浅谈建筑工程项目分承包管理方式（优选3篇）

浅谈建筑工程项目分承包管理方式

摘要：

“项目”是由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。

关键字：

建筑项目 分承包体系 管理方式

我国建筑工程项目管理特点是：复杂性程度高，项目进行中不确定性程度大，建筑工程项目目标较明确。随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。

一、项目的概念及其特征、项目管理。

（一）项目概念

“项目”的提法由来已早，建筑业及军事领域是最早运用项目管理的工具和方法的。iso 10006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国项目管理协会pmi在pmbook（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准din69901对项目定义“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标；具体的时间、财务人力和其它限制条件；具有专门的组织）。”

（二）项目特征

1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。

2、生命周期。项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般项目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。

3、明确的目标。项目活动均是“为了完成某一独特的产品式服务”，所有项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。所以项目的不确定性是项目的显著特征。

（三）项目管理

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、wbs工作结构分析、责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。

二、建筑工程项目分承包管理的必要性

（一）市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。

2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。

3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）企业的专业化趋势

1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。

2、降低成本，提高利润率，生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。

3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需授予项目更多的处理变化的权力，使项目变得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到更多的利用，提高生产效率。

例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统《电力建设安全工作规程》等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系，要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。

（三）国外建筑市场分包体系简介。

国外的大型工程承包公司同国内的工程相比，管理人员比例高，有些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和分包管理相结合的形式。

三、分承包管理模式的探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包主层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1、公司集权式的发包方式应用广泛。分包商与总包商签署合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司掌握着项目更为广泛的信息渠道，集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。

2、项目团队发包。项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力，可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。缺点是：不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利；发生恶性事件，会互相推委，失控局面。

3、公司发包与项目发包结合式。两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用自行处理，公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主，两者结合的形式，管理均由项目团队具体实施和管理。

（二）分包合同管理

1、按合同支付方式分类

（1）总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标者达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：

①总价固定合同，在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。

②总价调价合同，双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。

（2）单价合同

①估计工程量单价合同，以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。

②纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。

③单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

（3）成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费及利润（酬金）。

①成本加固定酬金合同，根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。

②成本加定比费用合同，即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。

③成本加目标奖金合同，即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。

④最大成本加费用合同，即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方共享。

⑤成本加提成合同，即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。

2、合同准备项目。

分包合同准备包括：分包计划→合同范围确定→询价（招投标）→形成合同文件。

（1）分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。

（2）确定合同范围。根据分包计划，对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。

（3）询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：

①报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。

②技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。

③财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

④信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。

（4）形成合同文件。将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3、合同执行阶段的管理须注意以下几点：

（1）合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。不断明确和深化合同范围，合同开始执行后，项目正式进入了实施阶段。对合同范围的管理，有以下管理过程来实现：

①实施计划，以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；

②检查绩效，不断检查分包商是否按计划展开工作；

③质量控制，监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；

④变更控制，因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。

（2）验收交接和缺陷修补。

①合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。

②对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

（3）合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内（一般14天）予以回复，否则视为默认。

（4）合同支付在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付。

（5）风险和保险风险分担在合同订立时确定，总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商会将一些风险转移给总包。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。

4、合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：

（1）合同的文档化管理，合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。

（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

（三）分包生产过程管理

1、质量管理

传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并认为合格的输入和合格的生产过程就能得到合格的产品，偏重于过程控制。项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此iso9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的 iso9000 弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。

2、进度控制

进度管理采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

（1）制定目标。分包商承担的是工程某个部分的工作，工作可能是间断的，总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

（2）整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不要局限于完成工程量上，还要检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。

（4）进度检查的重点是关键线路的进度检查。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，双方一旦接受合同，分包商就必须面对、承担。

3、安全文明施工主要注意以下几点：

（1）明确责任和目标，在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

（2）注意过程检查和控制，对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

（3）作好系统综合管理，对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4、总包与分包的协调

项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系，项目工作内部，各分包商之间也只是因工作而发生联系。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位；分包出于自身利益和合同的关系，总是千方百计只顾自己、不顾他人的。总包单位就要进行协调：

（1）对分包商的激励

①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。

②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，再配以巧妙的支付条件、支付方式，对分包商进行激励。如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。

