工程项目设计变更管理程序2（优选10篇）

工程项目设计变更管理程序2

1 目的

工程设计是工程施工的主要依据。为了正确的按照工程设计进行施工，对设计变更予以有效控制，确保各相关职能部门和施工单位及直接作业场所都能及时得到施工设计的有效版本，保证工程质量和工期。

2 职责

项目部工程科是设计变更控制活动的主责部门。负责对施工过程中的设计变更的接收、登记、发放及移交归档的管理。

各专业分公司负责将所接收的设计变更通知单及时发放至各施工图使用班组及施工作业人员。

3 程序

3.1设计变更的提出、申请

工程开工之前，项目部工程科组织有关部门及各专业人员对设计图纸进行会审，以确保设计图纸的适宜性和可操作性。所发现的问题应填写图纸会审记录，提出设计变更申请。

在工程施工过程中，如发现图纸设计有不适宜或不具备可操作性等问题，或者由于其它施工方面的原因等要求变更设计的，应提出设计变更申请。

设计变更申请由工程科负责提交建设单位或设计单位。

3.2设计变更的接收、登记和标识

建设单位或设计单位发出设计变更通知单后，由项目部工程科负责接收。

在接收设计变更通知单时，应认真核对数量、文件编号及其完整性，填写文件接收单，进行分类、登记和标识。

3.3设计变更的发放

设计变更通知单应发送至各施工图使用单位及相关职能部门。

设计变更发放前应由工程科填写文件发放审批单，由工程科科长批准发放范围，确保相关部门和施工场所都能及时得到有效版本的设计变更。

工程科资料管理员按照批准的数量和范围发放设计变更通知单，履行发放手续，填写文件发放记录单。

工程科保留一份设计变更通知单(原稿)。

3.4设计变更的实施

各专业分公司和相关职能部门收到设计变更通知单后，应及时按要求进行标识，实施变更。

3.5设计更改的保管、移交和归档

各职能部门、专业分公司、班组及施工人员收到设计变更通知单后，应注意妥善保管和使用，建立台帐。

工程竣工后，设计变更随同整个工程施工设计图纸，进行移交、归档。

工程项目设计变更管理程序2：建筑工程项目管理的创新

引 言

建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。

1 更新观念，转换机制

通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

2 推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

3 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。

第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。

第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场 ；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制.

工程项目设计变更管理程序2：工程项目管理体系－顾客沟通与顾客满意

一、与顾客信息的沟通

1、项目计划部负责对本项目部组织招标工程的投标文件进行评审和招标期间与顾客的沟通工作，了解顾客明示的和隐含的要求并予以满足;

2、施工及保修期内，项目计划部、工程安质部负责与顾客沟通、询问、征求意见，对存在的问题采取相应措施，做到持续改进。

3顾客对产品要求的确定:

a、对工程项目工期和质量标准的要求;

b、对拟上场队伍人员的要求;

c、对拟上场施工设备、测量、试验设备的要求;

d、对工程项目安全、环境保护要求;

e、对工程交付使用和保修期的要求;

f、顾客隐含的要求。

二、顾客满意程度的控制

1、项目工程安质部负责工程施工过程中顾客满意程度信息的收集和分析以及工程保修期内的质量回访工作。

2、项目工程安质部利用与顾客日常工作接触，或每季度以《顾客满意调查表》的形式获得顾客信息，并根据顾客要求及时进行处理、分析、评价，达到顾客满意，同时将其上报公司安质部备案;

3、项目部质检员对工程质量检验及竣工验收过程中从顾客(监理)处获得的质量满意度信息，做出相应的质量改进并采取有效的纠正措施;

4、项目部工程安质部在工程交付后和保修期内主动到顾客方进行质量回访并填写《工程质量回访记录》。对存在的质量问题要分析原因及时整改。

工程项目设计变更管理程序2：工程项目管理体系－人员培训

工程项目管理体系:人员培训

1 流程图

2 岗位能力确定

项目部各级管理人员能力按公司《管理岗位管理暂行办法》规定执行。作业人员应具备一定的工作经历或通过职业技能鉴定，符合从事的岗位要求。

3 培训计划

项目部为每一个员工提供教育培训的机会，使其具备相应的能力，并使其意识到自己工作对管理计划的重要性和各种活动之间的关联性，为实现项目部的管理目标、岗位工作责任目标作出贡献。项目部根据自身发展的需求，在每年年底将下一年度培训

需求计划，以《培训需求计划表》的形式经项目经理签署意见后上报人力资源部;

