房地产项目实施方案设计成本管理作业指引（优选4篇）

房地产项目实施方案设计成本管理作业指引

项目实施方案设计成本管理作业指引

1.目的

为保证项目发展成本目标的实现，本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。

2.范围

适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。

3.术语和定义

3.1实施方案设计阶段:包括规划方案(含单体)设计和建筑扩初设计。

4.职责:

4.1公司-造价部

4.1.1负责项目市场成本调研，编制项目成本调研报告;

4.1.2负责建立成本模型和数据库;

4.1.3负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》;

4.1.4负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》;

4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值;

4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作;

4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。

5.工作流程

5.1项目开发成本调研

5.1.1公司项目预立项后，造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成本水平，编制项目成本调研报告;

5.1.2造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。

5.2方案设计阶段成本管理和控制

5.2.1造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审，对规划方案设计成本提出要求和建议;

5.2.2规划方案设计完成后，造价部依据技术管理部(设计)提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》，对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议;

5.2.3造价部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制，对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议，并报造价部经理审核。

5.3扩初设计阶段成本管理和控制

5.3.1成本控制目标中建安成本目标在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的费用后，将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成扩初阶段的成本限额设计初步建议;

5.3.2造价部组织召集技术管理部(设计)相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议，充分沟通后形成会议纪要，经分管副总经理审批后会签给技术管理部(设计)，作为扩初阶段的成本限额;

5.3.3初设计完成并提交后一个半月内造价部须组织编制项目《成本概算》，概算依据扩初图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算，部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值，专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经造价部经理审核后报分管副总经理办公会审批;

5.3.4概算完成一个月内造价部负责完成《扩初设计阶段成本分析报告》的编制，对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报本部门经理审核。

6.表格和记录

6.1《设计限额要求》

6.2《建安成本限额设计成本控制建议书》

房地产项目实施方案设计成本管理作业指引：房地产项目运营

《运营管理方案》

一、组织架构

公司组织架构图

总经理

监事会

董事会

股东会

副总经理

（运营管理）

总工程师（工程技术）

营销总监（市场营销）

c项目团队

b项目团队

a项目团队

c项目经理

b项目经理

a项目经理

营销部

客服部

财务部

开发部

营运部

人资部

采招部

工程部

总经办

财务总监

（经营管理）

二、部门设置和职能配置

公司层设置8个职能部门，各部门的职能配置如下：

运营部：负责集团公司日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作，公司运营体系的构建和实施，部门内部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进，督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理，监督落实公司相关政策的执行。

人力资源部：负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策，指导各项目分公司人力资源管理活动，监督各成员企业相关政策的执行。

财务部：负责制定公司财务制度和政策，全面预算管理、财务状况分析，成本管控，税务筹划，合并报表，统筹安排财务活动，统筹公司资金的调控，集中统一合理调配公司内部系统资源，提高工作效率；对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价；对项目分公司内部管理审计稽核，并及时监控整改。

营销部：负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控，产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施，产品营销监控及事件处理；各项目营销策划方案的审核。导入统一的标准化的操作模式，使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化；加强营销各个环节的计划与控制，包括市场定位环节（产品定位）、营销策划环节（项目ci、广告、推广）、销售环节（价格、销控、销售情况）、后期服务（客户满意度测量、客户服务）和营销费用的控制，加强对各项目分公司的监控和指导；负责产品牌定位、规划以及宣传、维护，通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象，提升企业无形资产，建立品牌效应。

客服部：负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行监督。主要包括：售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作。参与房地产项目定位与产品规划方案；销售过程中客户按揭办理跟进，催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作；销售后到交付前的客户关怀工作，包括定期的房屋进度通告、客户活动，交付后期客户的维修接待以及投诉处理，以及会员系统相关管理工作等。

工程部：负责制定公司工程系统的管理制度、规范及执行监控，工程管理监控及事件的处理，制定符合本公司发展的工程项目管理模式和业务流程，构建和完善公司项目预算体系，导入统一的标准化的项目管理操作模式，检查、监控和指导各成员企业项目工程的实施，推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化。

采招部：负责制定公司采购系统的管理制度、规范及执行监控，建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商；组织承建商、供应商考察、考评活动，建立并维护承建商、供应商名册；组织并实施各项大宗建材的招标和采购；推动公司采招体系的工作规范化、标准化、制度化。

开发部：负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施。做好项目开发前期的信息收集，开发项目的立项、申报，负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件，协助做好前期工程的服务工作，协助办理企业注册等各项审批工作，并协助做好与相关政府部门的关系。

