工程项目现场管理职工应知考试试卷答案（优选10篇）

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案

适配人群	现场管理员，安全员，施工班组长	使用场景	工地出入口，材料堆放区，高空作业点
制定目的	工地乱糟糟的，大家干活没规矩，怕出事怕脏乱，想让现场干干净净、安安全全、顺顺利利。
适用范围	所有在现场干活的人，管场地布置、道路清理、材料堆放、垃圾清运、卫生保持。
职责分工	工长牵头安排，班组长带着工人干，安全员天天转着看，发现问题马上说。
禁止行为	不准随地大小便，不准乱堆材料，不准拆安全防护，不准酒后上岗，不准攀爬架子。
检查与监督	每天开工前班组长讲一遍，中午巡检查三遍，下班前清场拍照，没做到扣当月奖金，月底汇总通报。

现场管理职工应知考试试卷

单位:姓名: 分数:

一、填空题(每题2分，共40分)

施工现场和牢固整齐，符合要求。

工地主要出入口有。

现场运输道路、、。

、、不得堆放材料和杂物。

施工现场无。

建筑物内外和清理及时。

措施健全有效。

和有明确的划分。

施工组织设计、手续齐全，内容科学合理。

、、符合施组。

二、问答题(每题30分，共60分)

1.施工现场场容管理制度的内容是什么

2.施工现场场容安全制度应包括哪些内容

现场管理职工应知考试试卷答案

1.大门围挡

2.施工单位标牌

3.平整畅通有排水措施

4.楼梯休息板阳台

5.随地大小便

6.零散碎料垃圾渣土

7.成品保护

8.施工区生活区域

9.编制审批

10 流水段工序流程设备配置

①. 施工现场平面图，布置要严格执行施工组织设计施工平面图。

②.施工现场要严格执行分片包干和个人岗位责任制，做到整个现场清洁整齐文明。

③.施工现场道路和场地必须平整、坚实，并有排水措施。道路要畅通，不得尘土飞扬。

④.各类材料及构配件按要求分规格码放整齐，合理保管、使用。

⑤.工作操作地点和周围必须清洁整齐，干活脚下清，活完料净，施工垃圾和洒漏的砼要及时清理。

⑥.现场要有工程成品保护措施，不得有碰撞，损坏现象。

⑦.建筑物内外，禁止随地大小便，经常保持清洁卫生。

①. 进入现场的人员必须戴好安全帽，并且要系好安全帽的下颚带。

②.进入现场的人员，不准光脚，穿拖鞋，穿高跟鞋。

③.施工现场一切安全防护措施，不准擅自拆改或做它用。

④.非本工种职工严禁乱摸，乱动各种器械，电气设备。

⑤.施工现场人员严禁攀登脚手架，井字架，外用电梯等。

⑥.进入施工现场禁止打闹，严禁酒后操作，防止发生意外事故。

⑦.高空作业人员严禁向下扔任何东西。

⑧.未经培训的人员，严禁进入现场操作，特殊工种必须持证上岗。

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：房产工程项目现场签证管理控制程序

适配人群	项目部工程师，监理工程师，合约部造价师	使用场景	设计变更返工，隐蔽工程核实，零星措施增补
制定目的	以前签证乱七八糟，补签多、估量多、扯皮多，现在要让每张单子都清清楚楚、有据可查、不拖不赖。
适用范围	管项目部、监理、施工单位，管现场干活儿时多干的活儿、多花的钱、多用的天数。
职责分工	项目部牵头报单子，监理和主管工程师一起量实量，合约部盯价格和流程，总经理助理和领导们按金额把关签字。
禁止行为	不能事后补签，不能没图纸没数据就写单子，不能把一个活儿拆成几张单，不能隐蔽后才去量，不能超时2天再报。
检查与监督	施工单位先填单→监理项目部现场量→项目部填审批表→按钱数走不同领导审批→7天内必须批完→合约部每月查表、抽查、出报告→超指标要说明，没按流程办的追责任。

房产公司工程项目现场签证管理控制程序

一、工程项目现场签证定义

工程项目现场签证(以下简称签证)是指公司(以下简称甲方)对:

1、由于设计变更引起的返工、误工或已施工部分的报废等造成的工程量、费用及工期变化的确认;

2、施工合同范围以外所必须增加的施工措施费或工程费用的确认。

以下内容不按照现场签证方式办理:

1、按甲方指令增加的零星工程，按照竣工图结算;

2、由于工程设计图纸中不能准确反映工程量的分项工程，由施工单位出具技术核定单，经设计院和甲方确认，竣工后按照确认意见结算。

二、现场签证分类

现场签证分为二类，在办理时分别处理。现场签证分类如下:

1、经济签证

2、工期签证

三、签证原则

1、需现场签证的工作须事先报经监理和甲方认可，方可实施。

2、办理签证时，必须有实测实量记录或设计变更文件或图纸;经办确认手续时，项目部和监理需至少各有一人同时在场;隐蔽项目必须在隐蔽前核实工作量，不得事后估算;对无图纸说明或实测数据及确认审核手续不全的签证，甲方不予办理并保留拒签的权利。

对重大隐蔽项目，项目部应通知合约部派人到现场，项目部、合约部及监理共同核实实物工程量。

1、办理现场签证时限为须签证工作或事件发生后2日历天内报监理和甲方项目部签证，过时补报，一律不予办理和签证。

2、所有签证单在文字上要量化，详见《现场签证量化细则》(附件2)

3、严格按照"一事一单"办理签证，不得将一项工作拆散签证。

四、签证的审批与控制程序

(一)工期签证

1、施工合同及有关补充协议是工期签证的唯一依据。

2、工期延期签证1天以内的，由专业主管审核，项目部经理审批。

3、工期延期签证1天以上2天以内(包括两天)，由项目部经理审批，送合约部复核后报公司主管领导审批。

4、工期延期签证2天以上4天以内的，则须报总经理审批。

5、工期延期签证超过4天须报董事长审批。

(二)经济签证

经济签证须严格根据已签定的工程承包合同或协议的规定执行，并按如下程序进行:

1、施工单位将签证单提交监理工程师审核后，由要求签证相应专业监理工程师组织项目部主管工程师、监理员(重大项目须有造价工程师参加)，会同施工单位工程师到现场复核要求签证的工程量;监理工程师根据现场三方确认的工程量在签证单上签署审核意见后，转交项目部。

2、主管工程师填写项目《现场签证审批表》(详见附件3)，对确认工程量、签证原因等进行核实，并测算工程师造价变动情况;现场签证审批表须由项目部工程资料员负责编号(编号方法见附件2)。

3、一次性签证造价增加在2000元以下的，经项目部经理审核，报公司总经理助理审批后由项目部组织实施。

4、一次性签证造价增加在2000元以上，由项目部经理审核后，送合约部造价工程师和合约部经理审核，并且:

(1)经合约部审核，一次性签证造价增加在2000元以上1万元以下的签证，经公司总经理助理审核后，报公司总经理审批后由项目部组织实施。

(2)一次性签证造价增加超过1万元以上3万元以下，经公司总经理助理、公司总经理审核，总公司造价合约部复核，由总公司分管领导审批后，由项目部组织实施。

(3)一次性签证在3万元以上，经公司总经理和总公司分管领导审核、总公司总经理审批后，由项目部组织实施。

五、签证的监督与稽查

1、现场签证须接受公司总经理、总经理助理、合约部、财务部等部门的监督和稽查;

2、合约部有权在月中对任何一单签证进行抽查;

3、项目部每月5日前向合约部、财务部提交上月《月度现场签证统计表》(见附件5)，合约部根据项目部对月度内签证进行稽查，并向公司总经理出具稽查报告;

4、公司合约部每月10日前将经稽查后的上月本项目《月度现场签证统计表》报总公司造价合约部备案。

5、现场签证按照以下指标进行宏观控制:

(1)月度签证增加造价不得超过本月完成施工产值的8‰;