4 培训实施

项目部分管领导负责人员的选拔和需求计划报批并组织实施。同时保存《培训需求计划表》、《职工培训登记表》、《特种作业(特殊岗位)人员登记表》、《职工培训考评表》、《培训效果验证记录表》等记录。

5 新员工培训

项目部负责企业规章制度、劳动纪律、职业道德、质量、健康安全及环境意识等教育。

6 特殊工种(岗位)培训

1、关键工序、特殊过程、重大危险、风险、重大环境影响人员，由项目部总工程师负责培训，培训合格后上岗;

2、重要工作(岗位)人员:项目经理、施工员、安全员、质检员、预算员、材料员、等需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书，持证上岗;

3、特种作业人员:电焊工、电工、起重机械(含电梯)、登高架设等工种需取得国家授权部门或相应机构培训合格证书，持证上岗;

7 培训效果验证

项目部对现场操作人员的培训效果在现场进行实际技能考核，必要时应填写《培训效果验证记录表》，对考核不合格者做待岗处理或进行再培训。

8 培训记录

项目部负责保存员工教育、培训、技能资格认可的培训记录。

工程项目设计变更管理程序2：地铁工程项目综合信息管理

第一条、工程部负责牵头组织、协调各部门进行信息录入，信息录入每周组织一次。各部门配备一名信息管理员，负责建立、修改项目部用户、并对用户赋予相应角色，同时指导项目部各业务口进行数据录入，总体负责项目部综合信息系统的管理。

第二条、综合信息系统管理五个模块。

1、项目管理模块

合同管理、项目基本信息管理、成本管理、物资管理、资料管理、机械管理、进度管理、安全质量管理信息、施工计划管理信息、施工调度信息、施工统计信息、测量与试验记录、劳务分包管理、专业分包管理、备用金管理、风险预警管理、竣工与售后管理、重大事项管理。

2、主体分析模块

项目信息查询、重大事项查询、股份公司级报表、集团级报表、公司级报表、指挥部报表、项目级报表。

3、系统管理模块

用户权限管理、我的工作、工作流管理、辅助机构管理。

4、基础设置模块

员工基础信息设置、项目基本信息基础设置、物资管理基础设置、安质管理基础设置、施工计统调基础设置、劳务分包管理基础设置、专业分包管理基础设置、成本管理基础设置、机械管理基础设置、进度管理基础信息设置。

5、施工进度管理模块工项进度管理及工程量进度管理。

第三条、要严格按照要求进行用户权限分配。填写业务数据需谨慎，尽量确保数据的正确性，不得填写恶意垃圾数据或测试数据，项目部应对项目基本资料的正确性负责。

第四条、不得修改，删除他人填写数据，项目管理->;;项目基本信息管理内既有数据，相关人员只可修改，不得删除。

第五条、填报数据发生错误时，如果不能修改，第一时间联系公司管理员。描述错误情况。

第六条、业务数据录入要求

1、各业务模块数据要按照相关业务主管部门的要求录入，做到及时、准确、系统。

2、用户要做到专人专用，帐号创建后，要及时修改密码，密码要保证一定的复杂度，要求密码长度不少于7位，并且在大写字母、小写字母、特殊符号、数字中至少要选择三种或三种以上。

3、锁定后的数据无法删除。操作人员要谨慎录入数据，尽可能保证录入数据的准确性，审核、批准人员在提交审批前，要认真核对录入的内容。

4、不得删除其他用户录入的数据;除系统管理员外，不要删除用户账号。

5、为保证系统高效地运行，各业务模块相关人员要确保能够及时登陆，处理相关数据。

工程项目设计变更管理程序2：某住宅楼工程项目消防保卫管理

1现场消防系统布置

在本工程现场施工平面图布置时，充分考虑现场的防火要求，如施工平面图所示，配置数量足够的消防器材。

施工用水水源由业主提供至施工现场φ100给水管，可满足施工生产、生活和消防用水要求。施工现场设φ80环形消防管网，沿建筑物周围设6个φ65地下式消火栓;沿建筑物竖向设3根

φ65立管，每层的a、b、c座各设1个φ65消火栓。现场每楼各设一台消防加压泵。

2消防人员配备

工程建立消防安全保障体系，成立消防小组，小组由义务消防队员组成，公司和本工程项目部定期对义务消防队员进行培训，经常组织消防小组进行模拟演练，加强快速反应能力。

施工现场消防工作由专人负责，易燃物资存放的库房由专人负责看管，现场严禁烟火。现场昼夜24小时有人轮流值班，遇有火情迅速进行现场救援和报警。施工现场动明火实行动火证制度。

