如何做好施工现场管理（优选7篇）

如何做好施工现场管理

施工现场管理首先要有全局意识，对每道施工工序都要心中有数，这样安排任务的时候才不会感觉混乱，其次不能带思想或者说带观点去管理，比如说这个班组是你朋友或者是你介绍的，你就与他方便而影响其他人，这样是不对的，再来就是要有一份完整的全面的施工计划，并且要落实，这点是最重要的，没有计划的工作可以说是漫无目的的，最后要调节好各个班组之间的矛盾，因为无论什么工种肯定会有交叉环节，有交叉肯定就会有矛盾，协调也是施工管理的一个方面

从大方面讲，施工管理主要分为三管三控一协调。就是指安全、合同、信息管理，进度、质量、成本控制，还有就是组织协调，我上面讲的基本都属于协调里的。

安全管理就是要对现场的材料，机械，还有作业人员采取切实有效的保护措施，防止发生事故。

合同管理，你得对合同里的内容心中有数，比如什么时候付款，什么时候交工，什么时候开工，违约或者其他问题出现的时候怎么解决纠纷等

信息管理就多了，比如说材料的市场价啊，国家的相关新举措，规定文件啊，人工工资等

进度控制就体现在你做的计划的实施了，所有的工作都是以完成进度计划为目地的。

质量控制就是根据图纸和现行的标准严格控制施工质量，图纸上有注明的按图纸，没注明的按规范。

成本控制，指在工程项目投资范围内得到合理控制，并不等同于偷工减料。比如说控制材料的浪费，人员的合理分配，机械的日常维护包养等等。

这些都是自己打的，希望对你有一点帮助，虽然悬赏是0，不过能不能给点啊

如何做好施工现场安全管理工作（方案二）

江西建工第一建筑有限责任公司 教授级高级工程师 蓝九元

随着社会的进步和经济的发展，安全问题正愈来愈多的受到整个社会的关注与重视。搞好安全生产工作，保证人民群众的生命和财产安全，是实现我国国民经济可持续发展的前提和保障，是提高人民群众的生活质量，促进社会稳定的基础。安全生产是党和国家的一贯方针和基本国策，是促进社会生产力发展的基本保证，也是保证社会主义经济发展、进一步实行改革开放的基本条件。

对于建筑施工企业来说，实现安全生产所面临的难度更大，因为其施工项目安全生产有不同于其他行业的特点：一是高处作业多。按照国家标准《高处作业分级》规定划分，建筑施工中有90％以上是高处作业；二是露天作业多。建筑物的露天作业约占整个工作量的70％，受到春、夏、秋、冬不同气候以及强烈阳光、风、雨、冰雪、雷电等自然条件的影响和危害；三是手工劳动及繁重体力劳动多。建筑业大多数工种至今仍是手工操作，容易使人疲劳、分散注意力、失误操作多，导致事故的发生；四是立体交叉作业多。建筑产品结构复杂，工期较紧，必须多单位、多工种相互配合，立体交叉施工，如果管理不好、衔接不当、防护不严，就有可能造成相互伤害；五是临时员工多。目前在工地第一线作业的工人中，农民工约占60％－80％，有的工地高达95％。以上这些特点决定了建筑工程的施工过程是个危险性大、突发性强、容易发生伤亡事故的生产过程。因此，随着企业承接建筑工程业务量的增加，施工现场做好安全管理工作，保证施工项目的安全生产显得由为重要。笔者认为要搞好施工现场安全管理，必须做好如下几项工作。