三、公司总部管理层人员配置

（一）公司经营班子

1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监（或总工）构成。

（1）公司设置总经理1人

（2）副总总经理、总监若干名：

运营副总1人，分管公司运营管理系统，直接主管运营部、人力资源部、开发部工作，负责公司日常事务。

财务总监1人，负责主管和统筹公司财务管理、成本管控体系工作，主管财务部。

营销总监1人，负责主管和统筹公司营销体系工作，主管公司营销部、客服部。

工程总监或总工1人，负责主管和统筹公司项目工程管理和技术，主管公司工程部、采招部。

（二）各职能部门定岗定编

1、运营部：经理1人，运营主管∕或专员1人，信息管理主管∕或专员1人

2、人力资源部：经理1人，人事主管∕或专员1人

3、开发部：经理1人，主管或专员1人

4、财务部：财务经理兼会计1人，出纳1人

5、营销部：营销部经理1人，营销主管∕或专员1人

6、客服部：经理1人，客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人

7、采招部：经理1人，采招主管∕或专员2人

8、工程部：工程部经理1人，预算主管或专员1人，工程技术人员1人

四、运营管理的含义、内容和管控模式

（一）运营管理的含义和内容

1、含义。房企项目运营管理，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。

2、内容。房地产项目运营管理管什么？简而言之，就是“管目标”、“控进度”、“防风险”，实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”。

（1）管目标：承接经营计划管理，实现指标的pdca循环管理

管目标重点抓好以下几方面工作：

1）做好经营目标下的项目运营维度分解

2）《年度经营目标责任书》的编制和管理跟进

3）建立和健全“4＋1”管理指标体系

4大类管理指标：经营类、销售类、现金类、财务类

四大类管理指标细分见下表：

四大类管理指标

类别

经营类指标

销售类指标

现金类指标

财务类指标

项次

施工面积

销售面积

经营活动净流量

主营业务收入

新开竣工面积

销售金额

筹资活动净流量

主营业务成本

竣工面积

回款金额

投资活动净流量

毛利率

拆迁面积

结算面积

总净现金流

净利润

结算金额

其中：开发成本合计

净利率

其中：新增贷款合计

存货周转率

现金及银行存款年初余额

资产负债率

8现金及银行存款期末余额

净资产利润率

主职部门

工程部

营销部

财务总监

财务部

4）目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配

重点关注：生产进度（主要跟进开工、开盘、交房等关键节点）、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标。

（2）控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控

①项目关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。

②专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。

③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。

④控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期。

⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。

⑥受外部政府影响的证件管理的管控。

⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控。

（3）防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1）事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理。

项目运营按时段依次分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节。七大环节分为：利润规划区（投资策划（即项目论证）、土地获得和项目策划）和利润实现区（方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等）。七大环节中，对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力依次递减。

项目利润的可能实现关键取决于项目利润规划区的管控，对项目前端成果的管控，将直接影响项目过程的可控性和项目的成败。因此，我们要规范并强化措施，对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的审核评定后，才能继续推进项目。

设立项目成功标尺，标尺的内容包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、irr、一次性交房通过率等指标。

2）事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系。

①要站在项目全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。

②建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

一是以时间为周期（如按半年或季度）定期回顾；

二是以事件为触发的不定期回顾，通常是以关键节点。

③项目投资收益跟踪管理的回顾要点

主要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各项指标对比评估。

在收益跟踪回顾内容上，按月度（或季度）对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报。并通过对比偏差，引导每个项目都成为合格的项目。

3、项目运营能力。项目运营能力，是以项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均构成。项目运运能力指标作为考核和衡量项目团队的评价指标构成内容。

项目能力指数＝a1×项目开发能力指数＋a2×项目经营能力指数＋a3×项目现金流季度完成指数能力

（二）运营管控模式

结合公司的实际，公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管理为主、战略管理为辅的综合模式。在组织架构上，采用的是职能型与矩阵型相结合，体现纵向管控和横向关联协同。

五、构建运营管控平台

根据众多标杆房企的实践和探索，一个套卓越项目运营管理高效落地，需要构建一个“144”管理平台。

一个经营目标：即充分聚集项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定经营目标。

四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。

四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营管理的落地。

（一）一个经营目标——项目运营围绕经营目标，聚集项目全生命周期

项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，侧重在外部市场环境和内部环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行。具体项目运营首先要基于纵向的“企业经营目标——投资收益管理——业务单元落地”展开，在这条线中，投资收益管理是重心。其次，项目运营管理需要横向聚集项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工入伙全过程管控。

（二）四大核心要素——计划、成本、销售、资金

1、计划管理：聚集经营，强化协同，实现开发项目的过程监控

计划管理的基本目标在于打通企业内部纵向、横向的协同，将项目经营目标任务分解，赋予各工作任务明确的时间限制，责任落实。各责任方围绕经营目标，加强工作的计划性和系统性，加强公司总部与各项目分公司之间、业务部门之间、上游部门和下游部门的协同，促进项目运营效率的整体提升。

（1）贯彻并实现项目的四级管控体系：公司总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。其中关键节点计划由公司总部确定和编制，项目主项计划由项目分公司负责人组织编制，项目专项计划由项目职能负责人编制，部门月度计划由各相应职能部门负责编制。