项目经理部制定严格的消防生产法规，并贯彻执行公司有关消防管理的规定，建立奖惩制度，加强消防工作的管理。

3现场保卫

建立健全现场保卫制度，项目部成立现场保卫小组，由项目经理直接领导。现场的大门设值班室，设专人实行24小时轮流值班，来客登记，作好交接班记录。夜间增加巡夜人员，负责夜间的保卫工作。

工程项目设计变更管理程序2：某某工程项目质量管理保证体系

某工程项目质量管理保证体系

1、项目质量管理工作程序

2、工作内容与标准

(1)质量体系

项目部质量组织体系应参照总部要求的质量组织体系建立，责任要层层落实到人，并报总部审核。其具体原则为:

①符合现场实际情况，切实可行。

②能够保证工程质量达到合同规定标准，并在质量管理上能够达到总部要求。

③质量管理组织

为确保工程质量，满足合同约定的质量要求，在项目经理、质量经理的策划下，严格按照iso9002标准要求，建立并健全以项目经理为质量第一责任人的质量管理组织机构，见下表:

质量管理组织机构

序号组内职务姓 名职务管理职责

1组长 z 项目经理项目质量总负责人

2副组长 z 总工程师全面负责质量管理工作

3成员 z 综合办公室主任人员保证

4成员 z 工程技术科长技术、试验、测量管理

5成员 z 试验工程师检验、试验工作

6成员 z 质安科长质量、安全保证

7成员 z 材料设备科长材料、设备保证

8成员 z 财务科长资金保证

(2)岗位质量职能

①项目经理

项目经理是工程质量的第一责任者，应对工程质量管理全过程及其质量结果负责。领导与组织有关人员编制项目质量计划。

②项目副经理

执行经理对工程质量负具体责任;具体负责工程质量问题的处理和质量事故的调查，并提出处理意见上报总部;具体领导质量管理工作，具体领导质量管理工作，对专业责任工程师的日常工作予以具体的指导与帮助，协助他们解决施工中出现的疑难问题。在日常具体工作中确保质量管理的每一步都能落到实处。

③总工程师

对质量负有第一技术责任;负责组织编制项目质量计划;要从技术方面确保质量管理的顺利实施，贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定，法令等。对质量负有第一技术责任，并能够贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定，法令等。

④专业责任工程师

1)对管辖范围内工程质量负直接责任。

2) 具体负责所管辖范围质量问题的处理及质量事故的调查，并提出具体意见呈报项目(现场)经理。

3)监督、检查分承包方对施工组织设计与施工技术方案实施情况。

4)负责对分承包方的技术交底，并检查是否按交底要求施工。

5)收集保存好相关的质量技术资料，检查分承包方的施工质量资料是否与施工进度同步。

6)对分供方采购材料的质量进行控制。

7)组织施工过程中的质量自检，并提出自检报告，对工程质量负责。

8)参与质量事故的处理;参加隐蔽验收，中间结构验收和交工验收。

9)参与样板的审议、修改、检验、实施与首检;核定分部分项工程质量，准确真实反映工程施工质量状况。

10)在分承包方工程款月结算单上就工程质量问题，提出具体评价并签字。

11)对于上述岗位职能，各专业工程师应在日常工作中逐条落实，将质量管理贯穿于整个施工过程中。

⑤质量员

质量员是质量管理工作的监督者与直接管理者，对工程质量负直接责任，具有一票否决权。质量员在工作中要恪守岗位职责，不放过一丝一毫，对工程质量负责。

(3)质量计划

①项目经理部要按照总部的规定针对项目的具体情况编制质量计划。

②针对关键部位及管理的薄弱环节编制项目质量计划，计划中要有明确的质量方针及质量目标，要切合实际，简易明了。

③项目质量计划应在项目总工程师的领导下，组织有关人员进行编写，经项目经理审定认可后上报总部审批。

(4)质量控制

①项目总工程师具体负责制定质量计划并组织实施，总部质量安全部督促项目质量计划的实施并考核。

②对项目原材料、半成品进行验证、试验进行系统化的鉴定控制;进行施工试验管理。

③施工过程的质量控制要严格执行"三检"制，对质量情况波动异常的工程进行特别检查并做出诊断及改进措施，对重点关键部位及重要分部分项工程的质量进行跟踪与控制，在保证项目、基本项目符合要求的情况下，降低不合格点率。

