公司成本管理考核制度（优选10篇）

公司成本管理考核制度

为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：

一、考核范围

各分公司及各生产车间。

二、考核办法

主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：

㈠、对*分公司的考核办法

对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。

1、利润率为25%，每升降1%奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

3、货款回收率为100%，每升降1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈡、对铸工车间的考核

主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。

1、成品合格率为75%，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁(小机铁除外)，公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。

㈢、对锻工车间的考核

主要考核板材利用率和辅料小时成本。

1、板材利用率为85%，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核

主要考核利润率。加工一车间利润率为1%、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5%、机修车间利润率为2%。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈤、对*分公司的考核

对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。

1、利润率为7.5%，每升降0.5%奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、材料利用率为68%，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1%奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。

3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

4、货款回收率为100%，每升降1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

5、冲压产品运费收入比率1%，收割机产品运费收入比率2%，按当月收入和运费计算。每升降0.1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈥、对冲压一车间的考核

主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈦、对冲压二车间的考核

主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

三、其它事项

1、各单位必须如实提供数据，坚决杜绝人为的调整现象，公司将不定期进行抽查，以核对账实是否相符，发现作假现象，加倍处罚，情节严重者调离工作岗位。

2、由于工资在车间制造费用中占很大比重，在工资发放不及时的情况下，允许车间合理运用预提和待摊进行调整，到年底汇算结清。

3、计算材料利用率时，各车间的领料数应等于入库零件的材料重量和下角料重量之和。

4、本办法由公司财务部负责解释，自____年8月起执行。

公司成本管理考核制度：某公司成本管理考核

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为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法:

一、考核范围

各分公司及各生产车间。

二、考核办法

主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下:

㈠、对**分公司的考核办法

对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。

1、利润率为25%，每升降1%奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

3、货款回收率为100%，每升降1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈡、对铸工车间的考核

主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。

1、成品合格率为75%，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、黑砂内废铁管理情况:要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁(小机铁除外)，公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。

㈢、对锻工车间的考核

主要考核板材利用率和辅料小时成本。

1、板材利用率为85%，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核

主要考核利润率。加工一车间利润率为1%、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5%、机修车间利润率为2%。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈤、对**分公司的考核

对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。

1、利润率为7.5%，每升降0.5%奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、材料利用率为68%，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1%奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。

3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

4、货款回收率为100%，每升降1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

5、冲压产品运费收入比率1%，收割机产品运费收入比率2%，按当月收入和运费计算。每升降0.1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈥、对冲压一车间的考核

主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈦、对冲压二车间的考核

主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

三、其它事项

1、各单位必须如实提供数据，坚决杜绝人为的调整现象，公司将不定期进行抽查，以核对账实是否相符，发现作假现象，加倍处罚，情节严重者调离工作岗位。

2、由于工资在车间制造费用中占很大比重，在工资发放不及时的情况下，允许车间合理运用预提和待摊进行调整，到年底汇算结清。

3、计算材料利用率时，各车间的领料数应等于入库零件的材料重量和下角料重量之和。

4、本办法由公司财务部负责解释，自____年8月起执行。

公司成本管理考核制度：热力总站成本管理考核

第一章 总则

第一条 为了加强供热站成本管理，高质量、高效益的完成供暖任务，强化供暖成本管理意识，提高供热总站供暖质量和经济济效益，结合供热总站的具体情况制定本办法。

第二条 供暖成本管理工作，必须认真执行中心下发的各项供暖成本分批计划，明确经济责任，在确保优质供暖的前提下，讲求经济效益，奖罚分明。

第三条 供热总站夏季设备检修、冬季焚火供暖工作的全过程应实行全面成本管理，使各项成本管理处于有效的控制与监督之下，成本管理的主要任务：

（一）根据中心下发的供暖成本计划和供热总站的具体工作情况，编制成月度、季度、年度消耗计划，按不同的成本管理责任将指标层层分批，使成本指标的完成随时处于有效的控制与监督之下。

（二）建立和健全成本管理的各项基础工作，完整、准确、及时、核算成本，真实反映供暖成本消耗的实际情况。

（三）依靠广大职工，贯彻以提高经济效益为中心，充分挖掘内部潜力，经常检查分析成本计划执行情况，促进供暖成本不断降低。并通过考核评比，实行奖惩，调动职工的积极性。

第四条 本规程仅适用于乌鲁木齐房建生活服务中心供热总站内部执行。

第二章 成本控制范围

第五条 成本控制的范围：供暖所消耗的煤、水、电、维修材料。

第六条 成本控制指标：

（一）参考指标：分局节能办制定下发的按供暖面积核算的煤、水、电指标：

煤：54.5公斤／平方米

水：0.32吨／平方米

电：5.9度／平方米

（二）考核指标：根据供热站成本消耗历史水平及现实情况制订切实可行的，由中心下发的煤、水、电和供暖维修材料具体消耗指标。

第七条 成本控制目标：比上年度成本消耗降低10%。

第八条 供暖维修大额资金权限划分：供暖维修项目属于更新改造、大修、技术革新、供暖开发范围，且单项资金超过2万元的，由供热总站提报计划，经中心审定后，列入中心控制成本；单项维修资金少于2万元的，原则上可由供热总站直接办理。