(2)累计签证增加造价不得超过累计完成施工产值的6‰。

六、签证文件的管理

1、施工单位申报现场签证，一律使用黄山公司统一印制的《现场增加工程签证单》表格(详见附件4)，每次申报一式四份;

2、项目部经理根据审批意见签署《现场签证单》后，向监理和施工单位各返回一份;其它两份，一份由项目部存档，另一份并附审批表复印件送合约部审核、存档;

3、所有签证，项目部均应按上述规定填报《现场签证审批表》，并办理相关手续，《增加工程现场签证单》及《现场签证审批表》原件在项目竣工验收之前由项目部资料员保存，并在工程竣工验收后1个月内移交公司综合档案室存档，同时作为竣工结算依据。

4、从施工单位申报之日起至甲方确认完毕的现场签证审批时间原则应控制在7个工作日以内，特殊情况可适当延长，但不得超过10个工作日，现场签证审批的跟进完成工作由项目部负责。

5、所有签证须在审批后，由项目部经理根据审批意见在《现场签证单》上签署确认意见，加盖项目部章，方为有效，否则无效。项目部章由项目部资料员保管和按照本程序规定的权限批准后方可使用。

七、项目部、合约部须认真执行本程序.要对各类签证尤其是经济签证严格审核和把关，对于违反本程序或把关不严、玩忽职守并对项目造成损失的，公司将按有关规定追究有关人员的责任。

八、本程序从____年11月20日起执行。

九、本程序由工程项目部负责解释。

十、附件

1、现场签证管理控制流程

2、现场签证量化细则

3、现场签证审批单

4、增加工程现场签证单

5、现场签证统计表

附件2

一、现场签证量化细则

对《现场签证单》要求施工单位写明请求签证的依据、原因、责任、实物工程量、人工、机械、材料、并要求数据准确，注明时间、地点、施工部位、有计算公式和计算依据，必要时附图说明。

为判明情况，准确调整造价，计算工程量要求按照如下规则执行:

1、人工以工日或工时计，

并着名技术工或普工。

2、机械台班以实际台班计，并注明机械名称、型号、规格、马力、吨位;水泵应标明类别、口径、流量、扬程。

3、材料应注明规格、品种、数量、必要时标明产地、厂牌、材质、如打桩则应严格核实配合比与标号，准确记录贯入度、出槽量及桩长，实测桩基直径和入土桩号(注明砼桩尖)。

4、实物工程量如土方、砼、钢筋、模板、砌体、路面、地坪、预埋管线等应注明方量、标高、重量、长度、厚度、面积、管径、线径等。

二、现场签证审批单编号方法

1、编号格式如下:

"签证"汉语拼音缩写项目名称拼音缩写专业代码流水号年度

注:流水号为各类签证的流水号不分专业编号。

2、项目名称拼音方法:每个字拼音的第一个打字字母:如"**"为"dflj"

专业代码:t--土建r--燃气h--环境绿化工程

qd--强电工程z--装饰工程q--其它工程

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：工程项目施工管理目标范文

适配人群	项目经理，施工员，安全总监	使用场景	工程履约，工期管控，质量创优
制定目的	工期老拖、质量不稳、安全常出事、花钱没数，想让施工顺一点、少返工、不出事、省点钱。
适用范围	所有干这个工程的人，从项目经理到工人，管质量、进度、安全、文明、环保、花钱。
职责分工	项目经理带头盯，工长天天查现场，安全员专管安全，质检员守着验收，公司每月来抽查。
禁止行为	不准偷工减料，不准瞎改图纸，不准无证上岗，不准乱堆材料，不准晚上随便烧东西。
检查与监督	每天开短会讲问题，每周填检查表，月底汇总打分，连续两次不及格换人，罚钱或停工整改。

工程项目施工管理目标

本项目施工管理的目标是在确保承包合同规定的工期和质量要求的前提下，降低工程成本。其施工管理的具体目标如下:

(1)质量目标:单元工程合格率100%，优良率、一次验收合格率满足合同要求，整体工程质量达优良等级。无施工责任质量事故，无保修责任影响工程正常使用的事故。

(2)工期目标:严格按照招标文件和合同工期以及监理工程师批准的施工进度网络计划进行施工进度控制，确保合同工期，力争提前完工。

(3)安全目标:严格进行项目施工安全管理，制定切实可行的项目施工安全措施，加强工程施工过程中的安全管理和文明生产，杜绝人身死亡事故、重大机械设备事故和火灾事故，创建"安全文明工区"。

(4)文明施工目标:制定现场文明施工管理办法，严格加强施工现场管理和施工区域的综合治理，按文明施工标准化、规范化管理，创文明施工工地。

(5)环保目标:严格遵守国家有关环境保护的法律、法规、规章制度及合同条款的有关规定，搞好施工区和生活区的环境保护工作，确保环境保护各项指标均达到规定标准。

(6)成本目标:尽量采用新技术、新工艺、优化施工方案，加强施工管理，合理调配资源，力求降低工程施工成本。

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：工程项目对分包商的管理原则与程序

适配人群	总承包经理，分包项目经理，项目总工	使用场景	工程总包，分包协调，进度管控
制定目的	怕分包商乱来，影响工程进度和质量，想让大家步调一致，少出错少扯皮。
适用范围	所有分包商，不管谁指定的，都管他们干活、进度、安全、材料进场这些事。
职责分工	总工牵头审方案，现场管理员盯日常，项目经理最后拍板，监理和业主看着我们干得对不对。
禁止行为	不许跳过审批就开工，不许口头说定不写纸面，不许拖着不回问题，不许自己改计划不报备。
检查与监督	每周开协调会检查进度，每天收工前碰头解决当天问题，书面单子留底，没做到就重开例会再盯，月底看执行情况。

我们对于分包商的管理坚持"一视同仁"的原则，无论是总承包的自主分包商或是业主指定分包商，均执行统一的规定和遵守相同的管理程序。

1、严格执行总承包合同

总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同为依据，自始至终将其贯彻执行到整个总承包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。

2、确保总体目标实现

按合同规定的承包范围内的工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求，我们将编制详细、完善的施工组织设计，由项目总工程师签发后，进行实施。

3、分层次的工期管理

以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。以总工期为依据，编制工程阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各分包队伍进场计划等。

4、总承包合同内容作为分包合同的基础

将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工、环境保护等完全处于受控状态之中，确保工程如期完成。

5、分包商施工组织设计的审核确认

各分包应按与总承包签定的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

6、例会管理制度

总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

7、及时处理问题

总承包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。

8、坚持书面沟通

施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总承包均以书面指示书形式及时发给各分包执行。各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应及时处理。

9、合理及时拨付工程款

总承包做好各分包的工程进度款审核签证工作。

10、加强总承包协调

总承包关心、指导各分包单位的工作，解决处理、协调分包有关事宜，确保工程顺利进展。同时，诚恳接受业主、监理对管理工作的指导，并相互紧密合作，确保工程顺利进行。

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：工程项目管理计划－产品的防护2

适配人群	项目工程安质部，项目经理，项目总工程师	使用场景	工程质量问题，安全事故处置，环境风险防控
制定目的	怕出问题才定规矩，想让工程不出事、少返工、别伤人、不污染环境。
适用范围	项目部所有人，管不合格品、事故、隐患、应急响应这些事。
职责分工	工程安质部写措施，总工或经理批，安质部执行并查效果，没做好就重来。
禁止行为	不准瞒报事故，不准拖着不改反复出的问题，不准漏掉明显隐患不预防。
检查与监督	安质部每月盯整改，月底交记录，没按时做完扣绩效，两次没改好要开会重定方案。

工程项目管理计划:产品的防护2(包括顾客提供的物资、设备、成品、半成品)

6不合格及纠正和预防措施

6.1信息收集

项目部各职能部门收集汇总与本部门有关的潜在或不合格品、不符合、事故、事件的有关信息。

6.2信息处理分析

1、各职能部门通过有关信息的收集属于本部门的问题则由本部门进行原因分析，制定纠正/预防措施并实施，属于相关部门的信息分别报送各有关部门，并填写《信息反馈单》;