④对不合格品现场要进行控制并及时处理。

⑤做好工程分部、分项质量验收与评定工作并收集保存好相关的施工技术资料。

⑥工程最终检验以及对单位工程进行验收要提供全套验收资料(观感质量、质量保证资料及质量评定等)，并办理相关手续。

(5)质量教育

项目经理部应制订质量教育实施计划，对全体管理人员、分承包方、公司内部专业技术人员进行质量教育和培养，以增强质量意识和树立优良的职业道德。此计划可包含于项目质量计划中。

①公司质量体系文件的教育。

②质量方针和目标的教育。

③技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准的教育。

④针对质量现状的教育。

⑤职业道德、法纪和有关管理制度的教育。

3、重点管理办法

(1)质量计划

项目经理部应根据项目实际情况编制项目质量计划，确保工程质量在施工全过程中都能够处于受控状态，严格管理，确保质量达到规定标准。项目经理部负责编制项目质量计划，并上报总部审核。

(2)项目经理质量责任状

项目经理应与总部签订质量责任状，具体明确各自的质量责任，强化质量职能。

(3)现场日常质量管理制度

项目经理部对于日常质量管理工作要高度重视，建立日常管理制度，使质量管理细化、制度化、日常化。日常整理管理可包含于生产管理中(生产例会中有质量管理内容)，坚决贯彻质量员的一票否决制，树立以质量求效益的思想。

(4)质量记录、文件资料的收集与整理

对于质量记录、文件资料的收集与整理，项目经理部要予以高度重视，最终质量的检验很大程度上就是资料是否齐全，各方签字是否具备，是否按规定、按时记录。因此，资料员要熟悉总部和当地建管部门的有关规定，按照有

关要求做好质量记录、文件资料的收集与整理工作。

工程项目设计变更管理程序2：工程项目环境管理体系

工程项目环境管理体系2

1 总要求

项目经理部建立、实施并保持环境管理体系，持续改进环境管理绩效，预防污染对项目经理部及公司带来的不良影响。

2 环境管理方针

方针说明:

1)遵守国家、行业和地方有关环境管理方面的法律法规，遵守公司及上级单位的规章制度;

2)现场施工作业人员、服务人员、项目管理人员及其他人员都参与环境管理，人人有义务参与，人人有责任监督;

3)对影响周围相关人员生活、对社会环境不利的环境因素全面识别，严格管理;

4)通过我们的工作，为社会环保事业尽绵薄之力。

3 策划

3.1 环境因素管理

全面识别施工现场环境因素(见附表)

科学合理评价环境因素

确定重要环境因素

施工条件、技术方法、建筑材料、法律法规等条件变化时及时调整、更新

3.2 法律法规及其他要求

制定专门人员通过公司或其他渠道收集适用的法律法规，并通过文件或交底的形式传达到执行人员，进行适当的培训。

识别、传达、满足并超越施工合同对环保的要求。

组成专门的联络小组，建立畅通的渠道收集施工区域相关方的要求并合理处置。

3.3 目标和指标

为确保工程施工生产的顺利进行，减少施工扰民，配合当地环境保护的整治，我项目经理部将依据gb/t24001-1996/iso14001-1996 环境管理标准和我公司环境管理手册，建立环境管理体系，制定环境目标和指标如下:

总体目标:

遵守法规，预防污染，节能减废，力争施工和环境和谐，以"一流的管理、一流的技术、一流的施工、一流的速度、一流的质量"，以"三文明，一满意"为宗旨，确保施工对环境的影响最小，并最大限度的达到施工环境的美化。

分项目标:

噪声污染:尽量减少夜间施工，噪声排放严于国家要求(见后页)

扬尘控制:全面控制，总体实现与外界环境同步

污水排放:排污达标，满足国家排污指标的要求

废弃物管理:废弃物排放无污染

节能降耗:材料节约率2%，施工用水用电15%(与同类工程比)

危险品的控制等:无火灾，无爆炸事故

3.4 环境管理方案

针对拟实现的环境管理目标指标，项目经理部编制相应的环境管理方案，内容包括:拟控制的重要环境因素，与公司运营要求、技术措施、财务水平相适应且切实可行的管理措施，每一相关职能和层次实现目标和指标的职责;实现目标和指标的时间表。

4 实施与运行

4.1 组织结构和职责

1)组织结构

项目经理部建立环境管理体系，体系简图见下页:

2)职责

对环境管理体系的有关岗位(特别是重要岗位)明确岗位职责:.