第三章 基础工作

第九条 为了使成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等有可靠的依据，供热总站及各供热站应建立健全各项定额管理、原始记录、材料收发和成本分批计划等基础工作。

第十条 供暖成本的控制指标原则上每年核定一次。但随着供暖业务的发展，供暖设备的技术状态，劳动生产率的提高和供暖管理水平的提高，应及时进行必要的修订。

第十二条 原始记录。供热站应对供暖工作过程的各个环节（如：燃煤消耗和盘存、水电实时统计、维修材料的购置、设备运转以及安全保养等），建立一套完整准确的原始记录。

原始记录表格设计、填报时间、上报方式、存档保管等应根据供热总站工作的要求，由中心财务部、技术部、材料站、供热总站共同制订。

第十三条 执行细则：《燃煤管理细则》、《用电管理细则》、《用水管理细则》、《供暖材料消耗管理细则》。

第四章 成本管理责任制

第十四条 供热总站在站长领导下实行分级分口成本管理责任制。

站长对成本管理工作的主要职责是：认真贯彻执行中心有关成本管理文件规定，保证正确完成中心下达的成本管理任务，组织建立各级成本管理责任制，层层分解、落实成本指标和技术组织措施，广泛发动职工开展优质供暖、增收节支活动。

由于管理不善，未能完成成本目标任务，应承担全部责任。

第十五条 主管生产的副站长，对成本管理的主要职责是：协助站长组织领导供热总站煤、水、电成本管理工作。正确执行中心有关成本管理的规定，组织实施、编制煤、水、电成本消耗计划，监督各供热站生产环节，考察煤矿、与中心各相关部门确定冬季购煤计划，审查重大煤、水、电开支，检查成本计划执行情况，解决出现的问题。组织改进和健全煤、水、电成本管理工作，协调财务部、材料站和各车间、部门的关系、挖掘节能降耗、增收节支的潜力。

由于监督或控制煤、水、电成本不利，未能完成成本目标任务，应与站长共同承担经济责任。

第十六条 主管工程师，对成本管理的主要职责是：协助站长做好技术改造、提升设备质量、供暖维修成本管理工作。组织制定、实施供热总站主要技术指标及挖潜技术改造革新措施，正确贯彻工作检验制度、设备工艺标准，组织检查各项设备性能、技术指标完成情况，及时采取有效措施，确保完成成本计划。

由于技术决策失误，造成供暖设备质量下降，供暖成本升高，应与站长共同承担经济责任。

第十七条 中心财务部（托管供热总站财务），在站长的领导下，具体负责组织供热总站的成本管理工作。其主要职责是：合理编制供热总站供暖成本计划，严格执行中心下发的成本开支范围和开支标准，及时正确组织各供热站各项供暖成本核算；检查、分析成本计划执行情况。

由于监督不力，控制不严，造成浪费损失，致使供暖成本失控，应承担相应的经济责任。

第十八条 供热总站综合部，负责各成本消耗的原始记录的统计；检查、分析供暖成本执行情况，对为成本管理和成本核算提供的有关资料负责。

由于统计资料不及时、失真而造成损失，发现成本超支而未及时分析，致使成本升高或成本不实，应承担经济责任。

第十九条 供热总站技术部，负责制定和组织实施检修工艺、焚火标准、设备质量、主要消耗和设备利用等技术经济定额及指标，并及时检查分析各供热站执行情况，采取技术改进措施，做到优质、低耗和设备正常。

由于检修工艺和设备管理不善、检查不严、措施不力，造成供暖成本升高，应承担相应的经济责任。

第二十条 材料供应站（托管供热总站材料采购），合理组织物资采购、运输，努力降低采购成本和原材料质量；确保供暖用煤的质量、数量；认真实行材料计量验收、限额发料，定期盘点制度。

由于管理不善，物资采购价高、质量低劣、超定额亏损，材料消耗失控及帐物不符等，造成成本升高，应承担相应的经济责任。

第二十一条 中心人力资源部，负责制定、实施供暖成本管理奖励、考核的管理。

第二十二条 各供热站的成本管理工作，应由各供热站站长直接领导，供热站成本核算员具体负责车间成本核算，业务上受财务部门领导。各供热站应根据供热总站下达的成本指标，分解落实到工区、班组或个人，并进行分析、考核执行情况。

由于供热站管理不善，采取措施不力，未完成成本计划，供热站站长应承担相应的经济责任。

第二十三条 各供热站的供暖工区、班组，应在工班长的组织领导下，进行本工区、班组成本消耗定额的实施及成本指标的核算、分析和考核工作。并将供热站下达的成本指标，分解落实到每个锅炉房、每个班组或个人。加强夏季供暖设备的维修、检修以及冬季焚火作业的现场监控，不断提高供暖设备的技术性能和运行安全，减少停机率；冬季供暖焚火过程中，根据气候情况，在保证优质供暖的前提下，适时调整供暖设备的运行，最大限度节约供暖成本。