2、发生下列情况时必须制定纠正措施

a、一般不合格品、不符合多次出现后;

b、职业健康安全、环境事故、事件发生后;

c、内、外部审核的不合格、不符合;

d、对施工质量、安全、环境管理影响较大的不合格;

e、严重不合格发生后;

f、现场监督检查及日常管理工作中要求采取纠正措施时。

3、有关下列潜在不合格必须制定预防措施

a、通过体系审核发现要素比较集中的不符合;

b、易出现的质量通病;

c、潜在污染因素;

d、潜在不安全因素;

e、通过数据分析发现的不合格、不符合趋势。

6.3纠正/预防措施的制定、审批及验证

一般不合格品、事故、事件及潜在的不合格，由项目部工程安质部制定纠正/预防措施，由项目总工程师或项目经理审批后，项目工程安质部组织实施并进行验证，效果验证达到预期目的时要填写《纠正/预防措施实施记录》;未达到预期目的，结合执行情况重新编制措施、实施新的纠正/预防措施。

7应急准备与响应

7.1应急准备

1、项目部成立安全领导小组，项目经理任组长，副经理、总工程师任副组长，工程安质部、保障部、计划部、财务部、综合办公室负责人为组员;

2、项目综合办公室负责人同当地政府管理部门、公安消防、医疗卫生部门及相关部门管理人员、关键技术人员进行沟通联络，以获取安全卫生方面的相关文件和咨询。

7.2应急响应

1、火灾、爆炸、安全失控、毒物泄露、突发自然灾害发生后，工地人员应迅速把信息传递给项目经理，同时采取有效措施控制事故扩大，由项目经理通知应急分队立即赶赴现场，组织抢救;

2、当项目部对火灾火势无力控制时，项目综合办公室应立即拨"119"火警通知当地公安消防等相关单位到现场扑救;

3、发生人身伤害时，项目综合办公室负责组织拨"120"或"999"，当地急救医院将受伤人员接入医院或组织车辆送入指定医院进行紧急救护;

4、项目部其他管理人员参与协助现场指挥、救护、通讯、车辆的使用调度等工作。

7.3纠正和完善

1、项目部施工工地使用有毒、有害化学品时，应执行《易燃易爆品控制程序》;对泄露、爆炸、设施等可能存在的隐患，项目保障部负责制定应急响应措施;

2、当现场有可能受突发自然灾害影响时，项目综合办公室应与地方气象预报部门联系后紧急通知各部门对人员、财产采取保护和应急措施。

8合规性评价

8.1评价依据

1、公司环境管理体系适用的法律、法规及其他要求;

2、相关方的环境要求;

3、公司对公众或相关方的承诺;

4、公司程序文件(粉尘、噪声、污水、固废、相关方绩效测量与监测等);

5、环境因素、绩效测量和监测结果。

8.2实施与评价

项目部根据评价依据每半年逐项对项目体系运行过程中应控制的活动进行合规性评价，并形成《合规性评价记录》上报公司工程部;

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：建设工程项目总承包管理的原则

适配人群	总承包项目经理，专业分包负责人，施工技术总工	使用场景	超高层施工，大型公建项目，多专业交叉作业
制定目的	工程太难了，技术高、体量大、牵扯多，怕乱干出事，想让大家干活有章法、不返工、少浪费。
适用范围	管所有承包商和分包队伍，管施工方案、进度安排、安全质量、合同执行、风险应对这些事。
职责分工	项目经理牵头定方向，各专业组长盯现场落实，合约部查合同履约，安全部巡安全漏洞，大家都要签字留痕。
禁止行为	不准没方案就开干，不准拿安全换进度，不准绕过合同私下答应事，不准计划定了又随便改，不准瞒报风险隐患。
检查与监督	每月初交月计划，每周开协调会核进度，合约部每半月查一次合同执行，没按计划走的要写说明，三次不到位换人盯，检查结果贴公告栏。