1）关键节点：从运营视角保障企业经营目标的达成。

关键节点：通常，“开工、开盘、交房”三个节点是绝大部分房企作为关键节点重要组成，结合实际，我们将公司运营管控的关键节点设定为：

①取得国有土地使用证

②完成方案设计

③完成施工图设计

④项目开工

⑤销售中心开业（开放）

⑥开盘

⑦竣工验收

⑧交房

关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具。项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程，对于决策层和管理层来说，对项目的过程管理主要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段上。具体操作上采取如下步骤推进：

a.关键节点计划目标的设定与下达

①根据发展需求设定公司的经营目标，并结合公司的项目进行资源盘点，将经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个经营目标体现销售指标。

②根据销售指标明确各项目的开盘节点和交房时间要求，并结合工期反推出项目建设各主要节点的时间要求。

③项目团队对上述节点进行研讨提出建议，并达成共识后，由项目团队对项目开发节点或经营目标进行确认（或做出承诺），经公司批准后形成项目开发关键节点计划。

④关键节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性、指针性文件，执行上体现刚性要求。

b.关键节点计划监督、控制和调整

对关键节点计划执行情况的监督和管控，采用书面报告和定期运营管理会议的形式进行。

鉴于关键节点计划重要性及严肃性，其执行完成情况直接与项目负责人绩效挂钩，一般情况下不允许变更。但在实际操作过程中，可将其分为考核版和执行版，在开发过程中考核版不允许调整，执行版则根据项目开发进度的要求按需调整以适应项目开发现状使其更具牵引性和指导性。

2）主项计划：从管控视角实现纵向、横向的业务协同

项目主项计划，囊括项目开发过程中的所有重要工作任务，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作展开必须以主项计划的时间节点要求倒排，目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作。

a.主项计划内容设定

主项计划设定为：“经营管理目标＋工作任务”，其工作内容的设定包括但不限于以下几项：

①包含总部管控的关键节点，主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去，并在分步推进中实现。

②包含﹝项目瓶颈﹞的工作内容，特别是一些企业内部不可控的内容，如某些政府验收工作等。

③包含﹝项目难点﹞内容，如拆迁工作，工程量清编制工作。

④包含﹝多部门协同﹞工作的内容，特别是跨层级的部门协同内容，如材料采购工作，涉及公司总部和项目分公司两个层级，同时需要采招、工程、成本、销售等多个职能部门的协同。

⑤涉及公司﹝重大费用支出﹞的工作。

b.落实主项任务计划六要素

主项计划确定后，关键是要落实主项任务的六要素，以提高工作效率和效能。主项任务六要素为：

①明确责任主体

②清晰工作界面（即工作任务的开始和完成标志）

③设定合理工期

④厘清工作任务的前后置影响关系

⑤构建工作任务的工作指引

⑥提交成果标志物（完成工作任务的成果输出）

c.通过会议与报告作为主项计划协同的重要手段

①编制主项计划

编制主项计划由项目负责人组织进行编制。具体由项目负责人根据公司批准后的项目关键节点计划，组织项目团队深入研讨交流达成共识后形成项目主项计划方案，经多轮评审后，经由公司运营部审核、总经理批准后执行。

②计划反馈与协调

通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化。具体做法是，以项目经理（项目分公司层面）或运营部经理（公司层面）为主导，组织召开周例会、项目∕公司运营管理月会，对项目责任进行反馈：以主项计划为主要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险。提前做好预案机制，集中精力推进下一步工作任务。

各项目分公司形成月度工作报告，工作报告内容包括：

○上月工作总结：

根据主项计划明确上月工作任务有哪些？

每个工作任务的计划目标是否完成？滞后的需要明确具体原因。

对滞后工作明确后续推进的主责部门。

○下月工作计划：

根据主项计划明确下月工作任务有哪些？明确责任部门

具体明确该工作任务具体的完成标志是什么（完成到什么程度）?

部门通过什么方法措施达成目标？

需要哪些部门配合，需要公司提供哪些资源？

具体式样详见附表《三环地产·月度工作报告》

3）专项计划：聚集落地，实现工作执行指导

专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，主要由项目的职能专业负责推进。专项计划通常有三大类：

一类是按“项目业务职能”划分的专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等。

一类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的对目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”。

一类是对风险大、难度大、不受控（政府证件）、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划，“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”。

专项计划必须是围绕项目主项任务的按时、按质实现来设定，是主项计划的有益补充。

专项计划由项目职能负责人根据项目主项计划，并结合项目实际情况编制，并经过项目负责人审批后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。专项计划若涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。

4）部门计划：聚集承诺，承接项目计划的桥梁

部门月度工作计划，由部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成的计划，以及本月需要完成日常工作事宜，编制部门月度计划，编制完成后提交公司运营部经理审批（要求在每月的25～27号完成下月的部门工作计划）。