由于工区、班组主观原因未完成经济指标，工班长及相关的操作人应承担相应的经济责任。

第五章 成本考核与分析

第二十四条 中心对供热总站进行成本考核，应根据当年供暖条件的实际情况，即年度室外温度的综合因素，分析有关指标的完成情况，做出综合评价。

评价办法：

（一）冬季供暖用煤、水、电以一个焚火期作为一个评价周期。1、以室外温度作为评价依据：中心下发的供暖用煤、水、电成

本消耗指标，以全年室外最低温度不超过正常供暖温度（零下20℃）的气候条件下为依据，如室外温度超过零下20℃，供暖用煤、水、电成本均作如下调整：

全年计划平均单天成本＝供暖计划消耗总成本/180（元／天）

全年计划修正成本a＝计划平均单天成本×正常温度天数＋计划平均单天成本×（1＋超出温度/10）×超温天数（元）

2、以供暖面积作为评价依据：年终供暖面积与中心下发成本消耗指标时期供暖面积发生变化时，供暖用煤、水、电成本应根据供暖面积的增减进行相应调整：

计划平均单耗成本＝计划消耗总成本/180 /供暖面积（元/天*m2）

计划修正成本b＝计划平均单耗成本×供暖面积增减值×75

3、以供暖天数作为评价依据：中心下发的供暖用煤、水、电成本消耗指标，以供暖日期为当年10月15日至次年4月15日为依据，供暖日期提前或者延期，供暖用煤、水、电成本均作如下调整：

计划修正成本c＝计划平均单天成本×供暖增加天数总和

最终考核评价的综合成本＝a b c

（二）设备维修材料消耗成本以年终财务部决算作为评价依据。

第二十五条 供热总站对各供热站及职能科室，结合经济责任制的要求，开展成本责任的考核，考核应与经济利益挂钩，实行重奖重罚。各供热站及职能科室应充分发动职工，在开展班组核算的基础上，进行群众性的考核和奖励，藉以广泛调动群众的积极性。

第二十六条 供热总站应建立定期成本分析制度。供热总站的成本分析，应由站长主持，主管生产的副站长或总工程师组织，财务部门提供分析资料。各供热站成本分析，应由各供热站站长主持，成本核算员提供分析资料。工区、班组经济指标分析，应由工、班长组织。

第二十七条 成本分析的主要内容：

（一）供暖设备维修成本消耗情况的分析；

（二）供暖焚火煤水电成本消耗情况的分析；

（三）供暖设备维修成本消耗情况的评价；

（四）供暖焚火煤水电成本消耗情况的评价；

（五）成本超支或节约的原因分析，确定今后供暖成本管理的重点，提出供暖成本管理改进的办法。

第六章 监督与奖惩

第二十八条 供热总站的成本管理工作，应接受中心领导、财务部、技术部等部门的监督检查，如实反映情况，提供资料，不得拒绝、隐匿、谎报。

第二十九条 奖励办法：

中心按照年度供暖成本节约实际金额的20%对供热总站进行一次性奖励。

奖励分配原则：一次性奖励金额的10%作为中心和供热总站管理人员的奖励金额，一次性奖励金额的90%作为各供热站的奖励金额。各供热站的奖金分配按照节约成本所占总节约成本的比例分配，各供热站的人员奖金分配方案可参照供热总站管理人员奖金分配方案进行，原则上供热总站不参与各供热站人员奖金的分配方案。

供热总站管理人员奖励分级系数：按照人均奖励金额计算

站长：2.5 副站长：2.0

职能部门部长：1.5 项目负责人：1.5

一般管理人员：1.0

第三十条 惩治办法：

按照年度成本超支金额的10%进行一次性惩治，惩治原则与奖励分配原则一致。

公司成本管理考核制度：房地产公司总成本

e地产公司总成本管理制度

1总则:

1.1为全面实施总成本管理，强化成本管理岗位责任制，根据国家有关法规政策及公司成本管理实践，制定本制度。

1.2总成本管理以成本领先、公司效益最大化为目标。其中，成本领先以平衡和优化品质、项目周期和成本等关系为基础;公司效益最大化以公司整体价值最大化为根本。

1.3总成本管理工作的原则是:

1.3.1目标管理原则;

1.3.2统一管理、分类控制原则;

1.3.3动态控制原则。

1.4总成本管理制度是公司实施总成本管理的制度基础，内容包括:总成本管理体制、总成本管理责任、总成本目标设定及调整、总成本过程监控与管理预警、总成本信息管理、总成本管理考核与评估等各项内容。

2适用范围:

e地产有限公司(以下简称“本部”)，项目部(公司)、经营性公司及其他受托管理单位。

3管理范围及管理内容:

3.1总成本范围包括项目部(公司)、公司本部和经营性公司的总成本。

3.2项目部(公司)总成本包括项目总成本和年度总成本。

3.2.1项目总成本，包括:

3.2.1.1土地征用及拆迁补偿费

3.2.1.2前期工程费

3.2.1.3建筑安装工程费

3.2.1.4基础设施费

3.2.1.5配套设施费

3.2.1.6借款利息

3.2.1.7开发间接费

3.2.1.8销售费用

3.2.1.9管理费用

3.2.1.10财务费用

3.2.1.11税务成本

3.2.2年度总成本包括年度损益总成本、年度合同总成本和年度付现总成本三类。其中:

3.2.2.1年度损益总成本包括项目部(公司)年度的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等。

3.2.2.2年度合同总成本是指在项目开发期内根据年度经营计划所签订的合同成本及非合同付现成本总额。

3.2.2.3年度付现总成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、配套设施费、借款利息、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用及各项税务成本等的年度付现总额，它与“现金流量表”中的“经营活动现金流出量”等相关项目相对应。

