酒店总经理检查与反馈管理职能（优选5篇）

酒店总经理检查与反馈管理职能

适配人群	酒店总经理，驻店经理，质量检查主管	使用场景	任务执行监督，跨部门协调会，晨会工作复盘
制定目的	怕布置的事没人管，慢慢就忘了做。要让每件事都真做了，服务不掉链子。
适用范围	管总经理、驻店经理、各部领导。管任务有没有做、做到啥程度、问题出在哪。
职责分工	总经理带头查大事；驻店经理盯日常；各部门领导管自己块；质量部专查对客服务。
禁止行为	不能光听汇报不看现场；不能布置完就撒手不管；不能有问题不报、拖着不改。
检查与监督	晨会查前一天、周会查上周、协调会查上次定的事。没完成的要说明原因，三次不到位要谈话。质量部每月汇总通报。

酒店总经理管理职能:检查与反馈

检查与反馈

在酒店管理工作中，布置的每项任务都要检查落实，最后要将情况反馈上来。如果有布置没有检查，没有情况反馈，久而久之，布置的各项工作，就有落空的危险。如果检查督导不力，工作任务就不能及时有效的完成，或者是打了许多折扣而影响整个服务工作的正常运行。

1、工作检查。

工作的检查落实，有利于提高管理工作效率和形成良好的工作作风。对工作检查落实不能只听汇报。要深入了解实际执行的情况和落实的程度。

检查落实工作的方法有以下几种:

(1)总经理、驻店经理对一些重要的工作、重大组织活动的安排要亲自检查督导。

(2)发挥助手和各职能部门的作用，由分管的职能部门领导检查督促;由质量检查部门检查落实对客服务各项工作，由各职能部门落实各项专业工作的进展情况等等。

(3)在各种会议上检查落实，如每周工作指令会上，要认真询问、检查上周布置的任务的完成情况;每次房务、餐饮协调会上，检查上次协调会议确定

各项工作的完成情况;每天早晨的晨会上检查前一天布置的工作完成情况。

这种在会议上询问检查的方法，也能达到很好的效果。

2、情况反馈。

1)酒店管理，要随时收集执行计划中的情况反馈。特别是对一些重要的工作、重大的决策，在执行过程中，有些什么情况和问题，要及时了解收集上来，进行分析研究。如有偏差，需要及时纠正和修改。

2)酒店管理要有广泛的信息网络。遇有情况和问题，总经理和驻店经理能及时掌握和了解。这就需要酒店建立良好的工作请示汇报制度。职权范围内的事情，提倡自己解决。解决不了的问题，特别是重大问题要及时反映汇报。酒店管理中的反馈渠道是多方面的。总经理、驻店经理每天通过各类经营报告、质量报告、工作报告就是获取信息的一个重要方面。总经理、驻店经理要充分利用这些报告、报表来进行质量、经营、服务工作的分析研究，并及时调整运作的方向和目标，达到最佳的经营目标。

酒店总经理检查与反馈管理职能：酒店总经理计划与决策管理职能

适配人群	酒店总经理，驻店经理，六大总监	使用场景	预算编制，年度计划，月度计划
制定目的	酒店要干啥、咋干、花多少钱，得先想清楚。不然大家瞎忙，目标不一致，钱花错地方，年底算账对不上。
适用范围	管总经理、驻店经理、六大总监和各部门。管预算编、计划写、任务分、执行盯。
职责分工	总经理牵头定方向；驻店经理带着总监们做初稿；财务总监汇总；店务会讨论；上级批了才算数。
禁止行为	不能光拍脑袋定数字；不能漏掉市场部预测和前七个月数据；不能跳过部门初稿直接出总预算；不能不报店务会就发下去。
检查与监督	八月启动，九月汇总，十月定稿。每月查执行，没完成要说明原因。执行偏差大时，要开小会找问题。完不成的部门，下月重点帮一把。