4.2 培训、意识和能力

项目经理部配置的人员有70%经过环保知识的专门培训和相关经验，其他人员在入场前进行相关培训，在施工过程中，适当时机安排进行继续教育，以保持和更新员工的环保知识、提高环境意识。

4.3 信息交流

项目经理部各层次和各职能部门之间通过定期和不定期的会议、板报、内部小刊物、向其它项目和单位学习等方式进行信息交流，建立畅通的沟通渠道，达到能及时上传下达。

项目经理部与当地有关部门的联络设置管理小组，随时沟通，随时处理，并安排专人记录有关决定和事项。

4.4 环境管理体系文件

执行公司环境管理体系文件。

4.5 文件控制

按照公司《文件控制程序》管理好相关环境管理体系文件。以确保:

1)文件便于查找。

2)对环境管理体系起关键作用的岗位都能得到相关文件的有效版本。

3)及时将失效的文件撤出、收回或上交，以防止误用。

4)欲保留的失效文件予以鲜明标识。

4.6 应急准备和响应

施工前，按照公司《应急准备和响应程序》《消防管理程序》针对本项目实际情况制定《防火应急措施》《防尘应急措施》等切实可行并且详细具体的措施，规定主管人员、组成成员、事故报告、事故营救、消防联络、人员疏散、财产保护、事故处理、事故总结、预防措施等内容。

工程项目设计变更管理程序2：工程项目资源控制管理

工程项目资源控制管理

资源控制包括:人、机、料、法、环等五个方面资源的控制。

第一条:人力资源控制和管理

1、以项目经理的管理目标和职责为中心，合理组建项目管理机构，通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的管理人员，贯彻因事设岗，配备合适的管理人员，业务衔接、职责、权力、利益明确。

2、采用竞争机制，公开招标，吸收信誉好、素质高的施工企业参与工程的建设。

严格实行分包单位的资质审查，控制分包单位的整体素质，包括技术素质、管理素质、服务态度和社会信誉等。严禁非法分包工程或作业的转包。

3、加强对现场管理的质量意识教育及技术培训。开展质量保证的研讨交流活动等。

4、严格现场管理制度和生产纪律，规范管理活动的行为。

5、加强激励和沟通活动，调动人的积极性。

6、公司、工程部、项目监理部和施工单位的管理人员安全教育和培训的时间:

根据建设建教{1997}83号文件印发的《建筑企业职工安全培训教育暂行规定》的要求如下:

1)企业法人代表、项目经理每年不少于30学时;

2)专职管理和技术人员每年不少于40学时;

3)其他管理和技术人员每年不少于20学时;

二、监理工程师的责任和权利

(一)监理工程师的责任

1、总监理工程师有权发布开工令、停工令、复工令以及在授权范围内的其他指令。发布停工令时应事先与工程部项目经理说明情况。如在紧急情况下可不事先报告，则应在24小时内向工程部做出书面报告。

2、对施工单位报审的施工组织设计或施工方案，由各专业监理工程师进行审核，总监理工程师进行审批。审批施工组织设计时，应根据工程的特点，按照保证工程质量、保证工程进度、保证工程安全和降低成本原则进行审批，并提出意见。工程部根据审查意见和工程实际情况签署实施意见。

3、对工程分包单位严格进行分包资质审核和实际考察，对不满足工程需要的分包单位有权要求总承包单位进行撤换。在工程进度、质量、安全的检查过程中发现施工单位的工程项目建设负责人及管理人员工作能力不能满足工程的需要，监理单位有权勒令施工企业更换有关人员，同时在工程部进行备案。

4、在工程实施的过程中，现场监理工程师必须采取旁站、巡检、抽检和平行检查的检查形式对工程质量和安全进行检查，并做好检查记录，及时进行隐蔽工程的验收、确认，进行分项工程、分部工程的验收和单位工程竣工验收的检查和工程质量确认。

5、对进入施工现场的建筑材料、构配件和设备等审查产品的合格证、检测报告使用说明书等质量证明文件进行验收并签署使用意见。对不合格材料及时督促责任方(包括建设单位购买的产品)调查处理。

