不通清算报销，财务部应将该款项转入应收帐款。按应收账款管理。

③对预付的支付必须按相关合同和完整的审批手续执行，否则，追究业务部门和财务部责任。

房地产集团公司业务招待管理办法：（代理公司）房地产售楼部销售

房地产(代理公司)售楼部销售管理办法

1.销控管理办法

1.1销控由现场销售主管负责，每阶段推出销控单位项目部与甲方沟通甲方财务、现场销售经理各执一份。

1.2售楼部所有房源由销售主管统一管理。

1.3现场销售主管负责录入更新、更改销控，除销售主管外，其余人员非经乙方项目总监授权，均不能录入更新、更改销控。销售主管在录入销控时应包括成交日期、成交客户或预留单位客户姓名、销售人员或预留单位跟进人姓名。

1.4销控管理员在录入销控时应严肃认真，做到公开、公正、不得私自截留单位，任何变更均须在销控上注明变更的时间、原因。

1.5每天上班前售楼部由销售主管和售楼员核对销控。

1.6售楼员每成交新单位必须与主管核对房源，预防房源二次成交。售楼员与客户签署合同需由主管审核、确认合同内容、房号无误

1.7客户到财务付款时，财务需审核确认销控无误。甲方现场经理盖章时审核，凭协议做销控。

1.8销售主管在每天营业时间结束前与甲方公司驻场财务及销售经理核对销控及资料(包括售出单位、定金金额、客户身份等)，经核实后上报乙方项目经理，即使当天没有售出单位也要汇报。

2.预留单位管理办法

2.1单位预留仅限于甲方公司特别照顾的关系户。

2.2甲方现场销售经理填写"内部保留单位确认表"明确预留的具体单位及预留时间，依次报甲方公司营销副总经理、总经理审批。

2.3甲方总经理签名确认后，把该"内部保留确认表"发至乙方销管部复印备案，原件递交乙方现场销售主管调整销控。

2.4销售现场应尽最大可能按已备案的"内部保留单位确认表"为甲方公司关系户解决认购问题。

2.5"内部保留单位确认表"具有时间限制。若预留期限少于三天，由甲方现场销售经理审批;若预留期限超过超过三天，少于两周，由甲方现场销售经理初审通过后，报甲方公司营销副总经理审批;若预留期限超过两周，由甲方现场销售经理初审通过后，依次报甲方营销副总经理、总经理审批。预留单位时间一般不得超过一个月。

2.6若超过"内部保留单位确认表"上所列明的预留期限，客户仍未前来办理认购手续，则"内部保留单位确认表"上所预留的单位不再保留。

2.7若预留客户解除预留单位，甲方现场销售经理应及时填写"解除内部保留单位通知书"交给乙方销售部通知销售现场更改销控表。

2.8若预留客户更改预留单位，甲方现场销售经理应及时填写"更改内部保留单位通知书"，然后按照"内部保留单位确认表"的审批程序，依次审批，审批通过后交给乙方现场销售主管知会并更新销控。

3.客户欠款催缴办法

3.1销售人员根据客户签订的《认购书》内容核查客户缴款情况，在距离客户缴款期三天前，销售人员要根据查核的结果对客户执行"提醒计划"，即对已缴款客户要提醒其换取首期收据和签约的地址、时间，并要求其在规定的时间内签署合同。如未缴款，应要求其在规定时间内缴款并签署合同。

3.2对于到期未能付款的客户，销售人员要将该类客户列表上报销售主管，并对客户进行电话提醒，足订客户逾期十五天，临订客户逾期24小时，由相关人员按照《客户挞定流程》办理挞定手续并通知客户，若客户要求延迟，售楼员认为确需延迟的按"特殊申请流程"办理。

3.3关于客户签署合同后欠款的催缴，甲方财务人员应通过现场销售经理督促乙方销售主管和销售人员，根据合同规定的缴款日期，在规定的最后日期前三天对客户欠款情况执行"提醒计划"。如客户逾期未付，甲方财务人员要在逾期的第一天以书面的方式通知客户，并连续三天将欠款和罚息的金额以书面的方式通知客户。

3.4已签署合同的客户欠款超过七天时，甲方财务人员应将客户欠款情况通知甲方现场销售经理，由甲方现场销售经理通知甲方委托的律师，由律师发具有法律效力的律师信。逾期超过一个月的客户，甲方现场销售经理应将客户名单上报甲方总经理，依照甲方规定采取法律途径解决。

3.5客户如在逾期后前来缴款，甲方财务人员应依照客户逾期天数收取罚息，如客户要求免除罚息，应填写《特殊申请》报请甲方总经理批准后方可。

4.项目结束操作细则

4.1乙方需于项目结束前一个月预先知会甲方，并开始准备交接事宜。

4.2乙方销售主管负责整理所有项目资料、物品及客户资料，并列出资料及物品交接清单。

4.3乙方销售主管负责与甲方现场销售经理及物业管理公司进行交接。

4.4乙方项目经理负责与甲方相关人员核对资料，经甲方相关人员核对无误后于清单上签名确认。

4.5所有资料及物品交接完毕后，乙方于一周内撤出甲方所提供场地，并将场地及甲方提供的办公品完好交回甲方，由甲方相关人员确认后签收。

4.6剩余未结算部分佣金，由乙方提供明细表，经甲方确认无误后，于乙方撤场后一个月内转入乙方账户。

5.客户挞订管理办法

5.1客户认购鸿泰溪城物业时，允许其支付不少于2000元人民币作为临定，暂时保留单位，但约定保留时间不能超过三天(72小时)。

5.2对于已到约定补订日期的临订客户，乙方现场销售主管须督促相关销售人员及时跟进。销售人员应在临近约定时间前一天提醒客户交款日期、到期未交，应第二次提醒客户按约定期限交款，视情况放宽一天作为最后交款期限。