3.3公司本部总成本包括销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、投资损失、所得税费用等项目。

3.4经营性公司总成本包括年度发生的营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税费用等。

4总成本管理体制及职责:

4.1总成本管理组织有三层次:一是公司经营管理委员会，二是经济合同部，三是项目部(公司)、经营性公司及本部各职能部门等具体成本管理单位。

4.2公司经营管理委员会在总成本管理中的职责是:

4.2.1批准公司总成本管理制度;

4.2.2批准成本控制目标，包括项目总成本目标，公司本部、各项目部

(公司)、经营性公司的年度总成本目标;

4.2.3审批超权限的总成本目标调整事项。

4.3经济合同部在总成本管理中的职责是:

4.3.1总成本制度体系建设工作;

4.3.2成本目标设定及评价工作;

4.3.3成本过程控制工作;

4.3.4成本管理信息化平台建设工作;

4.3.5成本执行情况报告工作。

4.4项目部(公司)、经营性公司在总成本管理中的职责是:

4.4.1确定本单位的总成本管理责任人，并落实本单位成本管理岗位责任制;

4.4.2参与总成本目标的设定;

4.4.3执行并优化本单位的成本目标，并对超出成本目标及无成本目标的事项提供合理处置的建议;

4.4.4定期进行总成本控制信息的分析整理及上报反馈。

4.5本部各职能部门设置总成本管理岗位，负责本部门费用预算的编制、执行监控和信息反馈等工作。经济合同部定期与各部门成本管理岗及财务部核对信息，跟踪本部费用预算执行情况，并提交分析报告。

5总成本管理责任:

5.1本部各职能部门在总成本管理中的具体责任是:

5.1.1行政费用预算责任。即根据公司职责分工制度，在优化流程、提高工作效率的基础上，认真编制本部门费用(“七项费用”)预算，严格控制部门费用开支，强化部门预算责任，提高行政费用支出的效益;

5.1.2业务成本控制责任。各职能部门要对因业务需要而必须发生且由该部门主导控制的各项业务成本开支进行经济合理性评价，提出并纳入部门年度预算范围，报批后要严格执行业务成本开支范围和开支标准，提高业务成本支出的效益。

5.1.3专业归口管理责任。各职能部门应当承担由其归口管理但由项目部(公司)实际执行并发生的各项成本费用的管理责任。部门归口管理责任的成本范围见本制度附件一。

5.2各项目部(公司)、经营性公司要严格执行本部下达的总成本目标，在本部各职能部门的协调、监督下，承担对总成本目标的执行责任。

6总成本目标设定及调整

6.1项目总成本目标设定与调整。项目总成本目标依项目开发的不同阶段而动态确定和调整，具体包括:

6.1.1论证阶段成本目标(成本估算)。根据公司战略规划、开发能力和市场情况等，对拟开发项目的总成本进行估算，具体成本目标最终由经济合同部提出并体现在项目可行性研究报告中;

6.1.2方案审定阶段成本目标(成本概算)。即根据论证阶段的总成本估算，细化方案设计阶段的项目成本，提出项目成本概算，并组织审查方案设计概算的经济合理性。成本概算由经济合同部提出，并报公司经营管理委员会批准后随项目经营计划下达。

6.1.3施工图阶段成本目标(成本预算)。即根据方案和施工图编制项目成本预算，确定项目及各单项工程的目标成本，分解成本费用控制目标，组织项目总成本目标的具体落实。成本预算目标由项目部(公司)编制，并经经济合同部审核后报公司经营管理委员会批准后下达，作为对项目部(公司)成本管理责任人考核的依据。

6.1.4项目部(公司)施工图阶段总成本目标确定后，对项目开发成本(不含借款利息和

开发间接费)预计变化额超过总成本目标在规定标准以上的，由项目部(公司)提出成本目标调整请示，并经该单位总成本管理责任人确认后，报经济合同部审核，经济合同部在审核并提出调整目标建议后，报公司经营管理委员会批准。

6.2项目部(公司)年度总成本目标的设定。经济合同部根据公司战略规划、项目总成本目标、年度发展计划等，审核并确定项目部(公司)所提交的年度总成本目标。

6.3本部年度总成本目标的设定。经济合同部会同财务部，按经济合理性原则和公司预算管理制度相关要求，对各费用项目进行严格审核，以汇总、平衡和确定本部年度总成本目标。

6.4每年第四季度，经济合同部在“年度总成本目标”的基础上，根据执行情况对项目部(公司)、公司本部等的年度总成本进行分析和预测，同时组织编制下一年度总成本目标。

7总成本过程监控与管理预警

7.1经济合同部对项目部(公司)、本部年度成本目标执行情况进行定期监控，对总成本差异进行追踪分析;本部各职能部门应加强对其归口管理成本的跟踪监控。

7.2项目部(公司)要严格执行项目总成本目标和年度总成本目标。

7.3本部及项目部(公司)对总成本过程控制的形式有:招标、认价、战略采购、供应商管理、变更洽商审核、预结算审核、合同执行情况跟踪及预警等。

7.4本部及项目部(公司)对总成本目标采用动态成本控制方法，即根据合同成本、非合同成本、待发生成本等确定和控制动态成本，及时揭示动态成本与成本目标等间的差异。

7.5项目部(公司)在进行总成本动态控制时，总成本管理责任人要及时监测成本控制中存在的问题，并向经济合同部提供成本管理及预警报告。成本管理及预警报告事项见附件二。

