酒店人力资源迷失的管理艺术案例（优选5篇）

酒店人力资源迷失的管理艺术案例

酒店人力资源案例:迷失的管理艺术

我们常常都在强调管理人员执行力，作为一个优秀的管理人员不能有任何借口推卸自己的责任、放松对自己的要求，不管遇到什么样的情况，都应该将我们的制度不折不扣的落实下去，但是在履行管理职能时，往往找不到更为理想的方法，从根本上去解决一些矛盾，无法将管理工作引入到一个良性发展方向。由于很多管理人员因缺乏灵活性和弹性化的管理方式，故而得不到员工的理解和尊重，导致一些简单的矛盾不断恶化。

某日收到一张被拒签的《奖罚通知单》，该员工既没有在奖罚单上要求第二次申诉，也没有签名表示对部门的处罚结果认可，取而代之的是一张充满愤怒的书函。详查，原来这个员工临上班前，在没有通知部门管理层的情况下，自行到医院就医，事后回酒店才向部门申请休假，部门认为该员工的行为过于散漫，缺乏组织纪律性，故按考勤管理制度，对该员工的行为以旷工性质实施处罚。然而该员工认为部门对员工的休假问题过分苛刻，缺乏人性化，不能从员工的角度出发，故不服从该部门的处罚结果，接下来的日子里，该员工以消极怠工的行为来发泄自己的愤懑。

在与一名营业部门员工的面谈过程中，她反复强调在该部门工作，感觉压力很大，管理层对基层员工缺乏关爱，员工犯了一些小错，便揪住不放，不管大会小会点名到姓批评，置员工的自尊于不顾;员工不小心打碎了餐具，从来不问员工是否有受伤，第一件事情就是开具破损报告，扣工资，以罚代教;部门管理层员工要求员工讲究礼貌礼仪，但是基层员工在通道上向其问好，却不理不睬，由于在该部门员工感受不到一点温情，企业文化与管理层的行为反差太大，令到员工难以面对，故该员工不得不选择离开。

我们的企业需要严谨的制度去约束员工的行为，也同样需要高超的管理艺术作为管理过程中的润滑剂，受传统观念的影响，企业关注员工心理的意识还非常淡薄，然而就因为企业对这类问题的忽视，往往会导致员工流失率、投诉率、缺勤率增加的种种恶果，这是管理过程中的致命伤。

点评:古德有云"上好礼，则民莫敢不敬;上好义，则民莫敢不服;上好信，则民莫敢不用情 "

撰稿人:z 点评:人力资源部

酒店人力资源迷失的管理艺术案例：酒店人力资源管理作业程序

酒店人力资源管理作业程序(二)

一、人力资源规划

1、在经营年度结束前，根据酒店的人员定编定额计划和下一年度的经营计划及发展需要，人力资源部会同酒店总经理和各部门负责人讨论、确定下一年度的人员需求和招聘计划，重点岗位、管理岗位人员的内部培养计划。

2、根据集团公司的发展和本酒店的人员流失率，以及可能发生的人员调动情况，做好人员储备计划。

3、根据集团公司人力资源发展的要求和现状，编制本酒店年度人力资源的重点工作，设计相应的方案和详细计划。

4、人力资源相关管理事务的其它方面计划。

二、编制职务说明书

职务分析与职务说明书是人力资源管理中一项重要而又基础的管理工作。

职务分析也叫工作分析，它是对各种工作的性质、责任、任务、相互关系以及任职工作人员的知识、技能条件进行系统的调整和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。职务说明书的内容应包括:岗位职责、权限、工作内容、程序和方法、任务目标、岗位技能要求、任职资格等。

编制职务说明书的方法如下:

1、确定需编制职务说明书的岗位;

2、组织职务说明书的分析、撰写小组，应包括各部门的主要负责人和各类专家或岗位骨干;

3、编制职务调查表，选择部分人员进行调查，其中可以有目的地选择一些有代表性的人员进行调查;

4、进行职务分析，评定调查结果;

5、编制职务说明书，其中应包括岗位职责、权限、工作内容、程序和方法、任务目标、岗位技能要求、任职资格等;