③任务型工作需要施加高压力。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，更有利于项目完成。

（2）将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目、团队的一部分。

②授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，获取更多的资源，有利于项目目标任务的完成；对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。

（四）实践中分包管理常见问题及应对措施

1、 分包商工程质量不佳

（1）分包商材料方面质量问题

无论分包商信誉好坏，材料的质量均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术、价格、知识比非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，就以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。总包方应在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）分包商施工质量问题

这种问题较表面化，容易引起重视。总包要加强动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。应该在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3、分包商工期拖延。

工期拖延双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力、物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。总包应加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。主要表现在：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，别人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对此，总包在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。

5、总包商逃避自身义务

总包商由于自身的地位优势，容易逃避义务。总包逃避义务，则一定面临损失，所以分包商要经常提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

（五）对未来建筑工程分包管理的探讨

1、专业化程度更高使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包 ，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化 ，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要。项目正式信息沟通会更规范 ，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

四、结束语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免。企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用分包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有分包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作，这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文对建筑工程项目分承包管理方式的探讨，只是提出一些供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

浅谈建筑工程项目分承包管理方式：浅谈建筑施工现场管理

工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。施工现场管理是工程项目管理的关键部分，只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力， 对建筑企业生存和发展起着重要作用。

一、编制合理科学的施工方案并严格组织实施

施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。

二、完善强化岗位责任，推行项目经济责任制

目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。

三、严格对材料进行管理

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位， 在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管， 以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。

相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用问题。因此，必须解决好以下几方面的问题。

1、材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。

2、材料采购。面对种类繁多的材料采购单， 必须将数量（含实际损耗） 、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。

3、材料分类堆放。根据现场实际情况及进度情况， 合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样， 并报检于甲方、设计单位。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。

4、材料发放。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪， 避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。

四、严格对资料进行管理

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料如合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

五、严格对施工安全进行管理

主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设、安全带使用等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。总而言之，施工项目的现场管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了现场管理的难度较大。因此，施工企业必须运用现代管理的思想和方法， 制定企业自己的施工现场管理标准，科学管理， 制度化管理，才能保证企业管理水平不断提高，在市场激烈竞争中立于不败之地。

六、结束语

建筑工程施工现场管理是项具体而细致的工作，是搞好工程质量、强化建筑结构、美化装饰工程的依据方法，及其优化控制的科学，它融合了施工管理人员、监理人员以及建筑工人的综合素质。加强工程现场管理，不但可以为施工单位节省资金，而且也为提高施工效益，强化工程质量、美化城市环境做出贡献 .

浅谈建筑工程项目分承包管理方式：浅谈建筑施工现场的火灾隐患及管理对策

近年来，随着社会经济的快速发展和城市化进程的不断加快，城市里建筑工程项目不断增多，诸如城市建设、工程建设、住宅建设、开发区建设、工业园区建设等处处可见。建筑工地众多而繁忙，再加上新材料、新技术的不断出现并被广泛应用，建筑施工现场出现了大量的火灾隐患。如不加以及时监督整改，一旦发生火灾，后果将不堪设想，不仅会烧毁未建成建筑物和其周围建筑物，而且会造成重大人员伤亡，给社会和人民生命财产安全带来极大的危害。据统计：从1950～____年，在工业基建过程中发生的火灾为250015起，造成299295.05万元的经济损失、7906人死亡、37146人受伤，平均每年发生4500多起。而近几年随着建筑工程数量的不断增加，这一数字无疑会进一步增大。可以说，建筑施工现场的火灾隐患问题已经相当严重，应该引起施工单位和消防安全监管部门的高度重视。

一、建筑施工现场的火灾隐患

1.建筑施工现场总体布局不合理。很多建筑施工企业在工地周围随意搭建工棚，堆放建筑材料。施工现场虽然作业分区，但对易燃易爆物品的存放和作业分区不明确。经调查，一部分施工工地没有进行易燃易爆物品存放区与动火作业区（电气焊割区）的划分，还有一部分施工工地虽然进行了区域划分，但未进行有效分隔，一旦发生火灾，根本无法阻止火灾蔓延。