编制部门月度计划时，部门负责人明确各项工作的“完成标准”及所需的“资源支持”，并根据工作项的来源和重要程度设置相应权重，公司将“部门月度工作计划”列为对各职能负责人的绩效考核标准。部门计划见《三环地产﹒（）部门工作计划表》

（2）项目范围管理：包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息。

（3）项目计划与进度：从多角度反映项目最新进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度，避免从单视角看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。

2、成本管理：从“成本核算”迈向“成本控制”，打造“以合约规划为中心的成本控制体系”

（1）实现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。

（2）实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。

（3）贯彻并实现以合同为中心的“全动态成本管理”

基于先进的“目标成本”＋“责任成本”＋“作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的“全动态成本管理”。

○目前公司成本管理意识仍然薄弱，停留在“财务成本”、“造价成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此，从组织架构上，在总公司层面，财务部负责整个公司的成本策划和成本管控，整体遵循“成本策划→成本管理→成本控制→合同管理→成本核算”的实施路线。在项目分公司层面，财务部作为项目成本管理的责任部门，建立项目动态成本监控机制，定期对项目的成本数据进行汇总并及时分析监控。

○成本体系的建立与管控，参照龙湖成本管控模式，由财务总监、运营部、人力资源部、财务部、工程部、采招部和各项目部研究确定后落实。

1）成本管控的目的，最终是为了实现目标利润。如何进行成本管控？关键是以下四个方面：

①一是控目标成本。将目标成本分解到项目团队和责任部门，严格控制超标，并与绩效挂钩进行严格考核。

②二是控合同。在目标成本确定时，必须分解合约规划，在合同签订时，以合约规划为依据，若合同签订导致动态成本超预警线时，则预警评估；若超越强控线（底线）时，停止业务执行。

③三是控付款。要求项目分公司财务部每月基于合同条款、应付进度款审定后，编制合同付款计划，形成月度资金计划，并在经审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款，对没有编制、审批通过的资金计划不予支付或通过“计划外”更高级别、更严格的程序审批。

④四是控动态成本。在公司内部建立总部→项目分公司→项目部分级管控体系，形成月度成本报告与动态动态成本回顾会议管理制度，会议由公司财务部经理组织召集。

注：动态成本＝合同签约金额＋已确认合同变更金额＋已签订合同预估变更金额＋待发生合约规划金额

2）成本考核关键指标设定

①一是目标成本变动率（扣除地价），项目竣工结算或阶段性检查：

目标成本变动率＝（动态成本－目标成本）∕目标成本×100%

考核对象：除财务总监外的其他高管人员

②二是责任成本变动率

目标成本责任分解，在相关成本结算或阶段必检查

责任成本变动率＝（动态成本－责任目标成本）∕责任目标成本×100%

考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人。

③资金计划达成率

月度达成率＝月度资金计划内实际支付的款项∕月度资金计划总额×100%

考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人。

④工程签证比率

工程签证比率＝整个项目的工程签证额∕合同执行价×100%

注：合同执行价指甲乙双方核对后执行的合同价

考核对象：工程职能线负责人（工程部经理、项目部经理）

3、销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控

（1）销售计划管控

确定销售目标，编制好销售计划，并将具体销售目标计划分解到季度、月度，并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、全面监控。

1）销售管控的核心指标

重点抓好以下3个核心指标：

①销售规模

销售额：销售金额和销售面积。

项目数量及分布：按区域统计项目数量，反映企业战略布局情况。

②销售毛利率

销售毛利率＝（销售净收入－产品成本）∕销售净收入×100%

③销售回款

对销售计划管控，定期对销售计划的完成情况进行分析，调整后期的销售策略，并通过将月度（或季度）奖金与销售计划完成情况挂钩。

另外销售计划的实现，要将开盘作为重中之重的关键节点工作抓好，要求各项目分公司新推盘项目当月销售率≥60%。

（2）销售价格管控

通过销售总货值（注：销售总货值＝已售货值＋待售货值＋剩余货值）实现公司长期利益和项目短期利益平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。

销售价格管控，由营销总监根据项目销售目标确定底价，营销部门根据底价为基准从以下几个方面进行管控：

①项目可自行制定房价，但原则上不能低于底价。

②项目不允许推售没有底价主房间。

③项目促销优惠也不能低于底价，若低于底价则必须走“特殊折扣”审批流程，经总经理批准。

④项目因退房业务返回的房源，由营销总监作出评估是否需要重新审定底价，如需重新审定底价的，经由总经理批准后执行。

（3）营销费用管控

营销费用管控由项目营销经理根据年度目标和营销费用计提要求，按费用结构（如媒体广告费、广告设计策划费、广告推广活动费）编制年度项目营销费用预算，经项目总负责人和公司营销总监审核，公司总经理批准后确定。月度预算编制以年度预算方案为依据，根据项目销售进度和营销投放的需求进行月度分解。