6、职务说明书的维护和修订，根据社会发展和酒店岗位功能的变化，不断调整相应岗位的职务说明书，使之符合实际的要求。

三、招聘和聘用

(一)招聘

1、根据年度人力资源规划，酒店各部门应当根据岗位定编制定部门的年度人员招收计划，确定需要招收人员数，报总经理室经同意后，由人力资源部制定统一的人员招聘计划。

2、人员招聘应遵循先内后外的原则，即管理岗位、重要岗位先本酒店、集团公司内进行竞聘，无法招到合适人选的情况下，从外部进行招聘;一般的大中专毕业生和员工原则上成批从各类院校进行招聘。

3、外部招聘的主要途径是:

(1)参加人才招聘会;

(2)报刊发布招聘信息;

(3)网络发布招聘信息;

(4)联系学校进行专场招聘;

(5)和外部院校进行联合办学;

(6)企业内员工推荐、委托猎头公司等。

4、所有应聘人员都要填写应聘人员登记表或者递交应聘简历。

5、根据登记表和简历由人力资源部组织各部门负责人进行筛选，由人力资源部通知具体面试事宜。

6、甄选由人力资源部统一组织，由各酒店负责人和各部门负责人参与;人力资源部负责把关，使招聘的人员符合职务说明书的任职要求。

7、甄选主要采用面谈和笔试的形式，面谈由酒店或部门负责人和人力资源部同应聘者进行交流，并在相应的面试表格中作记录，负责人主要从以下几方面对应聘者进行测评:

(1)相关工作经验;

(2)专业技能;

(3)事业心;

(4)自信心;

(5)忠诚度;

(6)反应能力;

(7)表达能力等。

笔试包括专业测验(由申请部门拟定试题)、定向测验、领导能力测验、智力测验等作为对面试的一种补充形式。

8、经甄选合格，初步决定的人员，视情况做有效的背景调查。

9、招聘结束之后，所有人员的应聘资料都应存档，对于被录用人员，面试所形成的表单等都要完备的存档;对于面试合格预聘用者，人力资源部在一周之内给予通知，未录取人员一周内发出感谢函通知。

10、对同意录用的应届大中专毕业生，酒店需与学生签订就业协议书

(二)聘用

1、人员前来报到时，人力资源部负责收集相关的个人资料，包括:鉴定人员的学历证书、职称证书、履历内容等，留存各类报到通知书、介绍信等，留存身份证、学历证书、职称证书复印件等。

2、报到当日填写人事变动与行动表，人力资源部发给员工手册、员工卡、工作服和工作用具等，并根据具体情况安排住宿。

3、人力资源部和各部门协商安排新员工进入培训(实习)岗位，并按工资制度发放培训(实习)期间工资。

4、所有新员工上岗前均安排相应的时间接受上岗前培训。

5、新员工进入酒店有6个月以下的实习期，具体时间视情况而定，在经过相关岗位的实习后经考核合格者方可转正，转正后按酒店的工资制度定级;不合格者可延长实习时间或根据实际情况给予辞退并备案。

6、人力资源部根据员工报到的材料和工作资料，建立每位新员工的工作档案。

7、关于聘用中其它细则问题请参考酒店招聘管理程序。

四、晋升/任免/调动/离职/奖惩

(一)晋升、任免和调动

1、酒店可根据工作需要调整员工的工作岗位，员工也可以根据本人意愿申请在酒店各部门之间流动。员工的调动分为酒店内部调动、集团公司内各酒店间调动和跨产业调动三种情况。员工的调动依据集团公司相关部门的调令进行。

2、晋升的方法:

公司内部人员晋升采取竞聘或聘任的形式:

(1)对于晋升的人员要从工作技能、工作经验、工作能力和工作态度等方面进行考核和民意测验;

(2)晋升人员填写选拔聘任经营管理者考察(推荐)材料表上交相关部门，经批准后方可晋升，材料表作为本人工作档案，以作备案;

(3)在晋升过程中所形成的文件资料一律归档;

(4)竞聘过程中比较优秀而没有被录用的人员归入酒店的人才梯队库。

3、调动的方法:

(1)人员的调动应当有相应的文件备案并在电脑人事系统中记录;

(2)集团公司所属各酒店之间调动的人员，除了备案文件之外应包括:集团公司内工作档案，工资转移单，有关人事关系、劳动保险关系转移通知和单据。

4、调动的具体细则参考酒店员工内部调动程序。

(二)离职

1、员工要求提前解除劳动关系

，应提前三十天向该部门经理提出书面解除劳动关系申请，在未得到批准前，应继续工作，不得先行离职。

2、根据员工的表现或酒店用人结构调整，需要解聘员工，应提前三十天通知被解职的员工。

3、因违反了酒店规章制度或试用不合格而被解聘的，由所在部门主管填写解聘申请报告，报人力资源部，经总经理批准，由人力资源部通知被解聘人员办理离职交接手续。

4、人力资源部负责的工作有:

(1)安排时间约见离职员工面谈;

(2)促离职人员办理相关离职手续;

5、应领取的工资等，应于离职手续办妥后再予发给。

(三)奖惩

奖惩的具体细则和操作方法参考酒店制定的员工手册质检条例中有关奖惩管理制度相关规定。

五、员工培训

员工培训的作业程序参考集团公司及酒店制定的员工培训管理制度。

六、薪酬

1、集团公司所属各酒店根据各自酒店性质实行不同的工资制度，对一些特殊的岗位和人员，经批准可实行一人一策制。

2、新增员工或员工工资变动等，所在部门填写员工人事变动及行动表，送报人力资源部和总经理审批通过后，定级变动;特殊工资变动须按制度规定逐级审批后实施。

3、工资中应扣项目:各类假期的缺勤、应扣所得税、杂费等由人力资源部根据员工的实际状况给予相应的扣缴。

4、确定所有的工资调整状况后，劳资员编制《工资表》，交人力资源部经理审核，并递交总经理审批，审批通过后送交财务部。

5、工资和的发放时间为每月25日之前，具体由财务部负责。

6、集团人力资源部门要履行对下属酒店薪酬制度执行情况的监控职能，每月对工资福利等薪酬发放状况进行审核。

7、其它事项参考酒店有关薪酬待遇和管理方面的制度与程序。

七、绩效管理

1、绩效管理的核心内容是绩效考核体系的建立和考核结果的科学运用，是人力资源管理中的一个重要环节。根据考核的对象和时间的不同，绩效考核可分为年度绩效考核、月度绩效考核、临时绩效考核;一般员工绩效考核、管理人员绩效考核、职称认定绩效考核;部门绩效考核、人员和岗位绩效考核等。

2、绩效考核体系的建立以目标管理为核心，结合平�记分卡，对岗位、员工的工作内容进行细化，设立科学有效的、量化的指标。

3、在绩效考核的前提下推行绩效管理，绩效考核的真正目的是为绩效管理提供科学的数据。运用绩效考核的结果，分析每个员工或部门的特点，根据其特点出发设立相应培训体系、薪酬和激励体系以及个人职业生涯设计等，有效地推动个人和企业的共同成长。

4、原则上酒店的各岗位都要进行绩效考核，考核的方法由人力资源部会同各部门制定，报总经理审核确认后予以实施。

八、勤务管理

1、对酒店员工的出勤按月度进行统计，核实每位员工的考勤情况，并登记入册。

2、对员工的各类假期进行审查、核实与管理统计。

3、对员工的加班加点进行核实管理，具体加班工资的发放办法参考酒店相关制度的规定。

4、对酒店人员因公出差进行审核与管理，在员工出差完毕后，填写差旅费报告单连同各项单据，一并呈报核销。

5、对员工的日常行为举止进行管理，按照酒店的管理规范，训导员工的行为举止。

6、对酒店的后勤设施、场地进行管理，给员工工作之余的生活创造一个和谐的环境。

九、人事档案资料管理

1、人事档案管理是指各酒店建立本酒店员工工作档案及电脑人事信息系统档案，以及对月度、年度向各级管理部门上报的人力资源报表资料和相关的人力资源管理资料与数据进行管理和利用。

2、工作档案是指员工进入集团各酒店工作之后，反映员工个人状况、考核、晋升、荣誉、奖惩等方面的资料。

3、员工在集团公司内部调动时，调出酒店应将其劳动档案和工作档案移交调入酒店，双方酒店在提交档案时应办理移交手续。

5、合同工在终止或提前解除劳动关系时，离职员工的工作档案仍由原酒店保管。

酒店人力资源迷失的管理艺术案例：酒店人力资源管理之鲶鱼效应

姓名:张明江

单位:察罕苏力德酒店

[摘要] 其人力资源管理上值得借鉴的经验。人力资源管理在酒店管理中的地位和作用也是现在被各大酒店所摆在首位考虑的事情。“鲶鱼效应”常常被引用到经济活动中，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在人力资源管理上能发挥两大作用:一为带动作用，二为刺激作用。为了完全成为业务伙伴，人力资源管理者必须从过去的那种狭窄的某一方面专才转变为应用性管理团队的成员，与其它经理们并肩作战，以进行各种业务活动，而不仅仅是具体职能活动。

