房地产公司施工管理工作程序怎么写（优选10篇）

房地产公司施工管理工作程序怎么写

适配人群	项目经理，总监理工程师，工程材料部	使用场景	施工前期准备，质量验评管理，甲供设备验收
制定目的	怕施工乱套，质量差、拖工期、超预算。想让房子盖得稳、按时交、不花冤枉钱。
适用范围	管所有盖房的人，包括施工队、监理、设计、材料采购这些活儿。
职责分工	项目经理盯现场，工程材料部统筹，总监理工程师带监理干活，总工和经理室兜底协调。
禁止行为	不准跳过图纸会审就开工，不准没签交接手续就移交场地，不准擅自改施工方案。
检查与监督	项目经理每月查监理记录，开例会留纪要，问题当天记、三天内反馈，整改不力就上报工程材料部，月底汇总报经理室。

房地产公司施工管理程序(修改版)

1.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。

2. 职责:

2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。

2.2 工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。

2.3 工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。

2.4 项目经理部是公司派驻现场的机构，履行项目业主代表的职责，在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责，或与承包人串通给业主或工程造成损失的，项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。

2.5 项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸，并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收，配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。

2.6 工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责主要设备以及部分材料的选定与采购。

2.7 项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。

2.8 项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时，可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。

2.9 总经理室总工程师参加各项目工地会议，负责协调项目部与监理公司之间的工作。

3．项目施工管理:

3.1 施工前准备工作:

3.1.1 项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地"三通一平"的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点，并办理交接手续。

3.1.2 项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。

3.1.3 项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。

3.1.4 在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划)，项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查，并予以确认。

3.1.5 负责督促监理单位审阅施工图纸，并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。

3.1.6 项目经理负责召开第一次工地会议，组织项目监理部与施工单位见面，落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。

3.1.7 工程项目开工前，项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划，再上报工程材料部、审计核算部，从质量、造价、进度等角度出发，对施工组织设计(方案)等进行优化。

3.1.8 项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。

3.2 项目施工过程:项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。

3.2.1 施工质量控制:

3.2 .

1.1 项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。a.监理工作的监督:--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报，作为项目经理月报附件并上报工程材料部。--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会，会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度，工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会，原则上每两周参加一次。--必要时，项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项，要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上予以签认。--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查，符合要求后予以签认。b.由项目经理监督工程质量问题的解决:--对于一般的工程质量问题，项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部，必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时，项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。

1.2 甲供材料、设备到场管理:a.项目经理对项目监理单位审核过的，由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供)，进行核实会签后，报送工程材料部。b.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理，由监理传递给施工单位。c.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外，符合进场条件应通知监理，由监理单位会同施工单位，做好接收准备工作。d.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第志:由项目经理记录，主要内容:记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因，当日召开的例会专题会议等主要内容，现场安全文明情况等。

4. 相关文件:编制:日期:审核:日期:批准:日期:

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产公司企业文化建设

适配人群	企业文化专员，内刊编辑，通讯编辑员	使用场景	内刊出版，文化推广，部门协作
制定目的	想让公司有自己味道的文化，帮日常干活和以后发展打底子。让文化变成公司变强的帮手。
适用范围	管《融侨家园》杂志编发，管整个集团文化建设过程。
职责分工	企业发展中心牵头干所有事，总经理批计划，各部门要配合，通讯编辑员每月交材料。
禁止行为	不能漏报部门信息，不能拖到25号之后才交稿，不能乱发没审过的文化内容，不能丢文化资料。
检查与监督	每年初定计划，季刊固定10-15日出，编辑中心盯进度，没按时交稿就提醒补，两次不交要反馈给领导看。

房地产公司企业文化建设管理程序

1目的和范围:通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因;通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。

2职责:

2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。

2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。

2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持续改进企业文化。

2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基础。

2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。

2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播手段。

2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。

2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。

3工作程序

3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。

3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。

3.3定期编辑、发行《**家园》。《**家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、10月的10-15日定出版，并根据需要进行合适增刊。

3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。

3.5文化建设管理工作规划

3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。

3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室的实际情况，进行企业文化的推广、普及。

3.5.3《**家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立"通讯编辑员"的方式，达到公司整体文化资源的整合和宣传。