8总成本信息管理

8.1经济合同部应搭建公司总成本管理实时化、共享化的基础信息平台，收集与总成本管理有关的公司内外部的相关信息，为成本决策、成本 控制和成本分析等提供信息基础。

8.2项目部(公司)要根据经济合同部的要求，定期或不定期地编制有关总成本管理的各类报表和信息，并保证上报信息的及时性、完整性、准确性。

9经营性公司总成本管理

9.1经营性公司应根据本部年度经营计划编制年度总成本目标，并上报经济合同部，由经济合同部组织相关部门进行审核，并报公司经营管理委员会批准后下达执行。

9.2经营性公司应定期(按月)或不定期地向经济合同部提交总成本目标执行情况分析报告。

9.3经营性公司应建立并持续完善本公司成本管理制度，并将相关成本管理制度报备经济合同部。

10总成本管理考核和评估

10.1经济合同部负责公司总成本管理工作考核制度的建立和落实。

10.2经济合同部要针对项目部(公司)、经营性公司的总成本管理责任人，提出成本管理方面的个人绩效评估意见，并将评估意见报送公司经营管理委员会和人力资源部。

10.3经济合同部应加强对本部各职能部门成本管理责任的考核和评估。

10.4本部各职能部门应加强对项目部(公司)、经营性公司内部与其对口或归口的成本责任单位的成本管理绩效评估。

10.5项目部(公司)、经营性公司等应结合自身特点，建立总成本管理工作的内部考核体系，加强对总成本管理工作的自身考核和评估，切实落实本单位总成本管理岗位责任制。

11附则

11.1本制度由经济合同部负责解释。

11.2本制度自下发之日起执行。

附件一:本部各职能部门对于成本费用的归口管理责任

5.1.3.1战略发展部:项目并购成本

5.1.3.2开发部:土地成本

5.1.3.3规划设计部:设计成本

5.1.3.4经济合同部:工程成本

5.1.3.5市场部:销售费用

5.1.3.6财务部:财务费用及税务成本

5.1.3.7商业地产部:留存资产运营成本

5.1.3.8人力资源部:人工成本

5.1.3.9客户关系部:物业开办费用、客户服务费用

附件二:开发项目成本管理及预警报告内容

7.5.1项目开发节点计划执行情况

7.5.2成本目标执行情况，包括超成本目标情况、超预算情况、出现目标外及预算外支出等情况，成本变动对效益目标的影响;

7.5.3合同执行情况，包括合同付款、补充合同、洽商、结算等情况;

7.5.4制度执行情况，有无违反公司成本控制、合同管理、招标管理等相关制度;

公司成本管理考核制度：房地产成本

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

公司成本管理考核制度：成本

第一章 总则

第一条 为加强公司成本费用管理，降低成本费用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。

第二条 本制度所称“成本”是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。

本制度所称“费用”是指公司在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。

公司应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。

第三条 本制度适用于公司各相关单位。

第二章 成本费用控制的目标和原则

第四条 根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标：

（一） 保证成本费用业务会计核算资料准确可靠；

（二） 保证成本费用业务合规合法；

（三） 保证生产费用计价、产品成本计算准确；

（四） 保证在产品安全、完整。

第五条 成本费用控制应遵循的原则

（一） 全面控制的原则。全面控制原则要求对以下三个方面实施控制。

1、全过程原则，指成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，以最大限度地降低成本。

2、全方位原则，指在实施内部成本控制的过程中，一方面要精打细算、节约开支；另一方面要按照成本效益原则实现相对的成本节约。

3、全员原则，指充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，建立成本否决制。

（二） 经济效益原则，指因推行成本内部控制而发生的成本不应超过缺少

控制而丧失的收益。

（三） 责权利相结合原则，指实施成本内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时在定期考核成本绩效的基础上实行奖惩制度。

（四） 目标管理原则，指按目标管理要求把公司的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。

（五） 例外管理原则，指在日常实施内部控制的同时，有选择地分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合常规的关键性成本差异。

第三章 分工与授权

第六条 公司成本费用内部控制中的不相容职务应当分离，具体包括：

（一） 成本费用定额、预算的编制与审批；

（二） 成本费用支出与审批；

（三） 成本费用支出与相关会计记录。

第七条 公司相关业务部门设置如下岗位：

（一） 价格管理人员，负责公司产品标准成本、结算价格的制度和维护；提高产品标准成本制定的及时性、准确性和结算价格的合理性；确保成本核算和成本考核的准确性和科学性。

（二） 成本费用管理人员，负责各责任中心成本费用支出的申请和分析，确保按预算控制成本费用。

（三） 责任中心负责人，负责按授权对责任中心的成本费用支出进行审批，不得超越审批权限；负责组织责任中心成本费用控制工作，有效降低成本费用。

（四） 会计核算人员，负责各责任中心成本费用核算和预算控制。

（五） 财务管理人员，负责组织编制和审核各责任中心成本费用年度预算；负责办理责任中心成本费用预算调整和追加手续；负责提供责任中心实际成本费用绩效指标和预算控制分析。