酒店总经理管理职能:计划与决策

1、经营预算。

1)预算管理是计划工作的重点和中心。

经营预算，实际上就是酒店每年经营管理、生产服务、市场开拓的计划书。有了比较切实可行的预算，酒店的各项工作就依此进行运作管理了，酒店的经营管理目标也明确了，各部门的任务也有数了。酒店每年的所有重大经营上的举措、经营指标和利润、设备设施的更新改造、软件开发方面的员工培训、市场促销的方位、开拓经营的内容等等所有的工作计划，都包含在酒店每年的经营预算里面。

2)酒店经营管理者应该有长远的规划目标。在作酒店经营预算时，首先要做一个三年酒店的滚动预算，立足于中长远的规划，把酒店的经营发展，放到一个比较大的背景环境和长远的发展过程中来筹划考虑，而不仅仅是考虑当前和来年。有了三年的中、长远规划基础，再作酒店来年具体财务经营预算的分析和预测工作。这要求所有数据都比较细致、准确，要便于实施和执行。一般来说，每年的八月就开始预算的制作。主要依据以下几个方面的情况来源:

*去年酒店执行预算的实际完成情况;

*市场营销部对来年市场的预测和分析;

*今年内1―7月份的经营管理情况;

*政府通货膨胀的百分比。

3)将背景材料以及酒店来年的总体目标和经营指标提供给几个主要部门的负责人(或六大总监:人事、财务、营销、餐饮、房务、工程)。先由他们制作本部门初步的财务预算，报财务总监处整理汇总。这个预算制定下来以后，就要召开店务委员会讨论通过，或再报上级主管部门审批后下发执行。

4)酒店的各项经营管理工作，依据预算来进行。每个月各部门执行预算情况如何，都要有报告报到总经理和驻店经理处，如没有完成预算，要说明是何原因。当然在执行过程中，不可能与预算完全一致。但是，必须要有预算，有了预算，酒店从总经理、运转总经理到各部门经理、各营业点经理，就要十分重视、关心每季、每月、每天自己部门的生产经营情况。这个预算的分解很细致，涉及到酒店各部门各营业点，酒店所有水平、服务、管理都在其中。

2、工作计划。

工作计划是执行经营预算的具体操作上的战术行动、实施计划细则。为了实现酒店经营战略，在每一项具体安排上，都必须要有可以实施操作的行动计划，以确保酒店的经营战略目标有效实现。酒店工作计划具体有以下内容:

(1)年度工作计划。

酒店各职能部门要根据经营预算，分解制作年度工作计划。总经理和驻店经理对各部门拟定的年度工作计划，要召集有关方面逐项讨论并确定。这此年度工作计划，有服务质量管理计划、培训工作计划、设备设施计划、安全管理计划、卫生管理计划、市场营销工作计划、年度内酒店拟开展的大型推销活动安排、餐饮推销活动计划、多种经营计划。上述计划分三大类，一类是质量管理工作计划、一类是经营工作计划、一类是行政工作计划。年度工作计划，是酒店一年管理工作的大纲、指针和依据，有了年度工作计划，酒店的各项管理就有了明确的目标和方向。

(2)月度工作计划。

月度工作计划是短期计划。主要是明确每月质量工作和经营工作的重点。这是总经理和驻店经理根据全年工作安排、上个月的工作情况和本月工作任务而制定的工作任务计划。每月底总经理和驻店经理，要认真思考分析本月的经营、质量、管理工作情况，明确下个月的工作侧重点和具体工作安排。最好用文字

形式将月度工作计划下发各个部门作为指导。

(3)每周工作计划。

每周工作计划内容比较具体详细。每项经营接待工作计划安排，有时间、人员、任务要求等具体内容。一般由酒店驻店经理来考虑安排。每周未，驻店经理要回顾本周工作情况，新闻记者下周客情工作预报，策划下周工作安排。每周的工作安排大体有以下几方面:一是本周经营接待重大活动和有关的团体接待任务的布置安排;二是服务质量和培训方面的工作安排;三是行政工作方面的计划安排;四是评述上周的一些情况，对各部门请示的些报告和问题进行解答，对有关工作提出要求等。