3.5.4各部室的"通讯编辑员"必须在每月的20日~25日间，综合所在部门发生的信息，发送到《融侨家园》编辑中心。

3.6文化建设管理工作开展

3.6.1由集团核心层指示，企业发展中心制定出企业文化建设管理所需的理念、纲要。

3.6.2企业发展中心依据文化建设管理标准，对各部门贯彻企业文化进行评估。各部门和分支机构有责任按照集团要求，向每位员工传达，并持续宣传灌输公司的先进文化理念;

3.6.3企业发展中心组织力量完成由企业发展中心承担的文化建设、管理、宣传任务;

3.6.4企业发展中心负责集团对外的文化宣传和相关活动。

3.6.5企业发展中心负责《**家园》刊物的编辑、出版。

3.6.6企业发展中心负责组织相应企业文化活动，进行企业文化的推进工作。

3.6.7发展中心依据核心层意见，对企业文化进行有序化、有计划的提炼、更新。

3.7企业发展中心应当做好文化资源的合理整合、提炼、宣传，并做好文化资源的存档、保密、储存等工作

3.8企业文化建设管理的提升和促进

3.8.1企业发展中心要保持积极开放的心态和视野，了解和学习全国、全球先进公司的文化建设管理的经验。

编制:

日期:20**年4月24日审核:

日期:20**年4月29日批准:

日期:

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产销售现场

适配人群	现场销售经理，一线置业顾问，案场主管	使用场景	售楼处管理，项目销售执行，客户接待流程
制定目的	公司想把销售现场管得更规范，让客户觉得专业靠谱，帮项目多卖房，也让销售员更懂规矩、更有服务意识。
适用范围	所有销售现场的员工，管接待客户、讲解楼盘、签合同这些日常事。
职责分工	营销中心定方向出主意，案场经理带着大家干，主管每天盯着看执行没，领导不定期抽查。
禁止行为	不准迟到早退，不准穿拖鞋上班，不准对客户爱答不理，不准乱改价格，不准私下收客户钱。
检查与监督	4月20号起每人发一本手册，主管教三天，月底考一次，错5题以上补学，再错扣绩效，主管不督促一起罚。

地产销售现场管理工作手册前言

1、本手册制定是在公司规章制度框架下制定，是公司规章制度的子制度，所有员工在共同遵守公司制度的同时，必须遵守现场管理条例。

2、本手册是为了更好地展示公司品牌形象，保质保量完成项目的销售任务、创造优秀的销售业绩，培养每位销售员具备积极敬业的工作态度、良好的综合素质、强烈的服务精神和团队协助意识。

3、本手册也是现场管理人员的工作指引，置业顾问的行为规范。

4、本管理制度最终解释权在营销中心。

5、本管理制度自20**年4 月20日起正式实行。

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产公司设计过程

适配人群	设计研发部，审计核算部，项目策划中心	使用场景	方案审查，扩初评审，施工图会审
制定目的	怕设计乱来，跑偏策划案和合同要求。想让规划、建筑、景观、室内都稳稳按计划走。
适用范围	设计研发部主抓所有设计活儿，其他部门提建议、配合看图、查成本。
职责分工	设计研发部盯进度质量，审计部卡成本，策划中心比对策划案，总经理拍板拿主意。
禁止行为	不能跳过招标随便委托，不能绕开成本限额，不能漏掉各部门联审意见，不能不报批就改交付标准。
检查与监督	各阶段图纸要开会审，20天内出成本评价，改图得留记录，没做到就按问责制度处理，资料库每月更新。

房地产公司设计过程管理程序

1.目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容，对设计全过程进行控制，确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括:规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)

2.职责

2.0总则

在设计过程管理中，设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作，有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面，由设计研发部负责把控，其他部门的意见起参考作用，以设计研发部的意见为主;有关建造成本控制方面，由审计核算部负责统筹把控，有关部门配合;设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面，由项目策划中心负责统筹把控，相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时，如果没有突破成本控制指标，则坚持设计研发部的意见;如突破成本控制指标，各责任部门必须将意见充分披露，设计研发部负责汇总后向总经理汇报，由总经理根进行决策。

总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。

2.1总经理室

2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。

2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令，明确开始委托设计的时间。

2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料，对整个设计过程进行跟踪，在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价，对与策划案不符的设计提出异议。

2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。

2.2设计研发部

2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作，编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同;

2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控

制与审查;

2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明，在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上，设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件，并提交总经理批准，然后提交设计单位。待设计成果出来后，由设计研发部负责组织审查，并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广，并作为今后物业公司接收物业的依据之一。