2.对施工现场产生的可燃废弃物没有进行统一处理。据调查，很多建筑施工现场产生的刨花、锯沫、油漆下脚料等易燃、可燃材料，没有专职人员进行及时清理，也没有设置集中场地临时存放，更有甚者会对这些废物进行焚烧处理，这些都是极其危险的火灾隐患。

3.不按施工图纸和消防要求进行施工，随意降低防火技术标准。据调查，少数建筑工程单位未经消防部门审批，擅自施工；有的虽然经过消防部门审批，但施工单位仍按着建设单位的意图擅自改变局部的平面设计；还有一些单位大量选用可燃材料，严重降低了建筑物的耐火等级，增加了建筑的火灾荷载，偷工减料现象严重，选用的电线、吊顶、室内家具、地面铺设材料、墙布等根本不采取防火措施。有的装修时遮挡消防设施，且擅自减少消防安全出口、疏散出口和疏散走道的数量和设计宽度，从而遗留了先天性火灾隐患。

4.由于建筑施工中承包单位较多，人员流动性较大，给现场消防安全管理带来了很大难度，火灾隐患不易被及时发现。在建筑工地随处可见一些搭建的工棚，如办公室、库房、厨房、人员宿舍等连成一片。这些建筑，一般为钢结构，建筑耐火等级较低，防火间距不足，消防设施配备不齐全，每间宿舍内入住的人员很多，这些人员一般受教育程度较低，而且消防安全意见淡薄。一旦发生火灾，极易造成火烧连营和群死群伤的不良局面。

5.几乎每个施工工地都或多或少存在一些消防安全隐患，消防安全管理形势不容乐观。首先，电气线路私拉乱接现象严重。许多临时线路价低质劣，电气线路不穿管敷设，线路负荷小，有的甚至将铜丝、铁丝代替保险丝，长时间超负荷运行，极易引发火灾；其次，施工、住宿人员在工地现场使用火炉、液化石油气等生活用火设施，但缺乏用火用电等消防安全常识和防火措施；再次，由于施工现场外来人员、施工人员较多，可燃、易燃物多，流动吸烟得不到有效控制，缺乏对烟头等火源的有效管理，极易造成火灾。

6.建筑工地消防器材配备严重不足，消防通道不畅。据调查，在一些工地中，除了少数较大的工地配备有少量的灭火器材外，在一些中、小型工地，根本没有任何消防器材，一些施工人员为了图方便，将一些易燃、可燃材料及杂物随处堆放，造成消防通道不畅。一旦发生火灾，极易造成严重后果。

二、消除建筑施工现场火灾隐患的管理措施

1.建立健全消防安全管理责任制，严格按照“谁主管、谁负责”的原则层层落实消防安全管理责任制。公安部第61号令第二章第十二条规定，建筑工地施工现场的消防安全由施工单位负责，实行施工总承包的，有总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的消防安全管理。总承包方应加强对分包方的监管力度，逐级落实消防安全责任制，签订责任状，对建筑物局部改建、扩建和装修的工程，建设单位应当与施工单位在订立合同中明确各方对施工现场的消防安全负责。

2.加强施工现场平面规划布局，曾强消防安全意识。根据施工现场平面布置的实际情况，合理划分各作业区，特别是明火作业区，易燃、可燃材料堆放场地，易燃易爆危险物品库房等区域，设立明显的警示标志。加强储存氧气、乙炔等易燃易爆物品管理。储存要设立专用仓库，要求与其它建筑物保持至少15米的间距，不得超量储存，同时派专人负责收发登记。要尽量采用难燃性建筑材料，减低施工现场的火灾荷载，提高临时建筑的耐火等级且相互间留有足够的防火间距。严禁堆放建筑材料堵塞消防车道，确保施工现场的消防车道不得少于两处，且宽度不小于4米。