费用执行管控：其核心是对营销合同和付款的控制，这要求费用管控相关部门必须严格执行审批流程。

4、资金管理：实现资金的计划内、外的规范流程审批，严控资金进出

（1）付款管理：针对项目的支出（即成本）进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。

（2）回款管理：针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。

（3）月度资金计划管理：通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划之列，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。

（三）四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效驱动、it支撑

1、会议体系——拒绝粗放、低效会议，构建规范、标准、高效的会议体系

构建以会议为核心的运营决策体系，根据工作性质不同建立不同的会议机制，最终整体提升企业会议效率。

（1）合理规划项目运营会议，提升关键会议整体决策效率。项目运营管理会议分类：

1）：项目运营里程碑会议：如预案决策会议、项目关键决策会议、项目启动会、阶段成果审查会等。

2）：项目日常运营会议：项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度∕年度总结会等。

（2）通过会议决策管理工具化提升会议效率。

通过会议卡工具实现会议决策管理工具化，对会议的输入输出、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，又高效返回和指导业务实践。会议卡式样见附表《三环地产·会议管理卡》。

（3）公司项目运营6个关键会议

项目运营会议聚焦项目运营的关键节点，结合公司实际，项目运营会主要抓好以下6个关键会议：项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会，这6个会议组织召开的时间、内容、组织者和决策者见下表：

项次

会议名称

会议召开时间

主要内容

组织召集者

决策者

项目启动会

方案设计招标前

颁布开发令、研究落实二级计划(前段)运营部经理

总经理

项目交底会

方案报批通过后

向项目分公司交底、研究落实二级计划(后段)运营部经理

总经理

项目开工会

总包招标前

颁布开工令、讨论落实总包及主要分包方

项目经理

总经理或总工

项目开盘会

首期开盘前一个月

产品及示范区检视、价格策略

运营部经理

营销总监

项目入伙会

首批入伙前45天

质量评价及整改、危机预案

运营部经理

营销总监

项目后评估会

首批交房6个月内

项目后评估报告

运营部经理

总经理

2、成果体系——不以事项结束为结束，以事项对应成果质量好坏为结束

成果管理不以“工作项按时完成为结束”，而是以“工作项完成质量”为结束，而项目阶段成果则是以衡量项目完成质量好坏的直接依据，公司通过对项目各阶段成果的审查与把控，从根本上有效降低项目运营风险，提升项目管理和执行效率，最终提升项目运营。

（1）成果体系步骤

①明确各个阶段的核心成果与责任人，通过分阶段与责任人建立项目成果矩阵，让成果落实到人，做到真正管理受控。

②成果标准化、模块化后，配合相关流程与规范，便于员工提炼与应用。

③形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。

（2）项目各阶段的成果清单

项目各阶段成果清单表格

序号

项目阶段

成果清单

主责部门

一、土地投资论证阶段

《项目投资建议书》、《项目投资分析模型(土地版)》

财务部

《项目预案》

运营部

二、项目启动阶段

《项目定位报告》、《售楼中心、样板房选址、定位、修建、开房计划》

营销部

《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》

工程部

《项目一二级进度计划》

项目经理

《投资分析报告(启动版)》

财务部

《方案设计任务书》、《景观方案设计任务书》《精装房定位、限价及建设实施方案》

工程部

三、方案设计阶段

《方案设计成果》、《景观方案与建筑方案配合及指导意见》、《精装方案与建筑方案配合及指导意见》、《初步设计任务书》、《成本测算及验算》、《设计成果会审及交底纪要》

工程部

《投资验算方案》

财务部

《市场调研及分析报告》，对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底

营销部

四、初步设计阶段

《初步设计成果》、《景观方案设计成果》、《精装方案设计任务书》

工程部

《投资验算及分析(初设)》、《项目目标成本》

财务部

《项目销售指标》《市场调研及分析报告》，对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底

营销部

五、工程实施阶段

《项目管理指引》、《三能一平实施方案》、《施工、监理单位筛选及评估报告》、《招投标、计价方案、合约规划》、施工图设计成果

工程部

项目月度计划分析报告

项目经理

六、营销阶段

《项目营销策略方案》、《售房合同配置标准》、《售房合同附图》、《价格表及付款方式》

营销部

七、交房阶段

《交房方案》

营销部

《商业移交方案》

项目经理

《资产管理方案》财务部

八、后续阶段

《项目后评估报告》

项目经理

（3）成果内容定义

成果内容定义，主要是基于标准化的思路按照成果清单的要求，逐一明确每个成果的具体内容。成果内容定义格式见《三环地产·成果内容定义表》。

3、绩效驱动体系——绩效目的不在于考核，而在于驱动和牵引

考核是绩效的手段，驱动和牵引才是绩效的目的。将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理环节的考核相分离，实现对项目运营过程的精准管控。涉及项目开发计划等核心业务环节，由公司运营管理部负主责考核，人力资源部协助；对于项目负责人、各职能管理部门或职能部门员工，则由人力资源部负主责考核，运营部配合。