(4)每日工作计划。

酒店管理工作计划性比较强。许多工作都要提前作准备安排。通过晨会，通报住处沟通情况，布置当日的工作任务。驻店经理通过这个会议，布置当天的工作计划，各有关部门的经理就是通过这个会议来接受工作指令，散会以后落实安排当天工作。

(5)重大活动接待工作计划。

酒店经常接待一些重要客人。这种接待要求高、工作细，涉及的部门多、范围广，需要总经理和驻店经理亲自过问。为了严密有序的完成这些重要接待任务，市场营销部，要制定接待工作计划报总经理审批，而后下发各有关部门。各有关部门就按接待工作计划具体实施。

3.决策经营

酒店管理职能里最重要、最困难的就是决策经营。一个决策的正确与否，对酒店的经营是否成功影响很大。决策经营受以下因素的制约:

(1)经营思想;

(2)过去决策;

(3)决策者对风险的态度;

(4)环境;

(5)企业文化;

(6)时间。

总经理必须先对有关方面所提供的信息情况和数据对酒店经营作预测分析研究，在两三个方案中选择最佳方案作出决策，进而实施。

酒店总经理检查与反馈管理职能：酒店总经理组织与领导管理职能

适配人群	酒店总经理，运营总监，人力负责人	使用场景	酒店筹建期，部门架构设计，管理跨度核定
制定目的	酒店人多事杂，怕乱套。想让大家目标一致，干活不打架，事情有条理。
适用范围	管所有部门和员工，管怎么分活、怎么带人、怎么定标准。
职责分工	总经理牵头搭架子，部门经理配人干活，人事部盯着执行，副总抽查有没有走样。
禁止行为	不准两个领导同时下命令，不准跳过直属上级汇报，不准图表定了不照着干。
检查与监督	下周内画出组织图，人事部月底前核对人员配置，没按时交的补三天，错一次扣绩效分，季度复盘调整。

酒店总经理管理职能:组织与领导

组织与领导

怎样才算得上是好的管理实际上，好的管理应该有好的组织和有好的领导。组织与领导是酒店管理中的桥梁和纽带。酒店各部门、各岗位、各员工，通过组织与领导，在统一的目标下高效、有序工作。

1、组织机构。

酒店要把每个部门的人力、水准、设备、服务通盘考虑进去，制定一个组织图表，利用这个组织图表来推动每天的管理工作，就会达到高效有序的管理。有如下四个步骤:

(1)首先要研究酒店的设备设施情况;

(2)把酒店的服务水准确定下来。因为设备和水准对于各点上配备人员，是否定24小时服务等是有用的;

(3)人力和员工配备;

(4)最后制定一个组织图表。这个图表是代表酒店管理方向的。将来怎样去管理酒店，就是利用组织图表来推动管理工作的。

这个组织是以酒店总经理为首的统一管理体制。在这个组织机构中，要实行总经理负责制和垂直领导、分级授权管理，一级对一级负责，上级统一发布指示和命令，下级只接受一个上级的领导，不能多头领导，否则就会造成混乱。

2、人员配备。

人员配备与组织机构紧密相关。从管理分工角度来说，管理者要考虑属下的人员数量。要根据服务标准、设备要求、以及管理者对管理跨度的承受能力等因素来确定。

3、领导激励。

1)各级管理人员要领导、引导、影响、激励员工去努力工作，实现组织目标。具体工作和任务:

*帮助下属认清酒店所处的环境、目标和达到目标的举措;

*协调各部门各级员工的行运，以符合组织内部要求;

*调动员工积极性，让每个员工更好的发挥聪明才智。

2)酒店管理者要善用“激励”原则。充分发挥“激励”在完成酒店组织目标的过程中的重要作用。

*良好的激励机制可以吸引并保证酒店员工长期稳定为组织工作;

*可以发挥员工的技术和才能。充分激励可使员工发挥出80%的潜能;