关键词:管理 鲶鱼效应 作用 目标

引言:讨论中西方人力资源培训在酒店里的作用，分析二者在实际工作中的运用要注意的侧重方面，如何迅速的找到二者的切合点。从实际操作上剥离其弊端，同时吸取二者之长处，有效规划人力资源培训的目的和方案，最终达到适合与自己酒店的人力资源培训的目的，增强酒店在市场上的竞争力度，

酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。

一、酒店的人力资源管理

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验。人力资源管理在酒店管理中的地位和作用也是现在被各大酒店所摆在首位考虑的事情，拨掉酒店人力资源管理的其它事务性的工作外，其中人力培训是酒店资源的核心，本着“以人为本”的观点，要想要做到员工的再提高和满足员工的自我发展和完善感，培训是不容忽视的一个大的问题，阶段性的培训，针对性的培训等都是围绕着酒店每一个员工所开展的，要想保持有酒店有持续性的发展，人才的储备和人才的培养都是酒店人力资源管理的重中之重。但由于不同酒店的实际情况不同，管理公司的文化背景不同，要想实现酒店人力资源管理培训本土化的最好效果必须充分考虑到不同文化背景的差距性，和了解顾客文化背景的深度性才能开始有计划的行动。任何一个酒店无论是中方管理还是西方的管理公司管理都认识到要充分发挥人才的作用，酒店的竞争实际上就是人才的竞争，而人又是生在文化中，长在文化中，作为酒店的管理者，由于文化上的差异性，他们首先在观点上就存在着不同，比如有些酒店的管理者对于酒店来自世界各地的顾客的文化背景没有一个大概的了解，很容易照成在接待上的一些失误甚至是闹些笑话。所以说酒店的人力资源培训要考虑到由于文化背景上的差异性，

二、“鲶鱼效应”对酒店人力资源管理的作用

当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后也会紧张起来，只好跟着鲶鱼一起游动，这样就避免了沙丁鱼因窒息而死亡。如此一来，沙丁鱼便活着抵达港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。

1、“鲶鱼效应”在酒店人力资源管理中的应用

“鲶鱼效应”常常被引用到经济活动中，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在人力资源管理上能发挥两大作用:一为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人，使周围的人在不知不觉中能够仿效并追随。二为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，会给周围的人带来压力，会刺激周围人的自尊心，在“你能我也能”的意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。当然，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发中全盘考虑，不仅不能实现良好的人才效益，反而会适得其反，产生很大的副作用。有几种局面必须提防:不能在团队整体状态还很好的时候引进“鲶鱼”。这个时候引进“鲶鱼”，将会打击团队成员的积极性，同时会导致员工对酒店认同感的降低，会认为酒店对他们失去了信任或存心想“整”他们。这时候员工将会把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和酒店对着干;骨干员工会失去对前景的希望而离职;消极怠工，变成“休克鱼”，在工作中表现出“让能干的人(鲶鱼)去干吧”的心态。对此，酒店可采取以下方法应对:缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别是针对人的措施;迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的目的和意义，稳定情绪;提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但酒店还是非常重视他们的。

酒店人力资源迷失的管理艺术案例：酒店人事培训部管理意见

1、建议人事及培训部在酒店各部门中选择一些可培养的人，分类进行短期培训，并给予目标激励，培训后要求他们在实践中目标追求，按酒店要求培养自己，希望能持之以恒，培养一批适合“**酒店管理”的管理人员。

2、建议将酒店“优质服务要求”(最好的服务态度、最优质的服务技能、最快的服务效率)经常宣传，让每个员工带着优质服务观念进行为客服务。

3、建议研究编写一套酒店各级员工成才的培训内容和程序，强化人才培训工作。

4、建议人事及培训部经理深入员工，广交朋友，每周至少与员工谈话十人以上，随时掌握员工思想动向，引导员工走“团结――向上――拼搏――成才”之路。

5、建议人事培训部对全酒店员工进行兴趣调查，配合管理公司组织文艺队，篮球队，为“**通讯”提供人才。

6、建议在管理公司指导下，各酒店人事及培训部根据本酒店的后勤区域特点，编写、粘贴好宣传教育标语，使酒店整个后勤区域成为教育员工、培训员工的阵地。

7、建议各酒店人事及培训部每年安排几次专题活动，每次安排活动均要有中心。要达到一定的目的，做到既能教育员工，又能给员工对酒店有家的感觉。

8、建议人事及培训部抓先进分子成立团组织，以团组织带动开展青年文明活动、扶贫活动、访问活动，正确引导青年走正道。

9、建议人事及培训部每年12月份前要完成下一年度的工作计划书。

酒店人力资源迷失的管理艺术案例：酒店人事管理职务分析

浅谈酒店人事管理工作分析(职务分析)