2.2.3负责协调与设计单位之间的关系，并督促设计单位完成有关设计变更的内容，尽可能减少后期的设计变更;

2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复;

2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和"设计变更通知单"和"图纸作废通知单";

2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部;

2.2.7参与施工图交底与图纸会审;

2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.2.9设计研发资料库的建立和管理。

2.3经营销售部、客户服务部、物业公司

2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议。

2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作，根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

2.4工程材料部

2.4.2负责本部门范围内的图纸分发;

2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作，从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。

2.5审计核算部

2.5.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费标准的确定提出审核意见;

2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。

2.5.2对扩初设计进行评价，看设计成果是否控制在建造成本投资限额内，并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.6对外联络部

2.6.1负责工程项目的报建工作;

2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部;

2.7财务计统部

2.7.1参与设计委托合同的评审过程，负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见;

2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。

2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

3.设计过程管理

3.1建立设计研发资料库，内容包括:

a.建筑设计现行规范、法规，公司内部通用的设计规范汇编。

b.各项目的全套设计图纸，包括"设计变更通知单"。

c.设计单位的有关资料，包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。

d.建筑新材料、新技术的收集。

e.特色楼盘的资料，优秀户型的收集。

3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划，内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。

3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件，将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)

3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同，并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核，最后报总经理批准执行。

3.5特殊情况下，经总经理批准，可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。

3.6设计任务书的编制

3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书，内容必须包括:产品标准、经济指标限制、。

3.6.2必要时，设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。

3.7设计过程中的图纸审查

3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间:

3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。

3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查，从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。

3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成"会议纪要"，并根据会议纪要的精神与设计单位联系;要求设计单位根据"会议纪要"的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.2扩初设计审查:

3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间

3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如:经营销售部根据所掌握的客户需求信息，对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议;工程材料部对施工技术的可行性等提出建议;客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题，对各阶段的设计提出建议;物业公司根据以往物业管理的经验，在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价，看工程造价是否在建造成本指标限额内，如超出指标，审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整;如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时，审计部必须及时发出预警信息，并与项目策划中心沟通，由项目策划中心负责收集有关信息，向各有关部门发函征求意见，在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议，经计划委员会审议和和总经理批准后，追加投资。

3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入，策划中心必须及时提出异议，并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整，以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。

3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查意见汇总，编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确)，经计划委员会审议，报总经理批准后传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。

3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。

3.7.3施工图审查

3.7.3.1施工图的设计周期和出图时间

3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性，审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建造成本控制是否在限额指标内并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.7.3.4必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。

3.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的"图纸评审意见单"汇总，将汇总的修改意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。

3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后，由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位，并负责将审查意见传递给公司内部相关部门，如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更，设计研发部应及时反馈给项目策划中心，必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.8设计交底与图纸会审

3.8.1在施工图出图后，设计研发部的职责主要是负责协调管理，其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。

3.8.2在设计交底前，项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部，设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控，最大限度地减少后期的设计变更。

3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底，设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)

3.8.4在阶段性施工前7天内，该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸，并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。

3.9设计变更

3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的)，设计发生重大变更的，由提出部门填写申请单，经部门经理认可后，由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会，并提出修改意见，经总经理确认后，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的"设计变更通知单"后，送工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部，并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)

由项目部组织联系并落实修改，并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案;若与销售合同或公司承

诺不一致时，由设计研发部项目负责人及时用"工作联系函"的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。

3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的)，由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请，与设计研发部联系，设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论，同时综合设计单位的意见，提出处理方案，反馈给经营销售部，由经营销售部将处理方案与客户沟通，经客户确认后，将有客户反馈的修改申请交设计研发部，由设计研发部负责和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的"设计变更通知"后，送交工程材料部和项目部，同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.10项目评价

3.10.1阶段性评价:在各项目施工阶段，各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部，设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价，对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈，并编写评价报告。

3.10.2竣工项目综合评价:在竣工项目交付客户使用6个月内，由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价，向总经理提交专项报告，并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据

3.11图纸管理:即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。

3.11.1图纸发放流程:

3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后，及时进行清点，逐套登记在《收图登记表》上，并按首页设计研发部编制的分发号，逐页加盖受控分发号;接到新图后，各部门所持的旧图作废，由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。

3.12设计过程流程图:

设计过程控制流程图

3.13问责

对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的，根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。