*可以使员工更进一步激发出主动性、创造性和革新精神。相反，如果激励不当，人才资源流失，积极性得不到发挥，组织目标也难以顺利实现。

酒店总经理检查与反馈管理职能：酒店总经理协调与控制管理职能

适配人群	酒店总经理，驻店经理，房务部经理	使用场景	酒店运营异常处理，跨部门服务协同，经营目标动态调控
制定目的	酒店事情多，部门之间容易打架，钱和活对不上号。想让大家步调一致，别光顾自己忙，要盯着整体目标。
适用范围	管总经理、驻店经理、各部门经理。管部门之间怎么配合，钱花得对不对，客人需求满不满足。
职责分工	总经理抓例外大事，驻店经理天天盯协调会，部门经理管自己地盘。监督靠每周检查会议记录和客人反馈。
禁止行为	不准互相推活儿，不准预算超支不报，不准客人投诉了还不改，不准协调会开完就忘。
检查与监督	驻店经理每周开房务和餐饮协调会，月底查预算表，没开会被提醒，超支要写说明，三次没改换人盯。检查人是财务和人力部，每月5号前交结果。

酒店总经理管理职能:协调与控制

协调与控制

一.定义:

酒店内部的协调，就是平�各部门、各方面、各岗位之间的各种关系，使酒店这个有机统一体的各项活动与物质资源保持一定的比例;使各个部门、各方面都意识到自己对各其他职能部门可能产生的影响和后果。使收入和支出、生产和经营、物资供应和生产服务的消耗保持正确的比例。

而酒店的控制，则是保证计划目标得以实现的重要手段，是要证实酒店内各项工作是否都有与既定的计划相符合;是否与下达指令及既定原则相符合。酒店管理，需要通过协调和控制这两个手段，达成酒店整体利益和整体目标的实现。

二.管理控制分类

1、例外管理。

1)例外管理是对酒店总经理而言的，不是对酒店所有的管理人员都适用。它的目的也是协调和控制酒店经营管理中出现的问题。一个运转比较正常的酒店，各项操作规格、程序执行较好，各职能管理部门的管理职责也比较明确，各司其责，那么，总经理的主要精力应放在例外管理上。要研究在正常规范、正常管理之外的突发事件及在酒店规章制度以外的一些事情。正常的工作由正常组织体系分级处理。酒店最高行政管理人员要抽出时间研究解决一些疑难问题、未来发展中可能遇到困扰和突发事件的解决办法等等。

2)酒店的例外管理是多方面的。一个酒店的经营运转，每天都处于流动状况之中。资金、顾客、物资，包括员工及人们的思想都处于流动状况之下，不断变化。有些事情不是用常规办法或规定就可以解决的。酒店的经营管理，需要有灵活的战备。要具有应付各种变化的能力。比如处理客人需求方面，对客人提出比较冷僻问题时的处理;客人提出目前酒店还不能办到的事情的解答办法;市场多变情况下，酒店对策和营销政策的调整变化等等。

2、分级协调和管理。

1)酒店内部的日常运转和对客服务各环节的事务，由驻店经理进行协调。包括酒店和客人事务方面的协调;营业部门之间、营业部门与非营业部门、非营业部门之间的工作协调，驻店经理要协调的工作有:

*协调酒店与客人之间的关系，使酒店各项服务满足客人的各项需求。如客人需要有丰富的夜间文化生活和消费，酒店就应该根据客人的需求来调整自己的经营时间。比如，团队客人抵、离店时间有有早有迟、我们所有接待服务工作就要围绕客人活动时间来协调进行。

*协调好各部门与两大营业部门之间的关系。非营业部门要主动保证、配合营业部门(房务部、餐饮部)做好对客服务工作。具体做法是:一周或两周由驻店经理，分别主持召开房务协调会和餐饮协调会，以保证这两大营业部门对客服务的顺利开展。

*行政方面的工作协调，驻店经理要花出一定的时间做好行政方面的工作协调，目的是使酒店员工能在一个良好的工作环境和工作条件下心情愉快的工作。总经理、驻店经理协调工作的范围主要是部门之间的工作协调，而各部门内部的事务，则由部门经理协调管理。