工作分析又称职务分析，最初起源于科学管理的工作研究。工作研究是方法研究和时间研究的总称。工作研究是采用科学方法，对人、原材料、机器设备构成的作业系统进行研究，并从时间上与空间上探究持续完善的一系列设计、作业过程。

工作研究的步骤如下:首先，进行方法研究，通过程序解剖、作业分析与动作研究，深入到劳动者每一个细小的操作动作，探求持续改进以节约人、财、物的程序与方法。其次，进行时间研究，在改进工作流程的基础上，运用工作衡量的各种专门技术，对各项标准化作业进行观察，确定时间标准的定额。

工作研究的主要作用是:有利于建立科学的工作标准与劳动定额标准，为企业节省资源，杜绝浪费;在不增加人员、设备、厂房和其他投资的前提下，就能挖掘企业发展的潜力，提高生产效率，降低成本，增加效益;有利于减少事故，实现安全生产，提高产品质量，树立企业形象。

在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源规划这一核心技术流于形式，没有达到其应有的功效。很多政府机关和国有企事业单位有标准的纸质化工作说明书，但大都流于形式，仅按现有人员职责与任职资格进行编制写，根本没有考虑过严谨细致的工作分析。一旦有了人员的流动，又可以草就一份新的工作说明书，这样的工作分析，肯定对离职后造成的招聘补缺工作分析贻害无穷。

实际上，工作分析是现代人力资源管理的所有职能，即人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、培训与开发、薪酬体系、企业文化建设等人力资源工作的基础和前提。只有做好了工作分析工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。

不同组织都有各自特色或急需解决的问题，有的是为设计培训体系，提高员工的技术素质。有的是为了制定更切合实际的激励政策，调动组成成员工作积极性。还有的是根据要求改善工作环境，提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的工作分析的侧重点就不一样。拿员工培训来说，通过工作分析，研究从事该岗位需何种培训，及培训需求分析，以规划合理的培训方案。

通过岗位评价，形成岗位序列，即岗位层级。针对岗位的技术要求、专业程度、劳动条件、工作强度，设计出一个好的薪酬体系，可以起到激励员工的需要。企业人力资源管理部门忽视或低估工作分析的作用，往往会在绩效管理过程中无依据可循。在制定确定报酬时缺失公平公正，目标管理责任制无法落到实处，严重挫伤员工工作积极性，影响企业效益的现象时有发生。

一个建立在工作分析基础上的绩效考核方案才有真正说服力和意义。科学合理的工作分析必须考量到绩效指标，这是员工考核的依据。绩效管理就是以绩效指标为员工评价参照指标，然后形成评价标准，其次，在评价标准的基础上，为每一考核项目赋分，结合员工的实际工作表现，以德、勤、能、绩为主要着力点，全面估量出对员工的绩效评估。这样的考核方案才是公正的，对员工也会起到激励作用。还有，工作要求对于岗位评价也是不容忽视的。

工作要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。工作要求的主要内容包括个体特性、工作技能、沟通与协调能力、心理状况、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求，还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。

工作分析围绕工作本身收集岗位信息，对岗位的劳动复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度进行评价。工作分析对岗位的特点及从事岗位工作人员的基本秉赋，都会做出强度不一的规范。工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的，以及对不同工作分析方法利弊的权�，针对不同岗位的工作分析选择不同的方法。

工作分析的方法多种多样，一般有观察法、问卷调查法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法等。问卷调查法就是根据工作分析的目的，事先设计一套工作分析问卷，有被调查者填写，在将问卷汇总后找出要代表性的结论，就形成对工作分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷调查法的具体实施，首先由工作分析人员拟定一套切实可行的翔实问卷，在填写后，进行问卷的回收和整理。问卷调查法在工作分析中使用最广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，结果可实现数量化，易于进行计算机处理。