5.3超过约定补订日期一天半(36小时)后，相关销售人员须填写"挞订通知书"，交给乙方现场销售主管初审后由甲方现场销售经理审批。

5.4乙方现场销售主管凭"挞定通知书"对该单位作挞定处理，并更新销控。此时，挞定流程结束。

5.5挞定流程结束后，现场销售主管须把"挞定通知书"复印一份存档处理，原件客户联经财务中心盖章后寄发给客户，财务联交财务中心记账。

5.6对于已到约定签约日期的齐订客户，乙方现场销售主管须及时督促。销售人员及时跟进。销售人员应在临近约定签约日期前两天提醒客户签约日期，到期未签，应第二次提醒客户按约定期限签约，并设法了解客户不能按期签约原因及可能最早签约时间，视情况最多放宽七天作为最后签约期限，此后，再作第三次提醒。

5.7超过放宽约定签约日期十天后，销售人员应及时通知乙方销售部派出客户经理及时跟进，若超过放宽约定签约日期十五天客户仍未前来签约，客户经理须填写"客户跟进记录表"和"挞定通知书"，交给乙方项目总监审批后送交乙方现场销售主管，现场销售主管凭"挞定通知书"对该单位更新销控。此时，挞定流程结束。

5.8挞定流程结束后，现场销售主管须把"挞定

通知书"复印一份存档处理，原件客户联经财务中心盖章后寄给客户，财务联交财务中心记账。

5.9甲方财务每月统计上月挞定总额，并计算出乙方挞定提成。

6.客户特殊申请管理办法

6.1客户特殊申请主要包括以下内容:

6.1.1申请延期付款、延期签约;

6.1.2申请转名、加名、减名、转单位;

6.1.3申请额外优惠折扣;

6.1.4申请更改付款方式;

6.1.5申请更改装修标准;

6.1.6申请工程修改;

6.1.7其他申请。

对于以上申请，仅限于未签署买卖合同的客户申请，已签署买卖合同的客户原则

上一概不受理。

6.2申请延期付款、延期签约

6.2.1对于提出申请延期付款、延期签约的客户，到期前申请的，由相关销售员跟进;到期后申请的，由乙方销售部客户经理跟进。

6.2.2跟进人员应了解客户延期付款、延期签约的原因，若原因不充分，应给予拒绝;若客户延期付款、延期签约的原因充分，则由跟进人员帮助客户填写"客户特殊要求申请表"申请延期付款或延期签约。并在"客户特殊要求申请表"上注明客户要求延期付款或延期签约定的原因，依次交给甲方现场销售经理、财务中心工作人员审批;若延期超过半个月的需加报甲方营销副总经理审批，超过一个月，需另加报甲方总经理审批。

6.2.3"客户特殊要求申请表"获批复后，由跟进人员把"客户特殊要求申请表"的客户联及跟进部门联分别交给客户及甲方财务中心。

6.2.4客户凭"客户特殊要求申请表"，在约定的日期前来办理有关手续。

6.3申请转名、加名、减名、转单位

6.3.1对于提出转名、加名、减名、转单位的客户，由销售人员跟进。

6.3.2关于优惠权证转名、加名、减名。非直系亲属，优惠权证一律只允许最多一次免费转名、加名、减名。

6.3.3关于认购书转名、加名、减名.

6.3.3.1销售人员帮助客户填写"客户特殊要求申请表"申请转名、加名、减名交给乙方现场销售主管审批并做好相关记录后依次交给乙方现场销售经理、乙方项目总监审批。

6.3.3.2直系亲属(指法律规定有血缘关系的直系亲属)间免手续费转名、加名、减名，办理时应填写特殊申请表，并附户口本等公安机关出具的有效证明，由乙方现场销售经理审批。

6.3.3.3非直系亲属间转名、加名、减名超过免费一次以上，若客户同意缴纳手续费，由乙方现场销售经理审批。若客户申请减免转名、加名、减名、转单位手续费，应提出具体理由，由乙方现场销售经理审查通过后，上报乙方项目总监审批。

6.3.3.4"客户特殊要求申请表"获批复后，由销售员通知客户前来重新签署认购书，同时把"客户特殊要求申请表"的客户联及跟进部门联分别交给客户及财务中心。

6.3.3.5客户回来办理手续时，销售人员须指引客户凭经审批通过的"客户特殊要求中请表"到财务中心交纳相关手续费。

6.3.3.6交纳相关手续费后，销售人员须协助客户重新填写新的认购书，并收回旧认购书，由客服助理存档。

6.3.4关于签署认购书后，在签署合同时转名、加名、减名。客户可自由免费加名，但一律不允许转名、减名。

6.3.5关于转单位:

6.3.5.1销售人员帮助客户填写"客户特殊要求申请表"申请转单位，交给销售助理，由销售助理做好相关记录后交给销售主管。

6.3.5.2若客户同意支付转单位手续费，由乙方现场销售主管审批;若客户申请减免转单位手续费，须另上报乙方项目总监审批。

6.3.5.3"客户特殊要求申请表"获批复后，由销售员通知客户前来重新签署认购书，同时把"客户特殊要求申请表"的客户联及跟进部门联分别交给客户及甲方驻场财务中心。

6.3.5.4客户回来办理手续时，销售人员须指引客户凭经审批通过的"客户特殊要求申请表"到财务中心交纳相关手续费。

6.3.5.5销售人员重新填写"认购单位纸"，并在上面注明由"*栋*单位转至*栋*单位"，由销控管理员更新销控。

6.3.5.6交纳相关手续费后，销售人员须协助客户重新填写新的认购书，并收回旧认购书，由销售主管存档。

6.3.6修改认购书时，新认购书上的成交日期应与旧认购书上的成交日期保持一致。

6.4申请额外优惠折扣

6.4.1对于提出申请额外优惠折扣的一般客户，仅限于具备以下条件之一者，方可受理额外优惠折扣的申请:

6.4.1.1一次购买三个单位以上的团体购房;

6.4.1.2甲方公司关系户(含甲方员工)，由甲方跟进。

6.4.2相关跟进人员须帮助客户填写"客户特殊要求申请表"申请特殊优惠，交给甲方营销策划部经理审核以后报营销副总经理以上领导审批。

6.4.3若客户申请的特殊优惠在甲方营销副总经理权力审批范围以内，由营销副总经理视情况审批。

6.4.4若客户申请的特殊优惠在甲方营销副总经理权力审批范围以外(即超出正常折扣)，由甲方营销副总审查通过后，报甲方总经理审批。

6.4.5客户特殊优惠申请获审批通过后，相关跟进人员须按获批申请的折扣帮助客户填写认购书。对于一般客户，由销售人员帮助填写认购书;对于公司关系户及员工，由甲方现场销售经理帮助填写认购书。

6.4.6最后由销售主管回收旧认购书，存档。

6.4.7修改认购书时，新认购书上的成交日期应与旧认购书上的成交日期保持一致。

6.5申请更改付款方式

6.5.1对于提出更改付款方式的客户，由销售人员跟进。

6.5.2销售人员帮助客户填写"客户特殊要求申请表"申请更改付款方式，交给销售主管做好相关记录后交给乙方现场销售经理审批。

6.5.3"客户特殊要求申请表"获批复后，由销售员通知客户前来重新签署认购书，同时把"客户特殊要求申请表"的客户联及跟进部门联分别交给客户及财务中心。

6.5.4销售人员须协助客户重新填写新的认购书，并收回旧认购书，由销售主管存档。

6.5.5修改认购书时，新认购书上的成交日期应与旧认购书上的成交日期保持一致。

6.6申请工程修改

6.6.1对于提出申请工程修改的客户，由乙方销售部客户经理跟进。

6.6.2客户经理

应了解客户工程修改的内容及原因，若原因不充分，应给于拒绝:若客户工程修改的原因充分，则由客户经理按客户修改要求拟出草图交给甲方现场销售经理与甲方工程部联络，若工程修改可行，则由甲方现场销售经理通知客户经理帮助客户填写"客户特殊要求申请表"申请工程修改，并在"客户特殊要求申请表"后附图纸，由客户签名确认经甲方现场销售经理交甲方工程部经理初审。

6.6.3甲方工程部经理初审通过后，上报甲方公司主管工程的副总经理审批。

6.6.4甲方公司主管工程副总经理审批通过后，把该申请单转交至项目工程部。

6.6.5项目工程部应审核该变更是否对建筑物结构、外立面、使用功能等构成影响，工程修改中若涉及水、电等方面要与设计院沟通，然后由项目工程部出具修改方案及图纸，经甲方现场销售经理交客户经理。

6.6.6客户经理联系客户，让客户对项目工程部审核修改后的图纸签名确认并交项目工程部，由项目工程部将确认后的图纸转交建设总包单位合同预算部。

6.6.7建总合同预算部核算修改工程费用并出具"装修核算表"，经甲方交客户经理.

6.6.8客户经理再次联系客户，让客户对"装修核算表"进行签名确认。

6.6.9客户签署买卖合同后，客户经理带领客人持已确认的"装修核算表"到财务中心交更改款。

6.6.10客户交完工程更改款后，客服助理将财务注明已收款的"装修核算表"转交项目工程部。

6.6.11项目工程部收到财务注明已收款的"装修核算表"后发单给建总工程管理部开始修改。

6.7其他申请

若超出以上范围的申请，原则上销售环节不予审批，特殊情况由乙方项目总监审

查通过后，依次报甲方公司总经理、总经理审批。

6.8相关纪录

附:《客户特殊要求申请表》

客户签约和收楼管理办法

7.1 客户签约流程

7.1.1 销售人员按时提醒客户按照规定时间交款，客户凭认购书交清首期和和首期税费等相关费用后，凭甲方驻场财务中心收据到销售中心签约处与相关销售员签署购房合同。

7.1.2 销售员在签署合同时，应先核查客户资料是否齐全，首期收据是否完整核查齐全后方可与客户签署合同。

7.1.3 对于合同内容，销售员应严格按照甲方营销策划部提供的样本签署，如有改动，需征得甲方书面同意方可改动。若改动内容简单，甲方现场销售经理在报营销副总同意后可先通知改动后补办书面通知。