3、控制。

1)酒店管理职能中控制的主要作用和目的，是使酒店和各项工作的运转操作从无序到有序。在运用控制管理职能时，要求做到适时控制、适度控制、客观控制和弹性控制。

2)酒店控制管理首先要明确控制的对象。

*经营财务状况的控制是首要任务。酒店的各项经营是否按预算、预测的目标进行，是否有偏差资金的投入和成本的花费是否达到较好的经济效果。

*酒店各级组织活动是否高效有序的运转。组织环节上出现了问题，就会阻碍整个酒店的运转，必须予以重视和调整。

*客源市场的开拓是否对路，外部环境是否对酒店有利。

3)酒店控制的这项职能管理的重点是:

*酒店的经营效益、经营利润;

*在旅游市场中，是否具有较强竞争力和较高的市场份额;

*使酒店的近期目标与中长期战略目标有机结合和平衡;

*酒店人力资源的开发与充分利用，重视人才的积极作用;

*员工服务质量和服务态度以及酒店通过有效管理在社会各界所造成良好影响以及公共关系的建立;

*酒店劳动生产率的提高，以及对员工生活水平的提高。

酒店总经理检查与反馈管理职能：酒店总经理会议管理职能

适配人群	总经理，运转经理，部门经理	使用场景	晨会部署，跨部门协调，经营分析
制定目的	酒店事情多，信息传不快，任务布置不清楚，大家想法不统一，开会就是为了解决这些事，让工作顺起来。
适用范围	管所有经理，管晨会、办公会、协调会、质量分析会这些事儿。
职责分工	总经理带头开，运转经理帮着办，办公室秘书记内容发纪要，各部门经理得参加还得落实。
禁止行为	晨会不准迟到，时间不能超半小时，没完成的事不能糊弄过去，重要议题不能临时喊人来。
检查与监督	晨会每天开，办公会每周一上午，协调会按需开，质量会每月初，办公室查记录，没按时开或没落实就提醒，三次不到位要谈话。

酒店总经理管理职能:会议管理

一.酒店召开会议的目的和作用

1、沟通传递信息，讨论研究工作。

利用各种会议，沟通传递日常运作的信息，讨论研究经营管理中的政策问题。

2、布置安排工作任务，推动促进工作进展。

1)在布置、决策一项工作任务之前，征求高级行政管理人员的意见，进行讨论研究是很有必要的。好处在于:

*便于了解每人对这项工作、这项决策的反映态度;

*便于总经理和运转经理对工作进展的调控，和对各级管理人员的驾驭;

*便于统一管理人员的思想和行动。

*能够面对面地进行感情沟通，能够比较深切、准确的了解和掌握各方面的对问题的看法和态度，随时可以探讨并改进、补充工作计划。

*可以协调管理过程中各方面和各部门的关系。适时召开协调会议，解决酒店运转中出现的问题，可以使酒店的经营运转达到高效、有序。

酒店内部会议，要经常向各级管理层布置任务，安排各项工作。并且在每次工作指令会上要督促检查上次布置的工作任务完成情况。

二.酒店内部会议的种类

1、战备发展会议。

这是一种由酒店高级行政管理人员参加的，研究酒店未来战备发展规划的重要会议。比如:有关酒店的发展目标、经营战备、经营方针的研究和讨论;酒店的财政预算和成本费用的控制;酒店对市场的调查和研究，讨论制定市场营销和公关方面的策略;酒店未来规划、发展多角化经营的可能、思路和设想等等。这些内容都涉及到酒店今后的发展方向，酒店的经营管理中的重大问题，涉及到酒店经营管理目标、方针和战备，是酒店内最高等级的最重要的会议。主持会议者和参与会议者都必须对这种会议给予高度重视。与会者事先都必须得到会议通知，并有所准备，对会议所提出的议题，提出自己的看法和意见，提出自己的分析和对策。而不能临时地、随意地召开这种类型的会议。