（1）绩效分解：项目绩效指标要与管理目标契合，岗位绩效指标要适宜具体岗位，绩效分解要基于项目计划，具体基于项目总控计划分解到部门月度计划到个人月度计划，并分别设置不同权重予以考核。

（2）考核方式：基于工作项完成进度和质量双维度进行考核。

4、信息化支撑平台——支撑公司总部管理层查阅监控，支撑工作汇报、工作推进和沟通协调

（1）公司总部管理层的管控工具：实现公司总部对重点节点检查工具，项目分公司的进度管理工具，经营分析会议的数据采集器。

（2）项目管理层的汇报和沟通协调工具：作为绩效考核工作的进度汇报与相关评价；作为项目周工作周报与项目周例会的数据采集器；作为项目主项计划与专项计划的配合和协同。

（3）项目工作人员工作推进的参考工具：基于工作包括构责任矩阵，并进行工作推进，实现工作流程中信息获取、知识复用和成果认定，作为个人工作计划的推进、汇报和认定。

房地产项目实施方案设计成本管理作业指引：房地产楼盘销售计算机管理解决方案

房地产企业楼盘销售计算机管理解决方案

房地产开发企业楼盘销售计算机管理解决方案主要包括资料管理:项目资料、户型资料、房产资料、房产定价、付款方式定义、房产价格调整;销售管理:图文咨询、预约登记、销售登记、退房记录、换房记录、租赁管理、二次交易、封房处理;财务管理:财务收款、出纳扎账处理、票据领退管理、发票换取、收据查询、欠款催收、保证金管理;客户管理:客户档案、合同资料、按揭办理、按揭报批、产权办理、客户投诉、入伙管理、客户分析;辅助管理:佣金管理、广告管理、楼盘管理、需求信息、会员管理、广告合同、广告查询、广告制作、广告发布、媒体档案;统计报表:房产报表、销售报表、财务报表、综合报表、图文分析、领导查询;基础数据管理:系统字典维护、物业类型维护、机构部门维护、操作员维护、币种维护、收费项目维护、币种维护、按揭查询;系统管理:系统参数、用户权限、数据备份、数据恢复、套打位置调整、样张自定义;其应用效果为:

1.防止客源流失

客户资料的完整性与保密性:通过使用软件，要求业务员必须将每天接待的客户资料与接待记录录入系统，这样业务员在接待客户时会有意识的了解客户详细信息，包括客户的基本资料、购房意向、来电来访的详细情况，保证了客户资料的完整性，任何业务员接手该客户都很容易把握客户情况，对客户制订准确的跟踪回访计划。可以完全实现客户资料的保密，业务员只能看到自己或允许查看的有限的客户资料与业务数据，即使业务员的流动也无法带走其他业务员的客户数据，同时原来的客户数据也完好的保存在数据库内，继续为公司所用。

2.准确地销售控制

房源多，房态变换频繁，销售控制比较困难，稍不注意就容易造成一房多卖，造成极坏的影响。用了销售软件就可以有效地解决此问题，软件中房源状态是唯一的，进行相应保留、小订、大定、签约、退房、换房后，软件会自动更新相应的房源状态，只有待售的房源才可以选择，所以绝对不可能出现一房多卖现象。房间面积、价格也是事先录入，经过审核的，产生的销售数据也不会造成误差。

3.全面客户服务

基于对客户信息准确和全面的掌握，相应的客户服务工作就可以做到细致入微，无论是潜在客户还是成交客户，出发点就是充分利用有限的客户资源创造无限价值，提高潜在客户的达成率、成交客户的满意率，通过客户的口碑开发更多客户，创造更多销售机会。代办按揭、代办产权、签约提醒、付款提醒、节日问候等，让客户感受亲情式服务。

4.有效业绩考核

客户归属:系统自动通过客户名称、证件号码、联系电话、手机等信息判断提示记录的相同性，有效杜绝业务员间相互争抢客户、争夺销售业绩。客户归属以系统客户创建日期为准。

工作情况及业务能力:系统准确反映每个业务员每天工作情况，接听电话、接待客户、客户跟踪及客户回访情况，开发新客户数量、创造机会数量、达成意向数量及最后签约数量，成交率等数据。

5.准确的往来帐务

软件严密的销售管理与财务管理，准确反映与客户间应收、已收、未收、到期未收等帐务数据，销售台帐与财务台帐保持高度的一致。

6.明确广告投放

通过管理广告的发布情况与广告的成效统计，进行广告监测，使广告投放在媒体、版面、尺寸、投放时间、广告内容方面更有针对性，避免广告投放的盲目性。

7.及时准确的数据反馈

系统提供客户接待、房源、销售、客户服务、财务收付款等几十种报表，比如销售日报、销售月报、房源状态分布表、未办已办按揭客户、收款日报、付清首期客户、付清全款客户报表等，通过这些报表可及时准确的掌握销售状况、财务资金回笼情况、房源情况等。