第八条 公司应当指定合格人员办理成本费用核算业务。办理成本费用核算业务的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法、客观公正。公司要定期通过培训提高员工的业务素质和职业道德水准。

第四章 实施与执行

第九条 公司各事业部应根据有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力资源状况，以及产品销售情况等，对事业部的成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。

第十条 公司各事业部对成本费用预测方案进行决策，针对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。

第十一条 公司各事业部应当根据成本费用决策形成的目标建立成本费用预算制度。根据公司预算编制原则和相关管理规定及历史成本费用数据编制成本费用预算、定额和支出标准，将成本费用的指标合理分解落实至各班各组或个人，保证成本费用预算得到有效实施。

第十二条 公司各事业部成本费用预算编制程序、审批权限等按照《预算管理制度》的有关规定执行。公司各事业部应严格执行制造费用支出标准，采用弹性预算等方法加强对制造费用的控制。

第十三条 公司各事业部应结合实际情况制定事业部成本费用业务的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。

第十四条 公司成本费用的列支必须取得合法、完整的原始凭据，避免发生“白条”入账的现象。财务部在办理成本费用支出业务时，应当根据经批准的成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

对不符合要求的发票或凭据，财务部不得受理。对各种违反国家财经法规和公司财务制度或有不真实迹象的成本费用，要坚决拒绝办理报账业务，发现问题应及时向有关领导汇报。

第十五条 公司会计机构负责人负责组织成本费用核算工作，定期总结成本费用开支情况，及时向公司提供成本费用分析报告。

第十六条 公司财务部组织进行成本费用的目标分解，并记录差异，及时反馈有关信息。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。

第十七条 公司财务部要严格按照国家有关财经法规和公司财务制度的规

定，正确核算公司成本费用，登记有关成本费用的会计账簿，编制有关成本费用的会计报表。

第十八条 公司成本费用核算应遵循权责发生制原则，不应以估计成本、计划成本、定额成本代替实际成本。公司按标准成本进行核算的，应按月调整为实际成本。不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。具体成本费用的归集、分配应当遵循下列要求：

（一） 成本的确认和计量应当符合国家统一的会计准则的规定；

（二） 成本费用核算应当与客观经济事项一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本；

（三） 成本费用核算应当为公司未来决策提供有用信息；

（四） 成本费用应当分期核算；

（五） 成本费用与相应的收入应当配比；

（六） 成本费用的核算方法应当前后一致；

（七） 成本费用的归集、分配、核算应当考虑重要性原则。

第十九条 公司财务部对公司的成本费用开支情况定期进行分析，对出现的差异或异常情况要尽快查明原因、明确责任，及时向有关领导报告，以便采取有效措施制止和纠正。

第二十条 公司应当建立成本费用考核制度，对相应的成本中心进行考核和奖惩。通过成本费用考核促进各成本中心合理控制生产成本及各种耗费。

第五章 监督与检查

第二十一条 由审计部门行使对成本费用内部控制的监督检查权。

第二十二条 成本费用开支监督检测的主要内容包括如下：

（一） 成本费用业务相关岗位及人员的设置情况；

（二） 成本费用授权批准制度的执行情况；

（三） 成本费用管理制度的执行情况；

（四） 成本费用核算制度的执行情况；

（五） 标准成本定额管理制度的执行情况；

（六） 价格管理制度的执行情况；

（七） 预算管理制度的执行情况。

第二十三条 完善检查监督过程中发现的成本费用内部控制的薄弱环节，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施加以纠正。

第六章 附则

第二十四条 本制度未尽事宜或与国家有关法律、法规及《公司章程》的相关规定相抵触的，按国家有关法律、法规及《公司章程》的相关规定执行。

第二十五条 本制度由公司董事会负责解释。

第二十六条 本制度自颁布之日起施行。

公司成本管理考核制度：物业管理公司成本

物业管理公司成本管理制度(九)

为了规范公司的成本管理，反映和监督公司在生产经营过程中的直接材料耗费，衡量本企业的成本控制质量，特制定本制度。

第一条公司的成本仅指营业成本，是指绿化工程部、超市商品销售的各项直接支出。它包括:

1、原材料耗费。如餐饮部的餐饮原材料耗费，物管部的速冻冷食成本、花圃的零售花木及绿化工程种植、补植成本等，同时也包括餐饮部及浴室的燃料耗费。

2、商品进价成本。公司附设商品部的商品进价成本，分为国内购进商品进价成本和国外购进商品进价成本两种。

3、其它成本。指除上述成本之外的其它直接支出，如企业出售无形资产、出售除商品外的存货的实际成本。

第二条公司的营业成本以实际支出进行核算，即按照配比的原则进行核算。

第三条公司必须对营业成本进行预测和计划。相关部门首先对本部门的成本进行预测和计划，而后报公司财务部，经财务部的综合平衡，编制月度和年度计划，经总经理同意，报主营公司。