7.1.4 对于合同改动的内容，销售主管应将改动的内容报甲方现场销售经理咨询甲方公司总经理和甲方法律顾问同意后方可改动，并将每次改动内容存底。

7.1.5 销售主管对于修改的意见进行汇总，在适当的时候可以依照现行法律法规、行规、政府规定等对现行合同提出修改意见，修改时需经甲方相关部门会审后，报甲方总经理签署后方可执行。

7.1.6 销售员在合同签署完毕后，应先给销售主管复核后再将合同交甲方现场销售经理审核，甲方现场销售经理如发现需要修改的合同，可直接退回销售员重签，无问题合同交与驻场财务中心审核。

7.1.7 财务中心人员核对合同首期款是否到帐，付款情况是否符合公司规定等对相应的财务情况进行审核，如无异议，交由甲方行政部盖章。如有异议，退回销售员改正。

7.1.8 财务人员将盖好章的合同交销售主管。销售主管将合同分类，买卖合同交房管局鉴证，贷款合同交银行办理审批手续，合同复印件存档。

7.1.9 律师楼在规定时间内，将买卖合同鉴证完毕后，将合同分类，一类为一次性付款合同，此类合同归档，一类为银行贷款合同，此类合同交房管局抵押办证科，办理抵押手续，手续完毕后，交银行归档，甲方归档合同交甲方现场销售经理。

7.2 相关文件:

《商品房买卖合同》

7.3 相关记录

7.3.1 客户特殊申请表

房地产集团公司业务招待管理办法：某房地产公司年度目标管理责任考核办法

为了充分体现目标与责任、目标与效益相结合的管理原则，保证年度经营目标的顺利完成，特制定二oo五年度目标管理责任考核办法。

一、 考核目的

1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理

效果。

2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。

3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。

二、考核原则

根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。

三、 考核形式

指标达成评分制。

四、考核对象、内容

1、考核对象:**分公司、***分公司、**公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。

2、考核内容:a、经济指标b、管理指标

五、考核细则

1、 目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。

2、 经济指标与管理指标满分各为100分。

(1)**分公司、***分公司、**公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%;管理指标占目标管理责任总分值的30%。

季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70% 管理指标得分×30%

(2)财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%;管理指标占目标管理责任总分值的60%。

季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40% 管理指标得分×60%。

(3)总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。

季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。

(4)年度目标管理责任考核得分=(各季度目标管理责任考核得分之和)÷4

×60% 全年目标管理责任考核得分×40%。

3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。

4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。

(1)若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。

(2)年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。

六、考核机构、程序及纪律

1、 成立二oo五年度目标管理责任考核领导小组:

组长:**

成员:****** *** *** **

目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由***、***担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。

2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。

3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。

4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。

5、考核纪律

考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。

七、奖励规定

1、奖金设置

**分公司、***分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元;**公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50%计发。

2、奖金来源:目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、**公司无权自提。

3、奖励兑现

各分公司、**公司及总公司各部门季度、年度考核得分达90分(含90分)以上的，总公司予以兑现奖励;90分以下的原则不予奖励。各季度、年度目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与年度奖发放比例原则上为6:4。

分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50%，其余50%由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。

4、 每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、**公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩(其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1)。季度目标管理责任考核分值达到95分(含95分)以上时，其当季绩效考核系数为1.2;季度目标管理责任考核分值达到90分(含90分)以上时，其当季绩效考核系数为1.0;季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9;季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分(不足2分的按2分计算)，其当季绩效考核系数(此时以0.9为基数)扣0.05分。

目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。

八、要求

本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司____年度综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求:

1、本次签订的目标管理责任书，是贯彻总裁工作报告精神的具体措施和行动指南，全公司上下必须统一思想认识，高度重视，特别是分公司总经理、总公司各部门负责人，要本着对**事业高度负责的态度，组织协调好各种资源，调动员工工作的主动性、积极性，认真高效地做好全年的各项工作。

2、根据确定的工作目标，各分公司、总公司各部门应结合本单位的实际制定出详细、周密的工作进度计划和切实可行的有效措施，确保目标管理责任书中各项指标的圆满完成。

房地产集团公司业务招待管理办法：房地产发展公司固定资产

房地产发展有限公司固定资产管理办法

第一章 总则

第一条为加强对江苏**房地产发展有限公司(以下简称"**公司")固定资产的管理，规范资产运行秩序，提高资产运营效率，根据江苏**房地产发展有限公司《财务管理制度》的有关规定，特制定本办法。

第二条本办法适用于**公司本部及其所属各分(子)公司、部门。

第二章 概述

第三条固定资产是指使用期限较长、单位价值较高、且在使用过程中保持其原有实物形态的资产。

第四条为了保护资产的完整安全和提高其使用效率，公司的固定资产实行分级管理和归口管理相结合的管理方法。

1、实行资产的分级管理:

(1)财务部负责公司资产的管理和监督，每年定期(年中和年底)组织固定资产的清查盘点;

(2)其他各级使用单位(部门)在财务部的统一协调下，按照固定资产的存放地点结合使用部门或归口管理部门，具体负责本单位(部门)资产的管理，并进一步将管理责任落实到部门和个人。

2、实行资产的归口管理，即按固定资产的类别，由公司的工程部、行政管理部、it部等相关部门分别负责管理:

(1)工程部负责**公司工程设备的统一管理;

(2)it部负责办公设备中的电脑、打印机、传真机、程控电话、网络等管理;负责信息保密，电脑、软件以及与电脑相关配置的请购审核;

(3)行政部负责通讯工具、运输工具、公共房产、公共设施的管理，以及与之相关的物业管理;

(4)部门合并时，合并双方资产须进行详细交接，由接收方负责合并后资产的管理，交出方承担交接前资产管理责任;

(5)对于**公司所属各分(子)公司之间调用固定资产时，由相应的财务部门负责办理有关手续;

(6)资产在调拨过程中应急方法允许使用，但被调拨资产的部门应主动补办并完善相关手续，否则所造成的相关责任由该部门承担。

(7) 各级资产使用部门和归口管理部门应建立其所使用和管理的固定资产的台账，定期和财务部门核对。

3、**公司下属各公司总经理对所属公司的固定资产的完整、安全和有效利用负责。

第五条资产管理组织的设置:

1、在**公司财务部成立资产管理小组，负责**公司本部及其所属各公司的固定资产管理工作。

2、实行资产管理员制度:

在**公司本部各部门及所属各公司的各部门设立兼职的资产管理员，在各公司财务部和**公司财务部资产管理处的统一领导下开展资产管理的有关工作。

资产管理员的基本职责是:

(1)建立本公司、部门资产台账，详细登记本公司、部门的固定资产;

(2)及时办理本公司、部门资产的新增、调拨、修理、报废，并在台账上真实反映;

(3)协助归口资产管理部门做好资产的日常维修、修理，确保部门资产准确和安全;

(4)按时向财务部资产管理处报送资产管理方面的报表;

(5)配合财务部门、归口资产管理部门做好资产抽查、清查和核查工作，落实**公司有关资产管理的要求，及时准确地填报各种相关资料;

(6)做好资产管理方面的其他工作;

(7)部门资产管理员因工作或其他原因而离开本职岗位时，须及时、完整地向接收人移交资产管理方面的全部资料、文件。

第六条 固定资产的购置:

1、**公司本部固定资产的购置必须有书面申请，经**公司董事长批准后方可购置。

2、固定资产的购置应做到货比三家。

3、**公司所属各分(子)公司购置固定资产的规定:

**公司所属各分(子)公司购置固定资产可采用三种方式:

(1)预算购置:

①**公司所属各分(子)公司如需购置固定资产时，必须向**公司财务部上报固定资产购置预算，由财务部审核后上报**公司董事长审批;特殊情况下由**公司董事长同意购买的，也需将有关资料报**公司财务部资产管理处存档备查。

②各公司财务总监必须详细审核固定资产购置预算并签署审核意见，未签署意见的，**公司财务部将不予上报董事长审批，对不依程序可能造成的损失，**公司财务部不承担任何责任。

③各公司必须在**公司董事长批准的预算内购置固定资产，一般情况下不准超预算;特殊情况下确需超预算的，必须另行向**公司董事长请示。

(2)授权购置:有关公司根据**公司董事长的授权，在授权范围内购置有关固定资产时，由有关公司总经理审批，超过授权标准的固定资产购置，必须报**公司董事长审批。

(3)单项审批购置:**公司所属各分(子)公司如在预算或授权之外临时购置固定资产时，须向**公司财务部上报固定资产购置预算，由财务部审核后上报**公司董事长审批;特殊情况下由**公司董事长同意购买的，也需将有关资料报**公司财务部资产管理处存档备查

第三章 固定资产的常规管理

第七条固定资产购入、验收管理:

1、购回公司两天内，供应(或采购)部必须及时通知资产请购部门和相关的技术部门进行实地检测。资产管理部门对资产运行的主要技术数据加以说明，填写并出具《固定资产验收检测报告》。

2、资产管理部门必须将检测合格的报告，一式四份分别报给财务部固定资产会计、资产请购部门资产管理员、供应部(采购部)采购员和本部门留存。供应(或采购)部根据验收合格的检测报告，整理好资产购入发票、运费、进口关税、装卸费、安装费等相关费用的票据，三天内办理完成发票报销手续(特殊情况除外)。

3、领用部门根据检测合格的报告，登记部门固定资产台账。

4、财务部应按固定资产的类别建立固定资产明细账，按使用部门(单位)建立固定资产卡片;财务部的固定资产明细账和各部门资产管理员的固定资产台账应与固定资产卡片相一致。

5、财务部根据供应(或采购)部提供的发票等登记公司固定资产总账及明细账。

6、固定资产检测不合格或试用不合格的资产，由资产使用部门协助，供应(或采购)部负责办理退货事宜。

7、固定资产需试用的，资产管理部门须每周向供应(或采购)部和财务部报送资产试用的技术数据，以便于供应(或采购)部门做出是否退货以及何时退货的决定。试用期限最长不得超过半