8.灵活强大的统计分析

客户分析:通过记录分析客户特征、购房意向、意见反馈等数据，为营销策划提供准确的决策数据，比如客户来源、客户区域、年龄段、意向价位、关注内容等分布情况制订广告策略、促销政策等。

销售分析:通过对销售时间、套型、物业用途、物业类型、户型、付款方式、面积范围等分析，便于掌握淡季与旺季、畅销与滞销户型，不同付款方式的比重等信息，为领导提供更多更准的决策支持。

9.资料准备:项目概况:用于在系统初始化阶段快速登记各个项目的总体情况，系统可以结合设计情况一次性生成各大楼的所有房间和相应的基本资料，而不需逐套增加。房产资料:管理所有房间及其详细资料，包括楼层、单元、房号、面积、景观、朝向、户型、结构、用途、状态、装修标准、房间示意图等。定价试算:结合楼层、朝向、结构、景观等客观因素，以差价或系数定价法对大楼进行快速定价及价格试算，可以立即得到各定价方案的总价、均价、最高价和最低价等重要参考数据，并可以立即打印出试算价目表和报价表(报表内容可由客户根据情况更改)。价格调整:针对销售过程中阶段性的价格变化，系统提供按比例调整、总价调整、单价调整、一口价调整四种灵活的调价方式。

付款方式设定:用于登记项目提供的各种付款方式，包括各付款方式的名称、折扣、各期楼款付款时间、各期楼款所占比例、按揭精度等。在成交登记时，只需选择客户所选择的对应付款方式后系统可自动生成该客户的应交楼款，无需手工计算。

销售管理:记录来访、来电、来函等客户基本资料与购买意向，同时可记录追踪客户情况、可按项目、售楼点记录，提供方便快捷的查询、浏览功能、提供统计两级分析功能。

预约登记:用于楼盘在正式发售以前，登记有较强购买意向的准客户资料及其交款信息，以便正式发售时客户可根据排号先后优先购买，同时系统可迅速将预约客户资料及交款信息转入销售登记。

销售登记:用于预留、预定、成交及客户更名后相关的客户资料、房间资料、合同资料、付款方式、优惠、按揭、公证等情况进行详细登记，系统可以自动生成准确的应收楼款数据并将数据自动传递到财务收款登记的应收款资料中，同时系统可以根据实际的销售状态(包括预留、预定、已售三种状态)自动更新图文咨询中的房间状态图，使整个系统的数据保持严格一致。退换房管理:在发生退换房情况时，可按照相应程序进行退换房处理，保证房间销售的唯一性，严格杜绝重复销售的情况出现，同时系统自动保存退换房的原始资料。

租赁管理:记录用于出租的房间的租赁资料:包括客户资料、合同资料、押金信息、换房及退租等资料。图文咨询:通过简洁的图文界面直观显示各大楼的最新销售进展以及各销售状态的统计数据，输入客户的购房条件可明确快速显示符合客户条件的房间，点击任一房间可以即时了解该房间的详细资料，同时可以按照客户指定的各种付款方式自动模拟生成及打印其付款和按揭方案，以便客户进行详细了解和认真分析。

财务收款:用于已售房间应收楼款和实收楼款的管理，通过应收款项和实收款项的对比，可以十分直观地了解楼款收取的进度，并可自动计算逾期欠款的滞纳金金额，提

供每个房间楼款收取的统计数据，包括应收金额、已收金额、未收金额、应收未收金额、滞纳金金额等。

保证金管理:对于按揭付款的客户，系统在按揭办理登记后在本模块自动生成按揭相关资料，本模块对银行是否放款进行登记并对保证金进行管理。票据管理:提供公司收据领用、查寻、统计等管理功能。换票管理:将客户手中的收据更换为发票，只对有效收据进行更换。

欠款催收:系统可以自动检索出所有最新拖欠楼款的客户基本资料、欠款总额以及欠款明细，并可以统计出各大楼欠款的客户总数、拖欠总金额，以便及时了解楼款拖欠情况并开展相应的催款工作。通知交款功能可查询未来某段时间内应交楼款的客户资料及应交款项，以便提前通知客户按时交款，提高楼款的回收率;客户按揭办理:管理按揭客户证件及收入证明等收缴情况、办理进度，并对收缴情况，是否办妥进行统计。

产权办理:建立客户产权登记信息，结算面积误差、打印产权转移登记表等。

客户档案:专门管理已经成交的客户资料，所有客户资料在成交登记中登记后将自动传递到成交客户档案中，通过对成交客户的统一管理，可以为客户提供更加快捷和优质的售后服务，从而有效提高成交客户的满意度。