对进场的材料、构配件、成品、半成品按国家规范标准进行取样，监督样品送样的全过程。

在施工过程中对不符合设计、国家质量标准的材料要坚决停止使用;对不符合规范质量标准工序、分部、分项工程和不安全施工作业，必须整改、返工或停工。

监督、检查工程质量、工程进度和工程安全。及时对隐蔽工程、检验批、分部、分项工程进行签字、检查、评定。重点控制工序操作过程的检查，是否符合操作规程的要求。

6、由项目总监理工程师签认工程项目有关款项的支付凭证。根据工程的进度，工程量的计量和已完工程的质量签认工程款。对施工单位发生的预算外签证，由专业监理工程师和总监理工程师签认。

7、对施工单位和建设单位提出的技术核定单、工程洽商记录和图纸修改等变更资料进行审核、确认，对不符合规范、设计和超出工程造价过多的变更资料给予不否认。处理有关工程变更和其他事项。

8、参加工程质量事故的调查、分析和处理。

9、组织有关单位人员进行检验批、分项工程、分部(子分部)工程、和单位(子单位)工程的验收，对地基与基础、主体结构和其他主要分项工程、分部工程、单位工程质量写出质量评估报告。

10、签发施工单位提交的工程竣工报告，参加由建设单位组织的工程竣工验收工作。

(二)监理单位的权利

1、发现建设工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求，应当报告建设单位要求设计单位改正。

2、认为工程施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，或者可能产生工程质量或安全隐患的，有权要求建筑施工企业改正。

3、对影响建设工程主体结构质量和安全的建筑材料、构配件和设备，未经签字认可，不得在工程上使用或安装。对其他质量不合格的建筑材料、构配件和设备，要求施工单位停止使用。未经监理工程师签字认可，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下道工序。

4、对隐蔽工程进行验收，未经专业监理工程师签字认可的，不准进入下道工序，分部工程和单位工程未经总监理工程师签字认可，不得进行竣工验收。

5、建议撤换不合格的承接建设工程项目的单位、项目负责人或者有关人员，并有权向建设单位和有关主管部门反映。对不满足工程需要的分包单位有权要求总承包单位进行撤换。

6、有工程施工进度的检查、监督权。施工单位由于施工人员不中;施工机械满足不了施工要求或材料供应不及时造成施工进度拖延。有权勒令施工企业调整施工部署。并及时将部署调整以书面形式上报工程部，工程部根据实际情况做出相应部署和调整。当计划工期与建设工期发生冲突时有确认与否决权。

7、工程计量、工程款支付与结算上有确认与否决权。

8、有施工组织协调上的主持权。

(三)对监理单位、监理部和监理人员的要求

1、监理单位严格按照监理合同对工程项目实施监督管理，不得转让所监理业务。

2、委派具有相应资格证和注册证书的总监工程师、专业监理工程师以及专业技术管理人员等组建项目监理部。

3、要求总监工程师、专业监理工程师具有良好的政治素质，技术水平，业务技能和协调能力，能严格遵循“守法、诚信、公正、科学”的准则。

4、项目监理部针对本工程的特点和难点制定监理规划，并按监理规划编制详细的监理实施细则，重点突出过程的监督和管理。

5、监理人员要爱岗敬业，努力工作，坚持原则，廉洁自律，公平公正地维护参建各方的合法权利，把“服务”放在首位。按照国家法律、法规和建设工程质量强制性标准、设计文件、施工合同、监理规划和实施细则进行工程监理。

6、项目监理部的各种专业人员应配套齐全，必须适应工程建设的需要，建立健全各种岗位责任制和规章制度，并应得到认真贯彻和执行。

7、项目监理人员进入施工现场后，总监理工程师专业监理人员认真审核图纸，对图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等的问题提前与工程部、设计单位和施工单位进行沟通，发现工程设计有违反国家规范和强制性的，应及时报告工程部要求设计更改。

8、项目监理部设置专职的安全监理，安全监理必须具有较强的责任心，能坚持原则、敢于负责、善于协调、掌握劳动保护方针、政策、法律、法规，熟悉安全管理和安全技术知识。

9、工地例会:第一次工地例会由工程部项目经理主持，监理单位和施工单位共同参加。以后每周定期的工地例会由监理部总监理工程师主持，工程部和施工单位共同参加。

10、项目监理人员必须入住施工现场。晚间值班的监理人员必须坚守岗位，有事向总监请假，总监应调整值班人员，不得有轮空岗、脱岗、睡岗等现象。

11、监理档案应与工程进度同步并真实、完整。

12、监理人员必须按照《监理规范》的要求，每个月底提交这个月的监理月报，报告内容要求真实、简洁，具有较强的针对性，如实反映工程的实际情况。

13、每周的工地例会上，专业监理工程师和总监理工程师汇报工程质量、进度和安全情况以及监理的工作情况，总结上周存在的问题和质量、安全隐患。提出这一周应注意和容易出现的问题和隐患以及存在问题整改的措施。工地例会必须形成会议纪要次日下发给施工单位和工程部各一份。