2酒店运转会议。

酒店经常要召开这种类型的会议。这类会议实际上是随着战备任务的下达，对各项战略任务的分解和实施而召开的会议。

3、沟通协调会议。

是在酒店实施运转中，各部门在具体运作时，发生的一些工作中的矛盾和问题，而需要进行的沟通和协调方面的会议。除此以外，沟通方面的会议还包括，将酒店的经营发展的重大战略和决策、经营方针、目标和方向告知全体员工，酒店经营情况的通报、对客服务质量和客人投诉、表扬情况的反馈，以及一个时期下来对全体员工通报酒店有关情况等等。

三.酒店日常会议的内容概述

1、每日晨会。

每天运转方面的日常事务，通过召集晨会，使各部门经理了解当天经营接待方面的重要信息;总经理通过晨会来讲评服务质量;最后安排当天的重要工作。

1)内容:

*大堂副理和质检部门通报客人投诉和每天质量检查情况。

*前厅部通报昨天客情状况和当天的客情报告。

*营销部和餐饮部通报当日重要接待活动和当天重要会议，重要宴会情况。

*检查前一天晨会布置的工作任务的完成情况。

*布置当天的工作任务。

2)方法:

*准时开会，迟到的予以处罚。开晨会的时间，最好是各部门经理上班后半小时，这样好让部门经理上班后有个了解和处理、安排本部门工作的时间。

*会议时间控制在20分钟左右，一般不能超过半小时。这就要求会议内容安排紧凑，非普遍性的问题不在会上说。个别部门的事情，晨会以后个别谈。这样不占用大家的时间。

*一定要询问前一天布置的工作完成情况，这是一种检查工作的方法。如果某个部门没有完成工作任务，这就要问为什么，就这就对各部门经理有了压力。

*主持者要对质量问题作出裁定或给出明确意见。

2、办公会议和一周工作指令会议。

(1)酒店办公会议。这个会议除了回顾本周工作、安排下周工作以外，有时候还要讲座研究一些专门的问题，研究企业经营发展方面的规划、各部门在本周内提交总经理要研究答复的问题，以及酒店高级行政管理人员考虑到的问题。办公会议一般控制在一个半小时为宜，办公室主任要做好会议记录和会议纪要的整理工作，并将整理好的会议记录交总经理或运转经理审阅，以便总经理或运转经理准备下周工作指令会的内容。

(2)一周工作指令会。一般定为每周一上午召开。各部门负责人参加，总经理主持。总经理不在时由运转经理主持召开。办公室秘书做好记录，会后要将纪要下发各部门执行。这个会议有以下几个方面的内容:

*财务总监(或财务部主任)通报分析上周酒店财务经营情况，并与前周比较，与上个月和上一季度的同期比较。

*大堂副理和质检部门分别通报上周客人投诉情况和上周服务质量的讲评分析，特别是每周的投诉率的分析。

*前厅部通报上周客情(包括出租率、平均房价、团队和散客比例、客源结构等)和本周客情预测预报。

*市场营销部和餐饮部通报市场情况、本周重要活动、会议和重要宴会情况。

*分析并检查询问各部门上周工作完成情况。

*总经理和运转经理布置安排下周工作。本周工作任务内容大体有以下几个方面:本周接待任务、接待活动的讲评、安排和协调;本周服务质量工作重点和有关安排;本周行政日常工作的具体布置;通报办公会议研究决定的有关问题和工作要求等。3、房务协调会议和餐饮协调会议。

这两种协调会一般由运转经理主持，每周或每周分别召开一次，在酒店营业初期，协调会议较多，可能每周召开一次。随着酒店运转管理逐步上轨道，也可能每两周或每个月召开一次。召开这两上协调会议，主要是为了协调营业创收部门在日常运转中所遇到一些矛盾和问题，使有关部门都能为两个营业部门服务，为他们的经营创造良好的环境。