1 技术领先、安全可靠原则

本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。

2 合成管理的原则

面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。

3 效率组织原则

本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。

管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。

4 计划先行原则

从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。

我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。

计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。

5 建立健全目标责任制

涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。

根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。

目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。

6 经济合理发包原则

作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以"最经济合理"为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。

我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。

7 强化合同管理

"依合同治管理，以管理保合同"是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。

强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、

专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。

8 加强风险防范与控制

项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。

另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。

9 管理信息化

在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。

我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。

10 加强综合组织、协调与控制

我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。

需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：小区工程项目管理内容与程序

适配人群	项目经理，投资机构法人，监理机构	使用场景	住宅开发，工程变更，竣工验收
制定目的	小区工程老出问题，想让每个环节都盯紧点，别拖进度、别偷工减料、别乱花钱。
适用范围	管项目经理、项目部所有人，管进度、质量、安全、成本、合同、现场这些事。
职责分工	投资人法定代表人下目标书、定项目经理；项目经理带团队干活；监理和投资方一起盯着看有没有跑偏。
禁止行为	不准不编管理规划就开工；不准挪用工程款；不准签完合同不交底；不准验收前就撤场。
检查与监督	开工前必须交实施规划，每月查一次执行情况，没按时交或乱来的扣绩效，两次不改换人干。

住宅小区工程项目管理内容与程序

项目管理的每一个细小内容，都体现在计划、实施、检查、处理 (pdca)持续改进等每一个细致的管理环节中。内容决定形式，形式是内容表现的外在约束。

1 项目管理的内容。

编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”;

项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制;

项目人力资源管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理;

项目组织协调;

项目竣工验收，项目考核评价;

项目回访保修。

2 项目管理的程序。

2.1 指令程序。

投资机构法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"，项目经理管理负责的确定。

由投资人或其委托的监理机构按规定程序提出的、以施工指令下达的工程变更，所导致的额外施工任务或工作，列人项目管理范围。

2.2 项目管理的主要工作程序。

编制项目管理规划大纲，编制招标书并进行招标;

签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受投资机构法定代表人的委托组建项目经理部;

投资机构法定代表人与项目经理签订 "项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施规划"，进行项目开工前的准备。"项目管理实施规划"是施工期间的管理管理和机构考核项目业绩的依据。

在项目竣工验收阶段组织竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程实物等工作。

进行项目期间、竣工经济分析，做出项目管理总结报告，并报送委任机构有关业绩考评、财务、审计等职能部门。

投资机构管理层组织考核委员会对项目管理工作，进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。

在保修期满前投资机构管理层根据"工程质量保修书"的约定，组织相关部门进行项目回访保修。

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：工程项目文件管理程序2

适配人群	项目经理部办公室，安全监察科，质量保证科	使用场景	工程项目建设，施工图纸管理，设计变更处理
制定目的	怕大家用错图纸或过期规范，现场出事。要让每个地方都拿到最新版文件，不乱套。
适用范围	项目经理部所有人。管图纸、变更、标准、法规、手册这些纸面东西。
职责分工	办公室是总管，建清单发文件；各科室按分工收法规编文件；工程科管图纸发放；总工和副经理批关键文件。
禁止行为	不准用没编号的文件，不准发没审批的文件，不准留作废图纸不销毁，不准漏登外来文件。
检查与监督	办公室每月查一次文件清单，工程科每季度核对现场版本，发现旧版马上换。没按时改的扣当月绩效，整改超3天通报批评。

工程项目文件管理程序2

对项目经理部质量管理体系、环境管理体系及职业安全卫生管理体系所要求的文件予以有效控制，确保各相关场所都能得到有关文件的现行版本。

1 职责

项目经理部办公室是文件控制活动的主责部门。负责质量/环境及职业安全卫生管理手册、程序文件、企业标准的管理以及施工图纸、设计变更、技术标准、规范、规程等外来技术文件和有关工程施工管理方面的法律法规的收集、识别和管理，负责各职能部门所收集的有关经营管理、质量管理、环境保护、职业安全卫生等法律法规的统一管理和发放;负责外来和内部行政文件的管理。负责建立文件清单。