14、监理人员应积极主持工程建设有关协作单位的组织协调工作，使一切因素为工程管理目标服务，组织监督施工企业完成工程项目管理目标。

15、监理人员必须认真履行自己职责，认真指导施工企业施工，严格监督施工企业施工质量和工程安全，积极协调工地内参建各方关系。

16、工地例会制度

(1)在施工合同实施过程中，项目监理部总监理工程师应定期组织与主持由合同有关各方代表参加的监理例会。监理例会是履约各方沟通情况、交流信息、协调处理、研究解决合同履行中存在的各方面问题的主要协调方式。

(2)监理例会应定期召开，每周一次。

(3)监理例会参加人员:

1)总监理工程师，总监理工程师代表

及有关专业工程监理工程师。

2)承包单位项目经理、技术负责人及有关专业人员。

3)建筑单位驻工地代表。

4)根据会议议题需要邀请设计单位、分包单位或其他有关人员。

(4)监理例会的主要议题:

1)检查上次例会会议决定事项的落实情况，分析未完成事项原因;

2)检查工程施工进度计划的完成情况，分析施工进度滞后或超前的原因;

3)确定下一阶段进度目标，研究、落实承包单位实现进度目标的措施;

4)材料、构配件和设备供应情况及存在的质量问题和改进要求;

5)工程的质量和技术方面的有关问题，明确主要改进措施;

6)分包单位的管理及协调问题;

7)工程变更的主要问题;

8)工程量核定及工程款支付中的有关问题;

9)违约、争议、工程延期、费用索赔的意向及处理情况;

10)其他有关事项。

(5)项目监理部应及时收集、汇总有关情况，为开好例会做好下列准备工作:

1)了解上次会议的决定落实情况和存在的问题;

2)会议纪要由项目监理部根据会议记录整理，主要内容包括:

a. 会议地点及时间;会议主持人;

b. 与会人员姓名、单位、职务;

c. 会议的主要内容、诀议事项及其负责落实单位、负责人和时限要求;

d. 其他事项。

3)会议纪要的审签、打印和发送:

a. 会议纪要的内容应准确如实、简明扼要;

b. 会议纪要经总监理工程师审阅、由与会各方代表会签;

c. 会议纪要印发至合同有关各参建方，并应有签收手续。

4)会议纪要中的诀议事项，有关应在约定的时限内落实。

17、各专业会议制度

(1)为解决合同实施中的专项问题，总监理工程师根据需要召开专题工地会议。

(2)专题工地会议由总监理工程师或其授权的专业工程监理主持，合同各方与会议专题有关的负责人及专业人员应参加。

(3)项目监理部应做好会议记录，并整理会议纪要。

(4)会议纪要应由与会各方代表会签，发至合同有关各方，并应有签收手续。

三、对施工单位的管理

1、施工企业根据企业自身的管理目标和建设单位的管理目标明确定本工程的管理目标，组建组织管理机构、质量保证体系和安全保证体系。

2、以项目经理的管理目标和职责为中心，合理组建施工项目管理机构，通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的管理人员，贯彻因事设岗，配备合适的管理人员，业务衔接、职责、权力、利益明确。

3、建立、健全岗位责任制和各种规章制度及安全操作规程。定期进行职工质量、安全教育。所有管理人员必须持证上岗，责任落实到位。

4、对承包工程不得转包和违法分包，不得违反建设程序进行施工，按照批准施工组织设计或施工方案施工。执行技术人员向班组交底制度;执行班组自检、互检、交接检查制度;并及时做好分项工程，隐蔽工程检查评定纪录，记录要及时、真实、齐全、认证人要到位。要严格按照基建程序进行施工，不得蛮干。

5、严格实行分包单位的资质审查，控制分包单位的整体素质，包括技术素质、管理素质、服务态度和社会信誉等等。严禁分包工程或作业的转包，以防资质失控。

6、坚持作业人员持证上岗，特别是重要技术工种、特殊工种、高空作业等作到有资质者上岗。

7、加强对现场管理和作业人员的质量意识教育及技术培训。开展作业质量保证的研讨交流活动等。

8、严格现场管理制度和生产纪律，规范人的作业技术和管理活动的行为。

9、施工企业必须严格按照开发公司和工程部管理目标要求，根据工程的特点、难点，做出详细的施工组织设计和施工方案，将施工进度计划分解到月、周计划，确保合同工期的完成。