(1)房务协调会议。参加部门有与房务系统工作有关的工程部、财务部、营销部、安全部等等。房务协调会议的内容，通常是先由房务各点(诸如前厅、客房、洗衣场、pa组)提出需要各部门帮助解决的有关问题。因为，在日常运转中，房务部会遇到设备设施的维修保养、日常用品的采购和配备、团队接待沟通、餐饮服务的完善、楼层安全管理等方面的问题。针对房务系统提出的问题，总经理和运转经理进行协调。然后，再由各部门提出还需要协调的问题。每次房务协调会议，要检查上次协调会议协调布置工作的完成情况。

(2)餐饮协调会议。参加的部门有工程部、采购中、结帐处、营销部、房务部等等。除了餐饮部本身要做好服务工作外，各部门对餐饮工作的

协助和支持，也是不可缺少的。餐饮日常运转中，厨房、餐厅设备的维修保养、原料的及时、保质、保量的采购供应、团队客人的用餐，大型会议的组织协调，都涉及到各部门与餐饮的有机配合和协调。

4、每月经营管理和质量分析讲评会议。

(1)市场和经营情况讲评会议。由总经理(或运转经理)主持，各部门经理参加。每月初召开，主要内容由市场营销总监和财务总监分别分析讲评上月酒店市场营销情况和经营情况。最后由总经理(或运转经理)小结，提出本月市场营销和经营管理方面的侧重点。有时各部门的经理也可以在会上发表自己的意见和看法。市场营销总监在这个会议上要通报市场信息和动态，并作细致的、科学的分析;要通报上月市场营销情况(出租率、房价、客源结构等);要分析本酒店在市场竞争中所处的环境和预测当月的市场，提出市场营销方面的对策措施，以便总经理决策。财务总监需要通报分析上月财务经营情况，包括上月酒店营业收入和各部门的分解收入、利润、成本费用消耗情况等，并对此进行分析讲评，看看酒店各部门执行每月预算的情况究竟如何，提出关于酒店财务管理的意见、建议和对策。在分析讲评市场和财务经营的基础上，最后总经理(或运转经理)作小结，并对当月市场和经营工作提出意见。

(2)质量分析讲评会议。由总经理(或运转经理)主持，各部门负责人参加，主要是由大堂、质检、安全、设备、卫生、纪律等职能部门负责人，通报上月这些方面的质量检查情况。每月召开酒店服务质量分析讲评会议，是使酒店各部门负责人和全体员工加强质量第一的意识和认识，始终把提高服务质量作为酒店常抓不懈的一项战备性的任务。进行质量分析会议的目的是鼓励先进，表扬质量工作做得好的部门和个人，提出分析每月质量工作中的薄弱环节，提出改进质量工作的措施和办法，以不断提高酒店服务质量。

a.每月质量分析会议的内容有以下几个方面:

*大堂副理和质检小组分析汇总每月客人投诉和质量分析检查情况。计算出当月客人投诉率是否在质量要求的标准之内，分析投诉率高低的原因。内部质量检查中存在哪些薄弱环节，原因是什么。表彰每月质量管理工作中成绩突出的部门和个人。最后要提出质量管理中的分析意见和建议，供总经理和运转经理参考。

*设备质量管理委员会通报、分析、讲评上月酒店设备检查和设备质量管理工作情况。

*安全质量委员会通报、分析、讲评上月安全质量情况。

*卫生质量委员会通报、分析、讲评上月卫生质量管理情况。

*人力资源部通报上月培训工作和酒店各部门执行规章制度的工作情况。培训部通报上月培训工作情况。

设备、安全、卫生、培训、纪律管理部门在通报分析情况中，要对各方面和各部门质量管理工作奖优罚劣，并对质量工作中存在的问题，提出改进措施和对策意见，供总经理和运转经理参考。

最后，总经理(或运转经理)作每月质量管理工作小结，提出当月酒店质量管理的重点和要求。

b.要求:

*大堂副理在会前要认真整理分析宾客投诉情况。

*各职能部门对质量检查中查出的问题要进行认真的汇总，提出质量问题的原因分析和改进提高质量工作的措施。

*所有这些内容要整理文字材料，在会前报总经理和运转经理。