第四条必须严格控制成本，每月耗费的直接材料按年初和预算进行考核，并按公司制定的独立核算办法执行，直接与员工的收入进行挂钩。

第五条每月召开成本分析会议，共同研讨已发生的事实，并对以后的管理提出建议和进一步完善的方法。

第六条本制度的解释权公司财务部。

第七条本制度自下发之日。

公司成本管理考核制度：某酒店财务成本

财务成本管理培训讲义

一、什么是企业:以盈利为目的的经济组织。

正是因为企业是盈利为目的，所以企业从成立的那一天起，就面临着激烈的市场竞争，始终处于生存、倒闭、发展、萎缩的矛盾之中，企业管理的首要任务是生存，只有生存才能获利，企业管理的目标“生存、发展、获利”(过程和一个人一样)

企业生存的基础是市场，要占领市场就必须要有独特的经营方式，不断创新，以优质的服务占领市场，同时在合理的前提下不断降低成本，减少支出，提高企业竞争能力。

二、企业成立的过程(选型)

(1)筹资(2)投资(3)资金运作即经营活动(4)资金分配

(一)筹资:筹措资金。

(二)投资:预测、法例、预算、控制、分析。

例:餐饮业:朝阳产生、品牌优势、成功的管理经验、本土化(入乡随俗)

(三)资金运作(生产经营，钱—物—钱)

(四)资金分配(利润分配)

三、财务在企业经营中的作用:

(1)财务的两大技能(核算、监督)

(一)核算:就是利用专业的，科学的，计算方法，为企业作好经营分析。

(二)通过核算，提供分析，监督财产完状况及作用状况。

四、成本管理

(1)为什么要加强企业成本管理，成本管理是企业竞争能力的表现，是增加利润的根本途径，其抵御内外压力，求得生存的保障，是企业发展的基础。

(2)成本的概念，成本一词被人们广泛使用，即使在同一领域中，同一个企业同一个人身上成本的概念，都是在不断变化的，例:后厨主管，厅面的主管，单店的经理，昆明公司经理(火、中)、整休，云贵公司，所以要定义成本，首先要定义收入，成本配比原则的情况下，成本的概念都正确。

(3)成本的特征:

(一)资源的耗费

(二)是以货币计算的耗费

(三)是特定对点的耗费

(四)是正常经营活动的耗费

(4)成本管理是企业管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所系取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量与其他要求。

(5)成本管理的目的可分为降低、控制两种。

(一)控制是指在核定指标下的管理

(二)降低、务析会因，系取措施，合理降低。

(6) 控制系统的组成

(一)组织系统

(二)信息系统

(三)考核

(四)奖励

(7)成本控制原则

(一)经济原则:指推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的经济利益。

(二)因地制宜:控制系统要适合企业自身的特点，不可照搬。

(三)会员参加:任何成本都是人的某种作出的结果，只能由参与或者有权干预治功的人来控制，不能指望局外人来控制，任何成本控制方法，其本质就是要设法影响执行作业的人，让他们自发地进行自我控制，所以每一位员工都负有成本责任成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工的共同努力才能完成。

成本控制对员工的要求:具有控制成本的愿望和控制成本的意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制的意义，有效控制成本的关键是调动员工的积极性，主观能动性。

每个人都不希望别人来控制自己，大家在领取奖金时总春风得意，笑容满面，似乎忘记了奖金的产生过程，这其中有多少辛酸苦辩，有多少矛盾产生，没有想起奖金是在监督下完成的，严格控制不是一件令人愉快的事，不论是主管经理、员工都是如此，但控制在任何时候都是必须的。

(8)成本控制要注意如下几个问题:

(一)有客观、准确、适用的控制标准。

(二)鼓励参与制定标准

(三)让员工了解企业的困难和实际情况

(四)建立适当的奖励措施

(五)冷静地处理成本超支和过失

(9)在分析成本不利差异时，应寻求解决为准，而不是找“罪犯”。

五、领导推动原则

成本控制对企业领导的要求是:

(1)重视并全力支持成本控制

(2)具有完成成本目标的决心、信心

(3)具有实事求是的精神

(4)以身作则

六、成本降低

(1)成本降低与成本控制的区别

(一)控制以完成限额为目标，降低则以最小化为目标

(二)控制仅限于有指标的项目，降低则指全部

(三)控制是在执行过程中努力实现目标，降低则包括，预处、决策、调整

(四)控制文称绝对控制，降低，称相对控制

(2)降低的原则

(一)以顾客为中心

(二)科学分析生产过程

(三)主要目标是降低单位成本

(四)靠自身力量、降低成本、不能从顾客

(五)要持续降低

(3) 降低的主要途径

(一)开发新产品，改变成本结构

(二)采用新的设备、工艺、材料

(三)开展成本管理

(四)改进员工的思想意识，提高技术水平

七、成本分类

(一)按经济性质分为:材料、动力、工资、折旧、税金等

(二)按用途分:生产成本、销售成本、管理成本。

(三)按成本习性分为:固定成本、变动成本、半变动成本

注:固定成本:房租，要采取合理的措施，降低单位固定成本，可以降低。

变动成本:水、电、汽要尽量合理降低。

半变动成本:工资，要适量运用，以期达到最佳平衡。

公司成本管理考核制度：成本管理责任

1.总则

为加强工程项目成本管理，特制定本制度。

2.项目经理成本管理责任

(1)项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。

(2)建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，充分发挥全体人员的积极性，落实全员参与成本管理。