年。资产试用期间，供应(或采购)部不得向供货商付款。

8、公司自制的固定资产，由资产制造部门对资产的性能、质量、运行的技术参数等数据进行检测后详细登记到该资产的"固定资产验收检测报告"，并为设备办理资产卡片。资产制造部门及时将检测合格的自制固定资产办理入库手续。待需求部门领用时，由相关部门出具"固定资产验收检测报告"，一式三联，一联交领用部门登记资产台账;一联须在资产领用时交财务部门，并附制造该项资产的成本明细清单，作为财务部门记账依据:一联交归口资产管理部门。

第八条固定资产调拨管理

1、固定资产调拨，必须由固定资产需求部门与使用部门在达成调拨共识的基础上，由调入部门请求资产管理部门对资产的使用状况及技术性能进行鉴定，鉴定合格的资产方可调出(严禁将已丧失使用价值的资产调给需求部门)

2、固定资产管理部门必须对鉴定结果负责。

3、调拨双方负责调拨的人员和部门负责人及资产管理部门签字后，调出方应立即带《固定资产调拨单》到财务部办理账务划拨手续后，方可进行实物移交。

4、未经财务部资产会计签字的调拨，财务部将不予办理划账，归口资产管理部门不得调拨资产，并将有关资料退回调出部门领导，同时报请资产管理小组对调入及调出部门予以通报批评。

5、资产调拨时，调出部门必须把该项资产的零配件及技术资料全部移交给资产调入部门。不允许把一项资产拆散或几件拼装后调拨。

6、调往各公司的固定资产，由调入方持公司领导签名的"资产调拨申请书"到财务部领取"固定资产调拨单"，再到相关部门联系调拨事项，办理有关手续。

7、从各公司调入总部的固定资产，该公司需在办理调拨实物的次日，将调拨资产的文件传真到总部财务部资产会计处，集团公司总部调入部门须在资产安装好后将《资产调拨单》送到财务部和归口的资产管理部门。

8、部门借用资产需办理借用手续，并报财务部备案。出借资产的折旧由借入部门承担。

第九条固定资产送修管理

固定资产因故须送厂商修复时，应依照公司与供应商签订的供销合同，于送修时由资产使用部门填写《固定资产送修申请单》，归口资产管理部门核实后方可进行。《固定资产送修申请单》第一联由资产使用部门留存，作为出门证使用;第二联送财务部;第三联由门卫室暂存于次日转送财务部门;第四联交供货商作资产运回公司交货的凭证，经办部门会同归口资产管理部门在验收后转交财务部，申请报销修理费用。

第十条固定资产出租或外借管理

固定资产出租或外借，由归口资产管理部门将有关资料上报财务部资产管理处，资产管理处审核后上报**公司董事会批准后方可办理出租或外借，并应签订合同，正本一份报送财务部以备核对，合同内容应包括修缮保养及税费负担、租金、运输费用、归还期限、保持原状、附属设备明细等。

第十一条固定资产报废管理

1、固定资产报废，由报废资产的公司、部门提出书面申请，该公司、部门总经理签字同意，资产管理员负责办理报废手续。

2、归口资产管理部门应派出(或会同有关部门派出)两名以上专业技术人员对申请报废资产进行技术鉴定，详细填写《固定资产报废鉴定表》。

3、报废资产进行技术鉴定后，由资产使用部门将申请表报至财务部资产管理处，请求给予核销账目。资产会计要查清报废资产的原始价值，累计折旧，是否已到使用年限，是否符合报废条件;对符合报废条件的，资产会计应会同资产管理小组相关成员到现场查看实物，如果资产管理小组中的一人认为该项资产不能报废的，则该项资产不能报废。

4、资产管理小组完成鉴定后，归口资产管理部门应将固定资产报废表报送财务部资产管理处，资产管理处审核后上报财务部负责人，财务部负责人审核后报**公司董事会审批，批准后由财务部进行相关的账务处理。

5、提前报废的固定资产，其未提完的折旧须在资产报废当月一次性记入该部门的费用，不得分月摊销。

6、借用的固定资产，借用部门无权擅自进行报废处理。如确需作报废的，须提供部门填写的"报废资产委托书"，并提供该项资产的详细技术资料。

7、对因人为原因导致的资产提前报废，由资产使用部门落实相关责任后，再履行资产报废程序。

8、**公司所属各分(子)公司固定资产报废实行向**公司报批制度:

(1) 各公司的有关固定资产如确实需要报废时，应向**公司财务部资产管理处报告(报告必须有本公司财务总监的审核意见);

(2)**公司财务部在对各公司上报的固定资产报废报告进行审核并签署意见后，上报**公司领导审批;

(3) 各公司根据批复情况结合本公司固定资产管理制度进行资产的有关处理。

第十二条固定资产清理的管理

公司已批准报废的固定资产由资产使用部门的资产管理员持《固定资产清理单》会同归口管理部门负责将其分类、整理及变卖，所有收入必须如实上交财务部。

第十三条闲置设备的管理

闲置设备实行定期报告制度，各公司闲置(含未使用)的固定资产应定期(每月)向**公司财务部资产管理处报送有关报表(报表格式详见"闲置设备统计表")。

第十四条固定资产完工结转的管理

在固定资产完工交付使用后必须结转至固定资产并按规定计提折旧;如果尚未办理竣工决算的，应按估计价值暂估入账，并计提折旧;待办理了竣工决算手续后，再按照实际成本调整原来的暂估价值，同时调整原已计提的折旧额。