4.相关文件

4.1《项目开发总策划程序》

4.2《施工管理程序》

4.3《销售过程管理程序》

4.4《招标管理程序》

4.5《市场调研程序》

4.5《项目报建、审批管理程序》

5.相关表单、记录

5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)

5.2图纸评审意见单

5.3图纸作废通知单

5.4图纸收发登记表

5.5图纸借阅登记表

编制:

日期:审核:

日期:批准:

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产公司工作改进

适配人群	总工程师，项目经理，部门经理	使用场景	项目交付后，管理评审，内审整改
制定目的	想让质量体系越用越好，发现问题就改，别老出错，大家干活有章法，客户少投诉。
适用范围	所有部门和员工，管日常干活、项目总结、客户反馈、政策变化这些事。
职责分工	总经理室带头干，各部门跟着做，人事财务一起查计划完成没，总经室最后看改得对不对。
禁止行为	不准漏报客户投诉，不准瞒着问题不提改进建议，不准拖着不交周记和报告。
检查与监督	每周写周记，每月开例会布置任务，季度查计划，年底考核奖惩，没按时交罚扣分，改不好要重来，记录全留着备查。

房地产公司工作改进管理程序

1.目的和范围:以实现质量管理体系的持续改进为原则，通过对有关质量管理体系运行状况信息的收集与分析，发现公司质量管理体系中存在的问题，寻求改进机会，适时采取纠正和预防措施并对措施有效性进行验证，形成制度化的持续改进机制，确保体系运行的适宜性和有效性。

2.职责

2.1总经理室

2.1.1收集质量管理相关信息，制定改进措施，组织有关部门实施和验证这些措施;

2.1.2负责公司内部审核、管理评审的组织，以及组织公司迎接外部审核;

2.1.3保存有关质量管理体系改进活动的相关记录及信息。

2.1.4负责组织对各部门年度工作计划执行情况进行考核，必要时对工作计划进行调整。

2.2各部门

2.2.1根据总经理室的安排具体实施改进措施，并配合总经理室对措施的有效性进行验证;

2.2.2在日常的业务、管理活动中收集质量管理相关信息;

2.2.3根据所收集的信息提出改进建议。

2.2.4接受总经理室对本部门年度工作计划执行情况进行考核，必要时调整工作计划。

3、工作流程

3.1公司改进工作通过以下方式进行:

3.1.1内审，执行《内审程序》。

3.1.2外审，公司针对外部第三方认证机构在对质量管理体系初审、年度监督审核和复审中发现的不合格项，采取纠正和预防措施，并配合认证机构对措施的有效性进行验证，并保存记录。

3.1.3管理评审，结合年终总结进行，执行《管理评审程序》。

3.1.4项目总结，项目竣工交付后6个月内，由总经理室负责质量管理的总工组织对竣工项目进行综合评价。总经理室负责组织设计研发部、审计核算部、经营销售部、工程材料部、项目经理部、物业公司等单位从各自的角度提交综合评价报告。总工负责对各评价报告中提及的质量问题进行汇总、分类、分析。

3.1.5日常工作改进围绕各部门周记和经理例会进行。

3.1.5.1总经理室负责收集以下信息:各部室的"工作周记";经理例会纪要中有关质量管理的信息;通过客户服务中心收集客户投诉和客户满意信息。参见《客户服务管理程序》文件。

3.1.5.2在日常的管理工作中，收集公司各部门横向沟通状况方面的信息，必要时向总经理提出专题报告。

3.1.5.3除了部室工作周记之外，各部室还应在日常工作中注意收集以下信息:

●经营销售部:

a.结合日常业务活动收集、整理、分析客户对售前、售中、售后服务以及对产品设计、产品质量等方面的建议和抱怨信息。

b.通过市场调研获知行业中对工程质量、客户服务、设计创新等方面的观点和要求，并定期向总经理室汇报，以利采取改进措施。

c.收集社会各种媒体对公司质量改进方面有价值的评价信息，并定期向总经理汇报。

d.收集政府部门关于商品房销售方面的有关规定及变更的信息。

●工程材料部:

收集政府部门关于项目报批、报建方面的有关规定及变更信息。

●审计核算部:

收集政府部门关于项目投资、造价管理等方面的有关规定及变更信息。

●财务计统部:

收集政府部门和银行关于项目融资、住房消费信贷等方面的有关规定及变更信息。

●设计研发部:

a.收集政府部门关于项目规划、设计方面的有关规定及变更信息。

b.结合日常工作收集产品研发方面的信息。

●人力资源部负责收集以下信息:

a.收集政府部门关于劳动、人事方面的有关规定及变更信息。

b.收集员工个人季度考核和年度考核中自我工作业绩评价信息。

c.收集关于公司组织机构调整和人员配置、员工培训方面的信息。

●客户服务中心:

客户投诉信息、投诉处理信息和客户满意程度信息。每年年终总结和管理评审时，向总经理提交客户满意度专题报告，执行《客户服务管理程序》。

3.1.5.4各部室在收集到3.1.5.3中所述信息之后，可根据需要或适时向总经理提交专题报告或体现在年终总结中，提交管理评审，报告中应有改进措施建议。

3.1.6年度工作计划执行情况考核。

3.1.6.1组成考核小组，按季度进行考核工作。为确保公司年度工作计划在具体实施过程中能及时得到调整，避免因计划未能顺利实施而导致各部门之间工作脱节，并由此给公司带来负面影响的现象发生，由总经室、财务部和人事部主管组成计划考核小组(具体人员由总经理任命)，于每个季度末和年终对计划的执行情况进行考核，考评结果在经理例会上公布，并提交总经理作为各部室季度考核和年终考核的依据。如在考核时发现实际工作情况明显偏离计划的轨道，将向总经理提出调整计划建议，经总经理审批后下发至各部室，要求相应地调整计划，并将调整后的计划送总经理审批后执行。

3.1.6.2建立计划实施预警机制。各部室在工作进度出现偏离计划轨道或偏离现象已经发生时，应及时主动地以书面形式向总经理室发出预警信息，并提交计划调整方案，经计划考评小组和总经理审批后执行。

3.1.6.3建立计划执行考核惩罚制度。年终总结时，对计划执行情况较好的部门给予奖励;对计划偏离时未能主动及时发出预警信息的部门或因计划执行不力、导致公司业务发展出现滞后现象的部门进行惩罚。计划考评小组于年终时向总经理提交年度计划执行考核报告，由总经理决定采取相应的奖惩措施。

3.2工作改进和验证

3.2.1总经理室

3.2.1.1针对各部室工作周记中的"存在问题和改进意见"定期进行归纳、分析，对呈现一定趋势性的问题运用统计技术进行更深入的分析，并提出改进措施的建议，对已经发生的问题或潜在的问题应针对原因制订纠正措施或预防措施。在经理例会上布置落实改进措施，应包含改进方法、验证要求、实施责任、验证责任、验证方法等内容，并对改进结果进行验证，评价所采取措施的有效性，保存有关记录。

3.2.1.2针对项目综合评价结果分析项目实施中存在的问题及其原因，并制定改进措施，形成专门报告，以指导后续项目的实施。

3.2.2其余各部门

公司其余各部门结合各自的日常工作，对上述3.1条中提到的信息进行分析，提出适合本部门特点的纠正或预防措施，并由部门经理安排实施和追踪验证。各有关部门保留改进措施的实施记录，总经理

室负责验证并保留记录，向总经理提交专题报告。

4.相关文件

4.1《内审程序》

4.2《管理评审程序》

4.3《施工管理程序》

4.4《监理工作管理制度》

5.相关记录

5.1工作周记(见《会议制度》附表)

5.2项目综合评价指标体系

5.3内部质量审核报告(见《内审程序》附表)

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产公司网站建设

适配人群	销售信息专员，企划宣传组，前台置业顾问	使用场景	项目开盘宣传，客户线索管理，网络广告投放
制定目的	公司要建网站，方便发消息、服务客户、收情报。不然信息散乱，客户找不到我们。
适用范围	集团各部门、各分公司，管自己业务栏目的内容提供和审核。
职责分工	信息中心牵头做策划、选网公司、日常维护；总经理批策划和合作方；各部门主管签字审信息。
禁止行为	没签字的信息不准交信息中心；没批的经营策略类内容不能上；过时信息不改就扣分。
检查与监督	信息员用邮件确认单交稿；信息中心编完再发；前台主任收客户线索转给置业顾问；每月查一次发布记录，漏发重做，三次不改通报。

房地产公司网站建设管理程序

1目的及范围:建立企业信息发布、客户服务、情报收集网络平台;

2职责:

2.1经营销售部信息中心负责制定网站建设总体策划案。

2.2总经理批准网站建设总体策划案。

2.3经营销售部负责选择网络公司，并监督其进行网站建设。

2.4总经理批准合作网络公司的选择。

2.5集团各部室、各分支机构负责与其业务相应的栏目信息的提供及评审。

2.6经营销售部负责网站的日常维护及信息发布。

2.7财务计统部负责网站建设费用的结算。

3工作程序

3.1经营销售部信息中心组织制定网站建设总体策划案，经部门经理批准后，递交财务部、总经室审核，总经理批准后执行。

3.2经营销售部信息中心负责选择合作的网络公司，经部门经理审核后，经总经理批准后签订合同，合同签订详见《合同管理制度》。

3.3公司形象、项目形象网站宣传计划。

3.3.1经营销售部信息中心根据公司年度计划纲要及前台销售的项目销售计划拟定年度网站宣传计划，作为部门年度计划一部分，经部门经理审核后送总经理批准。

3.3.2经营销售部信息中心在新项目开盘前负责该项目网站的制作，并进行相关的宣传报道以及网络广告的投放。

3.4信息发布程序

3.4.1网站信息评审

3.4.1.1集团公司各部室、各分支机构提交用于网站发布的信息在递交给经营销售部信息中心前须经部门主管签字确认，涉及公司经营策略、方针内容的应由公司总经理室或总经理审批，稿件未经评审的不得提交信息中心用以上传。

3.4.1.2已经评审或已通过其它媒体对外界发布的广告、报道、宣传稿、图片等"熟稿"，信息中心可直接采用。

3.4.1.3集团公司各部室、各分支机构负责对网站上已发布的过时信息或需要修改的内容以工作联系函形式通知经营销售部信息中心进行修改。

3.4.2 网站稿件提交

3.4.2.1集团公司各部室、各分支机构指定专员作为兼职信息员，负责与信息中心的信息传递、沟通工作。

3.4.2.2集团公司各部室、各分支机构组织人员撰写用于网站发布信息的稿件，完成评审后，各部门、各分支机构兼职信息员将欲对外发布的信息提交给经营销售部信息中心，其中以电子邮件形式提交的，稿件内容将保存至专门的电子邮件收发软件fo*mail中，并以传真或书面的方式补充《**集团网站对外发布信息审批、接收确认单》;以书面形式提交的，稿件内容须跟随《**集团网站对外发布信息审批、接收确认单》一起提交。

3.4.2.3经营销售部企划宣传组负责及时将报刊杂志上刊出过的宣传资料、楼书、宣传单页等提供给信息中心。

3.4.3信息编辑发布

3.4.3.1经营销售部信息中心对收到的信息进行编辑使用。

3.4.3.2信息中心根据经营销售部年度网站宣传计划、项目网站制作方案委托并监督网络公司制作网页，制作完成后由经营销售部信息中心根据合同约定验收合格后发布。

3.5网站获取信息的处理

信息中心负责将网站获取的意向客户，通过"**营销管理信息系统"发至前台主任，由前台主任打印后分发给各置业顾问进行联系，联系后结果回函至信息中心留档。

信息中心负责对网上客户或网友所提出的问题，通过"来电、来访登记表"发至各相关部门进行答复，由信息中心将答复内容发至网上的"客户服务"栏目，并留档。

**会"有问有答"栏目由**会专职人员负责解答，信息中心进行监督把控。

4相关文件

4.1《合同管理制度》

5相关表单

5.1**集团网站对外发布信息审批、接收确认单

编制:

日期:20**.6.11审核:

日期:批准:

日期:

**集团网站对外发布信息

审批、接收确认单

信息中心存档编号:

撰稿部门:撰稿人:

审核:批准:

提交方式: 提交时间:年月日

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产公司管理评审工作程序

适配人群	总经理，管理者代表，部门负责人	使用场景	体系改进，重大投诉，法规调整
制定目的	怕体系跑偏了，想让它一直好用，能达标，帮公司守住质量目标。
适用范围	只管最高管理者，专盯质量管理体系咋运行。
职责分工	总经理拍板主持，管理者代表汇报情况，总经理室攒材料盯落实，各部门交自己那块的总结和改进建议。
禁止行为	不能拖着不审，不能漏掉重大变动或投诉这些关键情况，不能少交材料，不能糊弄改进建议。
检查与监督	每年至少审一次，出事马上加开，总经理室做计划发通知写报告，各部门按结论干活，总经理室后面查有没有真干，没干就在例会点名。