(3)遵守国家的法律、法规和财经纪律，执行公司的各项财经制度。

(4)组织项目全员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目陈本计划的实现。

(5)积极妥善的处理与甲方的关系，努力增加项目收入。

3.生产副经理成本管理责任

(1)根据施工现场情况，合理规划施工现场平面布置以及编制临时设施搭设方案，严格按照文明现场标准进行管理，节约经费开支。

(2)掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时办理有效的签证手续。

(3)负责劳务单位、分包单位所施工工程的质量监督和验收，减少返工损失，并负责劳务单位、分包单位已完工程的工日或工程量结算工作。

(4)根据施工组织设计，落实新工艺、新技术、新材料的应用。

(5)严格执行安全操作规程，确保安全生产，减少工伤事故，将安全事故损失压到最低限度。

(6)参与编制和落实月度(分部工程)成本计划及项目成本设计工作。

4.总工程师成本管理责任

(1)合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少浪费和损失创造条件。

(2)积极采用“四新(新技术、新工艺、新材料、新标准)”技术，通过科技进步降低成本。

(3)编制施工组织设计，认真落实技术措施及成本降低计划。

(4)及时办理工程技术变更洽商。

(5)参与编制和落实月度(分部工程)成本计划及项目成本设计工作。

5.总经济师成本管理责任

(1)参与工程合同、协议的谈判和签订。

(2)编制施工图预算，做好工程工、料、机分析。

(3)收集工程变更资料，及时编制预算增减账。

(4)按期提供分包费用开支情况，及时进行分包结算。

(5)积累有关工程造价的基础资料，完善台帐登记，搞好价格管理工作。

(6)竣工时及时编制竣工结算。

(7)参与编制和落实月度(分部工程)成本计划及项目成本设计工作。

6.总会计师成本管理责任

(1)牵头组织编制工程项目成本设计、协助项目经理分解成本责任目标，下达给有关部门，进行成本控制，定期对各部门责任成本完成情况进行考核。

(2)按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项费用开支，控制成本支出。按月(分部工程)编制成本计划，进行成本核算，编制会计报表，要做到及时向项目经理及有关部门反馈信息，以便对成本费用进行有效控制。

(3)建立月度资金收支计划制度，及时收取工程款，根据生产需要，平衡调度资金。通过控制资金使用，达到控制成本费用开支的目的。

(4)开展工程项目成本，定期组织对分部分项工程、月度成本以及竣工成本进行分析，提出存在的问题以及解决问题的建议，以便采取有效的措施来纠正工程项目施工成本的偏差。

7.技术员成本责任

(1)落实技术组织措施计划，从施工技术上保证工程质量，加快施工进度。

(2)及时办理工程变更洽商记录。做到随时变更，随时办理洽商，并及时将洽商反馈到经营部门。

(3)严格执行工程技术规范、安全操作规程，确保工程质量、减少伤亡事故，降低工程成本。

8.材料员成本管理责任

(1)根据工程项目施工的计划进度，编制和落实物资采购计划，及时组织材料，结构件的供应，保证工程项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。

(2)参与编制和落实月度(分部工程)成本计划及项目成本设计工作。

(3)物资采购要比质、比价、比付款期限、经运距，选择信誉好的物资供应单位。物资进场要认真验收，对质量不符合合同规定、数量不足的，要进行退货或索赔，努力降低物资采购成本。

(4)严格执行物资收发、领退制度，及时向财务提供点验单、发料单。季末对库存材料进行实物盘点并核对债权债务。

(5)加强周转材料的进退场管理，严格计量，准确核实。

(6)建立健全工程项目材料消耗台账，提供分部分项工程材料消耗数据，工程耗料要与实际完成部位相符，对材料的用量及价格进行认真的分析对比。

9.设备员成本管理责任

(1)根据施工方案，合理配置机械，节约机械费用。

(2)加强施工过程的使用与管理，减少因设备故障引起的停工、停产。

(3)按月编制机械使用计划，建立机械使用台账，核对外租机械使用和停置台班，对机械使用费进行认真的分析对比。

(4)严格执行机械设备管理制度，做好机械设备的保养和维护工作，提高机械设备的完好率和使用率。

10.质量员成本责任

(1)负责全面质量管理工作，提高一次成活率，降低质量修补成本支出。

(2)知道外埠施工队、分包单位进行质量自检、互检和交接检，防止质量事故和返工损失。

(3)登记质量成本台账，搞好质量成本核算。

11.计划统计员成本管理责任

(1)根据施工方案和整个工程生产计划，按月编制分部分项的产值、实物工程量计划。

(2)参与编制月度(分部工程)成本计划及项目成本设计工作。

(3)加强施工生产调度，确保均衡生产，减少停工、窝工损失。

(4)负责制订大包单位用水用电管理办法。

(5)工程竣工后负责办理停交水电费手续。

公司成本管理考核制度：房地产公司成本

房地产公司成本管理制度(九)

总则

一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

二、成本管理的基本任务是:通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

成本管理责任制

一、管理责任建立的原则

(一)公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

(二)公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。

(三)公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

五、成本管理责任分工:

(一)经管部:

1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本;

2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。

3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

(二)财务部:

1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。

(三)工程部

1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。

2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。

(四)开发部:

1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。

2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。

(五)办公室:

在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。