第四章 固定资产检查

第十五条 固定资产的检查

资产清查范围包括公司所有的房屋建筑物、机器设备、办公设备、运输工具、通讯工具以及其他列入固定资产管理范畴的一切资产。

1、资产清查的内容是:

(1)清查固定资产的实存数，如发现实存数与账存数存在差异，必须找出产生差异的原因和分清造成差异的责任，确保账实相符;

(2)查明固定资产的使用情况，是否存在资产闲置和功能闲置，便于采取措施及时处理，充分挖掘固定资产的使用潜力;

(3)是否存在因管理不善造成的资产丢失、毁损、提前报废或被非法侵占、挪用等情况，便于改善管理，保护公司资产的安全和完整;

(4)清查固定资产的验收、保管、调拨等内部控制制度的执行情况，便于健全制度，加强管理。

2、**公司财务部代表公司在每年的年中和年末对公司的固定资产各进行一次彻底的资产清查;每季度末由资产使用部门自查一次，财务部对各部门的清查情况进

行抽查(抽查面不得低于30%)。

第五章附则

第十六条 **公司下属各公司必须根据本办法的有关规定结合本公司的具体情况和所处行业的特点及，在收到本制度后的1个月内制订相应的固定资产管理办法，报经**公司财务部批准后执行。

第十七条本办法经**公司董事会批准后实施，修改时亦同。

第十八条本办法的解释权、监督执行权归**公司财务部。

第十九条本办法自颁布之日起正式执行，未尽事宜将另行补充通知。

江苏**房地产发展有限公司

房地产集团公司业务招待管理办法：某房地产公司统计

统计管理办法:

(一)总则

1、为了有效地、科学地组织统计工作，保证统计资料的准确性与及时性，发挥统计工作在企业生产经营活动中的重要作用，特制定本制度。

2、统计工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查，统计分析，提供统计资料，实行统计监督。

3、公司实行按业务部门归口负责的统计原则，由财务部负责组织协调统计工作。

4、统计人员应保持相对稳定，各部门统计人员(包括兼职)调(变)动工作时，事前必须经主管领导同意，并向财务科主任签字，必须有适合的人员接替其工作。

(二)统计报表的管理与分工

1、凡国家统计局、地方统计局和公司主管部门颁发的一切报表，由财务部根据各部门的职责分工，确定编制责任部门。如报表涉及两个以上部门，而又无适当部门负责时，由财务部负责召集有关部门协商编制。

2、公司对外统计报表须经主管领导批准后，方能作为正式报表。

3、报表如有个别项目需要修改时，由制表部门做修改后备案，不必再办理审批手续。

4、各种定期报表由各填制部门分别保管。

5、为确保统计报表数字的正确可靠，各部门经理应对报表进行认真审核。

(三)统计资料的提供、积累和保管

1、各部门对外提供统计资料，公布统计数字，一律以本公司统计人员所掌握的统计资料为准，以变克服使用统计数字混乱现象。

2、各部门应将统计资料采用卡片或台账形式，按月、季、年进行整理分类，以方便使用。

3、各部门编制的统计台账和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈公司领导审核，并经财务部及各部门统计人员会签后，方可销毁。

(四)统计数字差错的订正

1、统计资料发出后，如发现错误，必须立即订正。

2、重大差错必须以书面形式订正，并填报《统计数字订正单》(附后)

3、统计数字订正单

报表名称:受表单位:编号:

页次

栏次

行数

原列数字

订正数字

订正原因

主管:经办人:年月日

(五)统计工作的交接

1、统计人员调动时必须认真办理交接手续，在未办理完毕以前，原任统计人员不得擅离工作岗位，更不得因工作调动而影响统计工作的正常进行。

2、统计人员调动时，必须做好以下工作:

1)将经办工作情况全面地向接替人员交代清楚;

2)培训接替人员的业务，使其能独立工作;

3)所有统计资料应一一造出清单移交。

(六)统计纪律

1、各部门从事统计工作的人员，必须严格按照统计制度规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报。

2、属于保密性质的统计资料，必须严格保密，严防丢失，提供时应征得公司领导同意。

房地产集团公司业务招待管理办法：健升房地产营销

1.营销策划管理

营销策划是市场经济条件下的(物业)营销策略及计划，是物业营销成功的关键，是企业拓展市场、实现预期效益的重要手续。营销策划管理是地产部的重要工作内容。

a、营销策划工作由公司主管地产的副总经理直接主管，地产部具体负责，由分别负责市场调研、销售策划、地产估价工作的管理人员组成地产部营销策划队伍。

b、市场调研人员应结合专题调研，经常性地收集广州市土地批租、房地产开发与销售的市场信息，力求透彻了解广州市房地产市场动态、整体及区域发展规划，汇编有关房地产方面的政策法规，及时整理楼盘价格、市场走向等有商业价值的房地产信息，定期向主管副总经理、地产部经理，供营销策划时参考。

c、在项目开工后，负责地产估价的管理人员着手制定楼宇销售报告书，确定楼价系数方案，报请总经理、主管副总经理审批。

d、在预售前三个月委托并督促房地产管理部门认可的测绘所，进行可销售面积测算，办理商品房(车位)预售许可证。

e、销售报告书批准后，即制定销售价目表、付款方式、购房须知，编写合同文件及起草其它有关销售文件，报总经理、主管副总经理审批后实施。

f、选择和管理好广告公司，把项目的包装做好。地产部拟定合适的广告公司参加招标，通过评审，报总经理、主管副总经理批准后确定广告公司。地产部对广告公司关于项目的包装要严格把关，力求达到公司的项目的销售目标。