3.加强消防审核和对建筑施工现场的检查。一要限制可燃复合材料的使用量，特别是建筑物内部装修材料，在审核中一定要准确适用规范对各类建筑物内部不同部位应采用的装修材料。二要对内部装修是否遮挡消防设施、疏散指示标志及安全出口，有无妨碍消防设施和疏散走道的正常使用。三要把好建筑装修电气审核关。主要是防止由于电气设备和线路敷设在有可燃物的闷顶和可燃隔断夹层内而未穿防火阻燃管保护。四要依法加强建筑施工现场的消防检查。在施工过程中，要针对薄弱环节，重点检查施工现场消防安全责任制落实情况、用火用电和危险品的储存情况、职工宿舍的消防安全、消防器材配备情况等。

4.加强施工现场的用电管理。施工单位要确定一名经过消防安全培训合格的电工正确合理地安装及维修电气设备，经常检查电气线路、电气设备的运行情况，重点检查线路接头是否良好、有无保险装置、是否存在短路发热、绝缘损坏等现象；电气设备周围是否有可燃物，尤其是危险物品库房内电气设备、灯具是否符合防爆要求。另外对以下重点场所更要加强管理：(1)电气焊割场所。施工现场必须建立使用明火及电、气焊作业审批制度，并严格履行施工现场动火申请审批手续，各动火作业经项目经理和项目总监理工程师审批同意后方可进行。进行电、气焊作业的人员应经建设主管部门考核合格，取得建筑施工特种作业人员操作资格证书后，方可上岗从事作业。焊割作业现场配备足够的灭火器材；对装过易燃、可燃液体和气体及化学危险品的容器，焊割前应彻底清除。(2)用电场所。建立施工现场临时用电安全管理制度，加强临时用电安全管理。电工应经建设主管部门考核合格，取得建筑施工特种作业人员操作资格证书后，方可上岗从事作业。临时用电必须安装过载保护装置，施工现场动力线路与照明线路必须分开设置，并分别安装相应功率的保险装置。库房内严禁使用明火或高热强光源灯具，临时用电应符合防火规定。(3)民工宿舍。民工宿舍不准存放易燃易爆物品；施工现场临时宿舍和办公用房必须在空旷地带独立设置；临时宿舍和办公用房每幢建筑应有一定的防火间距；临时宿舍和办公用房内电气必须按有关规定进行安装，严禁乱拉接电线和使用碘钨灯、电炉等大功率电器；施工现场应选择安全地点集中设置食堂和吸烟室，食堂严禁设置在建建筑物内，不得与临时宿舍、办公用房合建。

5.加强施工现场的用火管理。首先要严格落实危险场地动用明火审批制度，氧气、乙炔瓶两者不能混放，焊接作业时要派一监护人，配齐必要的消防器材，并在焊接点附近采用非燃材料板遮挡的同时清理干净其周围可燃物，防止焊珠四处喷溅；其次要对施工现场产生的刨花、锯沫、油漆下脚料等易燃、可燃材料，派专职安全员应当督促作业人员及时进行清理，集中场地临时存放、统一处理，严禁焚烧，临时堆场需设立防火标识，配置防火设施。最后要在工人宿舍、员工休息室、危险物品库房等火灾危险处设立醒目的严禁吸烟等消防安全标志，必要时设置吸烟室或指定安全的吸烟地点。

6.实行严格消防安全管理制度，加强消防安全宣传，对工人进行消防安全培训。要督促施工单位认真学习和贯彻落实新《消防法》和《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》。一要确定法定代表人或者非法人单位的安全负责人，对施工现场的消防安全工作全面负责，成立义务消防安全组织，负责日常防火巡查工作和对突发事件的处理，同时指定专人负责停工前后的安全巡视检查，重点巡查有无遗留烟头、电火源、明火等安全隐患；二要对雇佣的临时工人必须经过消防安全培训，使其熟知基本的消防常识，会报火警、会使用灭火器材、会扑救初期火灾，特别是要加强对电焊、气焊作业人员的消防安全培训，使之持证上岗。三要确保施工单位层层落实消防安全责任制，形成纵向到底，横向到边的严密消防工作网络。四要配备消防器材，为防患于未然，建筑工地无论大小，都应配备灭火器材。

总之，建筑施工现场消防安全管理是一项系统工程，它不仅需要建筑施工单位管理层的高度重视、消防安全部门的督促检查，还需要每个施工人员防火意识的增强。只有这样，才能减少火灾隐患的产生，确保建筑施工现场的消防安全。