房地产公司管理评审程序

1.目的和范围

不断寻求体系改进的机会，确保本公司质量管理体系持续运行的适宜性、充分性和有效性，以符合gb/t19001-2000质量管理体系标准的要求和实现公司的质量方针和目标。本程序适用于本公司最高管理者对质量体系的评审。

2.职责

2.1总经理负责管理评审活动;

2.2管理者代表向公司总经理报告质量管理体系的运行情况;

2.3总经理室在管理者代表领导下准备、收集并提供管理评审所需的资料;

2.4各相关部门负责准备并提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责落实评审中提出改进措施的实施工作。

3.工作程序

3.1管理评审最少在12个月内进行一次，需要时增加频次;

3.2如出现以下情况，总经理将随时召开并主持管理评审:

3.2.1本公司组织机构、人员发生重大变动;

3.2.2严重的用户投诉、重大的安全事故;

3.2.3国家、地方法规有所调整，公司需作适应性调整时;

3.3管理者代表负责组织制定管理评审计划，并监督各职能部门实施。

3.4管理评审信息输入:

3.4.1总经理室提供:

a.内部质量审核报告、外审机构提供的外部质量审核报告、历次的管理评审报告。

b.总经理室工作总结。其中，质量管理中心的工作总结中应包含质量方针的执行情况和质量目标的实现情况;公司质量管理情况总结及建议;由于内外部质量管理环境的变化可能影响质量管理体系变更的问题(主要是文件、组织机构、管理过程调整的问题);工作改进的建议。

3.4.2各部门提供工作总结，包含其工作的各个方面。另外，总经理室客户服务中心、物业公司、经营部、研发部的工作总结中还应包含日常工作及提供服务过程中收集到的顾客的需求、意见、建议、抱怨等。

3.5管理评审内容:

管理评审应针对各部室的评审输入信息评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，对质量方针和质量目标的实施情况作出评价。

3.6管理评审活动参加的对象:

3.6.1总经理、管理者代表、与评审内容有关的部门负责人。

3.6.2必要时由总经理指定的有关人员。

3.7管理评审步骤:

3.7.1总经理发布管理评审指令，并指出评审的内容及要求。

3.7.2总经理室按总经理评审指令的内容和要求，收集和准备有关的评审资料，并编制"管理评审实施计划"。计划中应包括评审重点内容、对各单位的配合要求、日程安排等内容。

3.7.3总经理室在正式评审前三天做好评审的组织准备工作，并发放"管理评审通知单"。

3.7.4评审工作在总经理主持下进行，总经理室组织对各项评审内容和讨论意见予以记录。

3.7.5总经理室组织编写"管理评审报告"，报总经理批准。管理评审报告应包括:

a.质量管理体系适宜性、充分性、有效性的评审结论。

b.质量管理体系和过程的有效性、产品质量等三方面持续改进的决定和措施，以及不断满足顾客要求的应有措施;

c.资源需求的相关决定和措施。

3.7.6由总经理室要求各部室根据评审的结论确定下一步改进的职责、方式、步骤。对于改进措施的实施情况，由总经理室组织验证，记录验证结果，并在以后的经理例会中通报。

3.7.7总经理室做好管理评审记录和资料的收集保管工作。

4相关文件

《内审程序》

5相关表单、记录:

5.1管理评审指令

5.2管理评审实施计划

5.3管理评审通知单

5.5评审记录(记录)

5.6管理评审报告

5.7改进措施实施方案

5.8改进措施实施情况的跟踪报告

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产项目水电配套

适配人群	电气专业人员，建设单位工程师，供电方案设计师	使用场景	房地产开发，住宅小区建设，市政能源规划
制定目的	项目开工前得把水电配套想清楚，不然后面施工会卡壳，影响交房时间。
适用范围	建设单位电气专业人员，负责估算负荷、设计供电方案。
职责分工	电气工程师牵头做估算和方案，项目经理盯着进度，工程部老张每月底查一次落实没。
禁止行为	不准按经验随便估负荷，不准跳过供电局直接定电缆型号，不准等土建快完工才开始配管。
检查与监督	立项后15天内交初版方案，电气工程师自检，项目经理签字确认，漏一项扣当月绩效200元，每月5号前汇总问题报工程部。

房地产开发项目水电配套管理工作内容

一、前期准备

立项同时，供电问题要作前期规划。作为建设单位的电气专业人员，应作好以下工作:*根据建设项目的建筑面积，估算供电负荷:按50w/m2建筑面积指标估算。见《北京市区民用建筑近期市政能源规划指标》。