2.销售管理

楼宇销售是实现地产发展项目预期收益的最终环节。其管理的核心在于按既定的销售计划，采取一切行之有效的措施，最大限度、最快速度地推动楼宇销售工作的展开和完成。

a、楼宇销售职能由地产部具体履行，财务部负责做好楼款的结算工作，工程部、地盘及物业公司协助地产部及时解决客户提出的合理的工程改建、整修方面的要求。

b、销售方式。楼宇销售业务以公司售楼处直销为主，委托代理商为辅。

c、销售程序:

⑴咨询→⑵洽谈→⑶填写认购书→⑷收款→⑸签订契约→⑹催交楼款→⑺收楼→⑻办证

d、培训、考核与奖励

⑴定期组织销售人员学习政策法规和业务知识，全面了解和熟悉公司发展项目情况和现行政策法规。

⑵根据工作::业绩对销售人员及销售管理人员实施奖励，逐步建立一套既能体现按劳分配，又能促进公司楼盘销售的奖励机制。

⑶每半年进行一次销售人员业务知识培训，并进行应知应会考核，建立考核档案，作为年终奖励参考依据之一。

e、分工负责

⑴销售人员应认真对等每笔业务，及时掌握客户线索，跟踪老客户，不断挖掘新客户。对销售客户实行一人负责制，谁负责登记，谁负责跟踪，一跟到底。实行对客户从洽谈→签订认购书→签订预售契约→收款交楼，由一人负责服务，以方便与客户联系。

⑵指定专人负责楼宇销售统计工作，按时、准确填报各项销售统计资料，真实反映公司的经营业绩和存在的问题，为公司领导经营决策提供可靠依据。

⑶指定专人负责销售合同管理工作，做到合同填写清楚，签署程序合法化，并及时将合同整理归档，建立电脑客户资料系统。

f、常规要求

⑴对来访客户建立登记制度并进行跟踪服务。

⑵销售人员每周递交一份销售书面报告，及时反映销售情况。

⑶销售人员必须每天记录工作日志，对当日来电、来访客户情况建立登记制度，掌握原始资料。

3.销售人员守则

a、基本素质要求

⑴积极主动、尽职尽责、自觉奉献、忠于职守。

⑵销售人员必须以公司利益和声誉为第一生命，秉公办事，不得有任何损害公司利益的言行。

⑶销售人员应熟悉销售资料，掌握销售技巧，严格按照有关政策、法规办事。

⑷自觉遵守公司各项规章制度，在工作时间内不做任何私事。

⑸服从领导安排，做好本职工作，完成领导交办的各项工作。

b、基本操作要求

⑴对待客户要态度诚恳、以礼相待、热情大方，保持与客户的良好关系。

⑵接听客户电话要礼貌，逐步摸清客户需求心理，掌握交谈技巧，吸引对方前来现场洽谈。

⑶在与客户接触过程中，销售人员必须有整体观念、团结和睦、相互配合、沟通协作，不得争抢客户。

⑷售楼处应保持整洁、干净，备齐资料夹、计算器、签字笔等销售工具，每日工作结束后将桌面和环境收拾干净。

c、服装仪容要求

⑴销售人员必须仪表端庄、精神饱满。男士必须着衬衫、领带、西服;女士必须化淡妆，穿统一制服。

⑵挂牌上岗，微笑服务，诚恳亲切，以博得客户信赖。

⑶售楼处不得大声喧哗嬉闹，不得相互聊天、闲谈，不得擅自离岗。

d、禁止事项

⑴未经公司许可，严禁私自为已购客户转让楼盘。

⑵未经公司许可，严禁对外泄露公司客户任何资料，包括姓名、电话、地址、

购买或拟购买之物业名称。

⑶严禁收受或索取客户或与公司业务有关的任何人士之打赏或利益。

⑷未经授权之事，不得擅自书面或口头答应客户要求。

⑸未经公司许可，不得私自接受他人委托代管、代租楼盘。

⑹不允许在工作时间内看报纸和打私人电话。

4.销售合同管理

a、指定专人负责楼宇销售合同管理工作。

b、销售合同管理人员职责范围:

⑴填写合同的基本要求:字迹清楚，用字、句规范，签署程序合法。

⑵办理销售合同的公证、房管局交易所的临鉴证、登记所登记;协同有关人员办理房产证领、取、发放事宜。

⑶配合财务部协助客户办理银行按揭，直至楼款拔付到我公司财务帐号为止。

⑷合同签定后，协同财务部做好楼款收取和催收工作。

c、销售合同的整理与归档