历史客户档案:记录退房、退订、更名的历史客户档案代办户口:计算户口指标，办理过程、办理情况、相关费用。设计变更:记录工程设计变更内容，预算、执行情况等备忘录。投诉管理:记录客户投诉内容。

入伙管理:打印入伙通知书，登记客户入伙信息。

短信服务:通过intel网向潜在客户、意向客户群短信，告诉他们公司排号、选房、优惠等活动。辅助佣金提成管理:根据公司佣金提成方案、销售人员销售情况及回款情况计提佣金并记录发放情况。针对增加管理人员提成。

广告信息:管理所关注项目的广告发布情况，包括广告发布刊物、日期、版面、风格、费用等详细资料，以便动态追踪其广告策略。楼盘信息:主要用于登记和管理区域市场的各项目资料，以加强对市场状况和竞争对手销售情况的了解。需求分析:提供由客户自行定义调查问卷，用户收集问卷录入后，系统自动统计相关信息及形成相应的图表分析。

会员管理:提供会员档案管理功能、跟踪记录、相关活动。统计房产报表:提供整个公司项目、户型、面积等房产资料的详细报表。

销售报表:按照整个公司项目和大楼三级统计范围结合时间、销售人员及楼盘多种因数以数字报表对最新销售数据(包括套数、面积、成交金额等)进行统计。

财务报表:对楼款回收情况进行全面的统计，包括应收款、实收款、应收未收款、按揭放款、预计收款等资料，其中预计收款功能可以查询在未来的任一时间段内能够正常回收的楼款金额，为公司的整体资金运作提供准确的参考数据。综合查询:提供包括销售信息、财务信息的复合型综合性查询。图表分析:以数字及图形(二维和三维)形象反映销售及财务方面的走势、进度、分布等情况。

领导查询:为方便领导查询提供的户型、销售与财务报表。基础按揭数据查询:提供快速的银行按揭计算功能，只需输入按揭金额、利率、期数及计息方式(等额法或递减法)后，系统可以自动计算出每月还本付息金额。

机构设置:设置公司信息、售楼机构、组织架构等信息。

操作员设置:设置系统操作员信息，并对操作员进行项目授权。系统字典:对系统中涉及的所有可选信息进行字典维护。收费项目:对系统中涉及的收费项目进行维护。

系统参数设置:用于设置利率、滞纳金比率、面积误差率、楼款精确度、公司信息、报表表头、工程进度名称等和系统密切相关的各项参数;用户授权:按查询、修改、增加、删除、审核等多层权限针对各个功能模块和报表进行向各操作人员进行授权，明确不同部门、不同职位的工作责任和操作权限，以保证数据的保密性和系统运行的安全。

数据备份:用于数据的定期备份，避免由于电脑故障造成数据丢失，同时系统可以按照用户定义的时间周期自动报警并提示备份;

数据恢复:如果遇到病毒、硬件等问题造成系统破坏后，可将已备份的数据恢复过来;

系统初始化:用于清空当前数据库中需要删除的数据，一般在系统首次正式运行前使用，之后应通过权限严格控制使用;

更改口令:用于操作员更改自己的系统口令等进行设计，也可以找专业公司提供。

房地产项目实施方案设计成本管理作业指引：房地产企业供应商

房地产企业供应商管理方案范本

一、总则

1. 目的

为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。

2. 适用范围

本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。

二、选择供应商

1. 对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。

2. 企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。

3. 评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。

表7-8供应商调查表

调查时间:年月日

4. 经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。

5. 核准为供应商的，可进行采购;没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

三、供应商评价

(一)材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。

表7-9供应商级别评价指标

指标

指标细化

权重

质量水平

1.供应材料的优良品率;2.质量保证体系;3.样品质量;4.对质量问题的处理

30

交货能力

1.交货的及时性;2.扩大供货的弹性;3.样品的及时性;4.增、减定货的供应能力

20

价格水平

1.优惠程度;2.消化涨价的能力;3.成本下降空间

25

技术能力

1.工艺技术的先进性;2.后续研发能力;3.产品设计能力;4.技术问题的反应能力

5

后援服务

1.零星订货保证;2.配套售后服务能力

人力资源

1.经营团队;2.员工素质

现有合作状况

1.合同履约率;2.年均供货额外负担和所占比例;3.合作年限;4.合作融洽关系

10

(二)供应商级别分为a、b、c和d级

各个级别的得分情况如下:

1.a级，85分(含)以上;

2.b级，70(含)~85分;

3.c级，60(含)~70分;

4.d级，60分以下。

(三)对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。

(四)材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。

(五)每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

(六)企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。

(七)对最高信用的供应商，企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇，对于被评为d级不合格的供应商，企业将中止同其开展的采购合作。

四、供应商关系维护

1. 企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2. 企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3. 企业要减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4. 企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5. 企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。