10、施工机械技术指标、安全性能必须保证工程施工的要求，安、拆有方案，操作有操作规程，保养有记录。施工机械设备的操作人员必须持证上岗，定期培训。

11、管理人员必须吃住在施工现场，随时处理、协调施工现场出现任何问题。对工程施工中出现的质量问题要及时上报，并认真及时处理，保证施工连续性。严禁瞒报和不报或私自处理，若发现严肃处理。

12、现场工程质量、进度、安全、文明施工等环节责任必须落实到人头，分工明确，出现问题必须定人、定时、定方案(措施)进行解决。

13、文明施工要常抓不懈，施工企业必须抓好施工现场场容、场貌管理、现场秩序管理和不安全因素管理。要求施工项目经理亲自抓，必须做到:施工现场整洁卫生;施工过程井条有序;材料、机械按规格使用现场摆放整齐。施工用电施工严格按照国家jgj33-86标准执行，安全检查按jgj59-99标准执行。

14、加强激励和沟通活动，调动人的积极性。

第二条机械设备的控制

1、施工单位对机械设备的选择和控制;

施工机械设备的质量好坏对工程项目的施工进度和质量有直接影响，对其质量的控制就是施工机械设备的类型、性能参数、技术要求与施工现场条件、施工工艺等因素相匹配。

(1)按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全的原则选择施工机械设备，使其具有特定工程的适用性和可靠性。

(2)根据工程施工进度、工程施工质量的需要，正确确定相应类型、性能参数的机械设备。

(3)在施工过程中，派专人定期对施工机械设备进行校正和维护。

(4)操作施工机械设备的操作人员必须持证上岗，定期培训。

2、监理单位对施工机械设备的管理和控制:

在项目施工阶段，监理工程师必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、机械设备性能、施工工艺和方法、施工组织与管理水平、建筑技术经济等各种因素，参与施工单位机械化施工方案的制定和评审，使之合理选用，配套使用，以充分发挥施工机械的效能，力求获得较好的综合效益。从保证项目施工质量角度出发，监理工程师应着重从机械设备的选型、主要性能参数以及使用操作要求等三个方面予以控制。

第三条材料质量的控制

加强材料的质量控制是提高工程质量的重要保障，也是实现投资控制目标和进度控制目标的前提，在施工过程中，监理工程师对材料质量控制的重点是:

1、主要建筑材料及建筑构配件订货前，施工单位应提出样品(或看样)和有关订货厂家情况以及单价等资料向监理工程师申报，经监理工程师会同设计单位及业主研究同意后方可订货。

2、对用于工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单，若不具备或对检验证明有疑问时，应向施工单位说明原因，并要求施工单位补作检验，所有材料检验合格证均须经监理工程师验证，否则一律不准用于工程上。

3、工程中所有构配件必须具有厂家批号和出厂合格证。由于运输安装等原因出现的质量问题，应进行分析研究，采取措施处理后经监理工程师验收同意才能使用。

4、凡标志不清或怀疑质量有问题的材料、对质量保证资料有怀疑或与合同规定不符的一般材料、受工程重要性程度决定应进行一定比例试验的材料、需要进行追踪检验以控制和保证其质量可靠性的材料等，均应进行抽检。对重要工程部位或关键部位所用的材料，则应进行全部检验和检查。

5、材料质量抽样和检验的方法应符合《建筑材料质量标准和管理规程》，要能反映该批材料的质量性能。对于重要的构件和非匀质材料，还应酌情增加采样的数量。

6、在现场配制的材料，如砼、砂浆、防水材料、防腐材料、绝缘材料、保温材料等的配合比，应先提出试配要求，经试验合格后才能使用，监理工程师均须参与试配和试验。

工程项目设计变更管理程序2：建设工程项目总承包管理的原则

1 技术领先、安全可靠原则

本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。

2 合成管理的原则

面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。

3 效率组织原则

本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。

管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。

4 计划先行原则

从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。

我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。

计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。

5 建立健全目标责任制

涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。

根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。

目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。

6 经济合理发包原则

作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以"最经济合理"为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。

我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。

7 强化合同管理

"依合同治管理，以管理保合同"是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。

强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、

专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。

8 加强风险防范与控制

项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。

另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。

9 管理信息化

在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。

我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。

10 加强综合组织、协调与控制

我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。

需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。