项目经理部安全监察科负责有关环境保护、职业安全卫生方面的法律法规、标准、规范、规程等文件的拟定、收集和识别。

项目经理部质量保证科负责技术标准、程序文件、规程、规范等文件的拟定、收集和识别。

项目经理部经营科负责有关经营管理方面的法律法规的拟定、收集和识别。

项目经理部工程科负责施工图纸、设计变更等外来技术文件和有关工程施工管理方面的法律法规的收集、识别。

项目经理部各专业分公司负责施工技术措施的编制和管理工作。

2 程序

2.1文件的分类

内部文件:手册、程序文件、管理制度、施工技术措施以及公司内部编制的行政文件等;

一定途径获得的外来文件:上级、业主或其他相关单位提供的文件，包括施工图纸、设计变更等;

公开途径获得的外来文件:法律、法规、技术标准、规范、规程、图集等。

2.2文件的编制、收集、审批和发布

文件发布前应得到审批，以确保文件的充分性与适宜性。编制文件的职能部门保留文件原稿。

质量/环境及职业安全卫生管理手册、程序文件执行公司统一规定。

管理性文件和技术性文件以及一定途径获得的外来文件由项目经理部各职能部门编制、收集，相关部门领导审核，主管领导批准。

施工技术措施由各专业分公司负责编制，工程科、质量保证科、安全监察科进行汇签。

有关工程施工质量管理方面的技术标准、规范、规程、图集以及法律法规等，由质量保证科负责拟定、收集和识别，建立文件清单，经项目总工审批后报项目部办公室，实施动态管理。

有关职业安全卫生方面的法律法规、标准、规范、规程等，由安全监察科负责拟定、收集和识别，经项目总工审批后项目部办公室统一进行购买、管理。

有关经营管理方面的法律法规由经营科负责拟定、收集和识别，建立文件清单，经项目项目副经理审批后项目部办公室统一进行购买、管理。

行政文件的管理，执行《山西电建三公司公文管理规定》。外来行政文件由办公室负责登记接收，经主管领导审批后，进行传阅、转发;内部行政文件，由各职能部门拟定，办公室审核，主管领导批准发布。

有关环境保护方面的法律法规，由安全监察科根据公司生产和服务过程对法律法规的适用性进行识别和确认，并将其有关要求摘录转化，形成文件，由项目总工程师审批后，转发给各有关职能部门及相关场所。

法律法规等文件可从专业报刊、网站和国家有关主管部门等渠道获取。

文件编号:

行政文件编号，由项目经理部办公室按《山西电建三公司公文管理规定》统一进行编号。

手册、程序文件以及各类管理性文件和技术性文件编号:

其中:工程代号用两位数字表示，工程开工前由公司经营管理部通知经理工作部档案室工程开工时间，由经理工作部以文件形式确定和颁布工程代号。

类型代号指文件资料的类型，用两位字母表示。

文件序号指文件资料在同一年度内的顺序流水号。

产生年份指文件产生、年度，用四位数字表示。

文件的登记发放:

行政文件由项目部办公室按照《山西电建三公司公文管理规定》进行登记、传阅和发放。

质量/环境及职业安全卫生管理手册、程序文件、施工技术措施、施工图纸、图集、设计变更以及企业标准等，由工程科负责登记、进行编号、发放，并建立现行有效文件清单，并及时分发到各相关场所。

技术标准、规范、规程等，由质量保证科统一进行登记造册，进行有效标识、发放到各相关场所，以确保其使用场所都能及时使用到现行有效的版本。

各职能部门自行编制、接收与专业有关的管理性文件和技术性文件，由本部门负责登记、发放。

文件发放前由部门负责人审批发放范围，填写文件发放审批单和文件发放记录单，履行发放手续，进行发放，确保质量/环境管理体系及职业安全卫生管理体系的关键岗位和相关场所都获得有关文件的现行有效版本。

文件更改、作废和销毁:

文件的更改可采用修改页或换页的方式进行。

文件的更改应由原文件编制部门提出更改意见，说明更改原因。文件更改的审批必须由该文件的原审批部门进行审批，如果指定其他部门审批，必须获得审批所依据的有关资料。

文件的更改经批准后，该文件管理部门负责按原文件发放范围发出文件更改通知单。原文件持有者接到文件更改通知单后，应及时按要求实施修改，并对修改的及时性、正确性负责。要将文件更改通知单附在文件后，作为文件修改的依据，确保文件的更改和现行修订状态得到识别。

法律法规、技术标准、规范、规程等外来文件，各职能部门应及时跟踪掌握其更新信息，进行重新识别和确认。质量管理部要及时发布现行有效文件清单，以防止文件的非预期使用。

文件失效作废时，应由原文件管理部门下发通知，宣布该文件作废。文件持有者接到作废通知后，应及时撒出作废文件并予以销毁。需要保留的作废文件应加盖"作废"章进行标识，防止作废文件的误用。

文件保管、移交和归档:

各职能部门、专业分公司收到文件后，应注意妥善保管和使用，并将质量/环境及职业安全卫生法律法规等要求传达给全体员工和其他相关方。要做好文件编目，确保文件保持清晰，易于识别和检索。

项目经理部质量保证科组织竣工资料的整理、移交工作，办理移交手续。

需要归档的文件，由文件管理部门按档案管理规定进行分类、编目、归档。

各部门根据职责范围各自保存相应的文件，保存期限按各自文件规定的保存期限执行。

3 记录

文件资料接收审批表

文件发放审批表

文件发放记录单

文件资料回收记录单

表1文

件资料接收审批表

序号文件名称文件编号文件类别来文单数量接收日期接收人

表2文件发放审批表

文件发放范围以"√"为准发放份数: 编制

日期

文件名称: 批准

发放范围发放份数发放范围发放份数备注

项目经理项目副经理

项目总工质量保证科

工程科安全监察科

经营科供应科

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：大厦工程项目管理部承诺书

适配人群	项目管理部，项目经理，施工安全员	使用场景	施工全过程，危险源辨识，粉尘噪声控制
制定目的	怕施工出事，怕污染环境，想让工人安全，让工地干净，少出问题，多赚钱。
适用范围	管项目部所有人，管施工全过程，管安全和环保的事。
职责分工	项目经理带头干，施工员具体做，安全员天天盯，公司领导不定期查。
禁止行为	不准不戴安全帽进工地，不准乱排污水，不准随便扔垃圾，不准晚上大声吵。
检查与监督	开工前培训，每月检查记录，没做到就停工整改，三次不合格换人，月底交检查表给公司。

建筑安装有限公司

商务大厦工程项目管理部承诺书

zz商务大厦项目管理部根据公司的安全方针和环境方针对业主和社会郑重承诺:

我们在生产建设施工过程中，根据本工程危险源辩识的各类危险和客观存在的粉尘、污水、噪声等不利因素，在生产的全过程中贯彻"安全第一，以人为本"全面实施控制。尽可能地减少或预防不利的环境影响。

预防为主、加强宣传、全面策划、合理防范、改进工艺。保证安全资源的落实，保证安全管理目标实现，为企业争取最佳经济效益。

严格遵守国家和地方政府部门颁布的有关安全管理、环境管理法律、法规、规范和标准。

项目经理:×××

20**年**月**日

工程项目现场管理职工应知考试试卷答案：地铁工程项目竣工文件管理

适配人群	工程管理部，项目总工程师，项目经理	使用场景	工程验收，工程结算，竣工验收
制定目的	竣工文件关系到工程能不能验收、评优、结算。不做好，后面一堆麻烦事。
适用范围	管工程管理部、项目经理、总工、各部门。管竣工文件怎么编、交、存。
职责分工	工程管理部牵头组织，总工领导编制，项目经理盯交验保修，各部门给资料。
禁止行为	资料不能拖到完工才补，不能缺页漏项，不能验收前才突击整理，不能不按“三同步”来。
检查与监督	施工时就同步收资料，单位工程完后一个月内整好组卷，两个月内移交完。工程管理部自查，公司档案室收存，没按时交的要补，拖太久要提醒。