再根据所需供电负荷量，估算供电方案:建筑面积40万m2需要由供电局的区域变电站用2根3×300mm2高压电缆供电到建设方开发区的开闭站，再由开闭站分别向小区各配电室供电。(2根3×150mm2电缆)

建筑面积4万m2时)要设小区变配电室一座，其上一级10kv高压电源由开发区的开闭站

房地产公司施工管理工作程序怎么写：房地产销售中心销售助理

适配人群	销售助理，销售经理，销售主管	使用场景	销售现场管理，销售团队督导，销售违纪处理
制定目的	怕大家工作马虎拖拉，想让销售现场整整齐齐、干活利索点。
适用范围	销售部所有人，包括销售经理、主管、助理，管出勤、态度、现场纪律。
职责分工	销售助理盯着现场，销售总监拍板，综合管理部抽查，谁漏报谁挨罚。
禁止行为	不准迟到早退，不准虚报谎报，不准私留罚金，不准擅自动用罚款。
检查与监督	助理每天记考勤查纪律，月底交罚金到财务，总监签字，漏报一次罚200元，查实虚报直接开除。

(一)、认真、准确、及时的完成公司要求的各项工作。(详见销售管理制度)。

(二)、销售部"销售助理"隶属销售总监管理，直接对销售总监负责，担任销售现场行政后勤工作及对销售现场所有工作人员(包括销售经理及销售主管)的督导工作;

(三)、销售助理有权对销售现场所有工作人员的出勤、工作态度以及各种违纪情况依据销售管理制度进行监督，对违规行为做罚款处理，并把罚款结果上报公司备案。公司会不定期的对现场执行情况，工作人员行为规范进行抽查，发现违纪作罚款处理;

(四)、综合管理部将对销售现场各项工作进行不定期抽查，并将结果上报销售总监，如有在抽查中发现有违纪情况，而销售内勤未向公司上报的，除对当事人及负有领导责任的管理人员进行处罚外，还将对销售内勤追究失职责任，并处以经济罚金200元/次;

(五)、销售部工作人员因违纪被处经济罚金，应及时记录并上报公司行政部门，经销售总监批准后，可用于销售部内部聚餐或销售奖励，销售助理作好记录，当事人签字确认，每月月底统一将罚金上交公司财务部，销售部任何人员未经销售总监批准不得私自留存，也不得擅自动用，销售内勤对全过程进行监督，并如实向销售总监汇报，不得有漏报、瞒报等类似情况，如有违反，公司将按情节轻重对所有违纪人员处以1000-2000元罚款;对于销售经理未经批准擅自动用罚金的，一经发现销售经理将双倍返还或直接从销售佣金中扣除。

(六)、销售部管理人员违纪，加倍处罚，以迟到为例，第一次罚款100元人民币，第二次罚款200元人民币，以此类推;销售经理承担管理责任罚款相同;

(六)、对销售部现场各项情况，任何人不得虚报、谎报，如有违反，一经查实，公司将罚款2000-5000元/次或予以开除处分。

(七)、公司如有接到开发商投诉工作人员，情况属实的，属严重影响公司形象，公司将对责任人处以每次2000-5000元人民币的经济罚金，以示警戒;

(八)、同时公司对赛季内没有出现违纪的销售员予以表扬或奖励，对工作上积极主动，认真负责，受到客户或开发商表扬的予以表扬，分赛季评选优秀员工并予以适当的奖励，奖金100元/次人。销售部规章制度

房地产公司施工管理工作程序怎么写：某某房地产公司《工作例会》控制管理指引性文件

适配人群	部门负责人，关键岗位员工，行政资料员	使用场景	例会管理，会议纪律，会议记录
制定目的	现在开会老拖时间，大家讲不到点子上，想让每次会都快点开完，说清楚事，别扯皮，干实事。
适用范围	副经理以上、关键岗、重要岗的人，开每周五的例会，说工作进展和问题。
职责分工	总经办盯整体，莫艳艳记会议、收签到，部门负责人带头守规矩，行政部抽查记录。
禁止行为	不准迟到早退，不准不签到，不准带手机响，不准吸烟，不准不带本子记，不准无故不来。
检查与监督	莫艳艳每回查签到和笔记，当场提醒；迟到缺席当场乐捐，记录没交齐第二天补，超三次谈话；每月初核上月执行情况。