一、谨慎承接项目，提高项目负责人安全意识

现阶段建筑市场竞争激烈，建筑市场是卖方市场，建设单位说了算，承包价格、建设工期基本由建设单位定。施工单位为了揽到工程往往委屈求全，一旦中标，则容易发生以下两种情况：一是承包价格偏低，用于安全生产的必要设备、器材、工具等无力购置，于是能省则省；二是施工工期太短，施工单位为了赶工期抢进度无法顾及安全，导致施工现场十分混乱。因此施工企业在目前建筑市场竞争激烈的情况下，承接项目必须考虑企业自身承受能力，确保安全管理费用的投入。否则，一旦出现上述两种情况导致安全事故的发生，对企业来说可谓得不偿失。然而在建设工程造价与工期都合理的情况下，有部分项目负责人盲目追求生产利益，对安全人员的配备、安全设施的投入不够重视，对安全管理存在侥幸心理，不肯做必要的投入。如此一来，安全管理也只能是纸上谈兵。所以，企业应谨慎承揽工程项目，项目负责人真正重视安全生产工作，这是现场安全管理的两个重要条件，如果不能满足，现场安全管理就无从谈起。

二、健全安全管理组织机构，配备专职安全管理人员

项目部要建立以项目经理为安全第一责任人、以现场安全员、项目技术负责人及项目班组长为成员的项目安全领导小组，负责从开工到竣工全过程的安全生产工作。其中必须根据建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法的规定来配备专职安全管理人员。而所配备的专职安全人员应基本具备以下三点要求：一是要有一定的专业知识和安全管理技能，能发现安全隐患，知道如何处理隐患，同时能组织有关人员进行相关安全生产活动。二是要有严谨的工作作风，责任心强。严谨的工作作风就是要“勤快和细致”。三是要有服务的心态和谦虚态度。服务的心态和谦虚的态度是指不要有高高在上的感觉，要和现场工作人员处理好关系，乐于接受建议和批评，能让作业人员体会到安全管理工作最直接的受益者就是他们自己。

三、完善安全生产责任制和各项管理制度，严格落实

安全生产责任制是搞好安全工作的重要组织措施，是安全生产管理核心和中心环节。简单说安全生产责任制就是对各级负责人、各职能部门以及各类施工人员在施工过程当中应当承担的责任做出明确的规定。为了真正落实好安全生产责任制，对各级各类人员及部门在安全工作中的责、权、利必须明确界定，必须根据项目管理人员的岗位职责制订，并逐层落实签订《安全生产责任状》，做到“谁主管、谁负责；谁在岗，谁负责”，并按要求追究相关责任。同时项目部还应根据现场实际情况制订各项相应的管理制度，以便做到安全管理有理有据，尽量避免出现“个人意志化”管理。

四、明确安全生产目标，编制专项安全施工方案

项目部要根据工程的情况，制订切实可行的安全生产目标，明确现场安全管理要达到的标准，如安全经费投入，文明施工目标等等，使安全管理有一个明确的方向。同时项目技术负责人必须编制相关的专项安全施工方案，正确辨识重大危险源，对危险性较大的分部分项工程重点控制，做到有方案、有检查、有落实。

五、加强教育培训，做好安全技术交底和班组安全活动

施工现场作业工人的文化素质普遍较低，很多都是“昨天在家种地，今天建筑施工工地干活”的农民工，他们安全意识差，缺乏基本的安全知识和操作技能，“三违”现象时有发生。要确保安全，培训须在先，要坚持上岗先培训，未经考试合格不得上岗的原则。尤其是农民工，更要上好安全培训这一课。因此对新工人进场的安全教育必不可少。安全教育要结合工程实际情况，坚决杜绝“假、大、空”等条款式内容。有些施工项目负责人思想上对安全生产重视不够，往往心存侥幸，得过且过，认为事事“杯弓蛇影”大可不必，施工时认为安全就那么一回事。具此，不过值得一提的是，现阶段农民工的流动性实在太大。有时一个工人同时在几个施工工地流动作业，没有相对的稳定，造成了管理上的困难，对新工人进场安全教育工作开展极为不利。所以本人认为现阶段大力开展现场安全技术交底和班组安全活动是减少“三违”现象的最有效手段。安全技术交底应与班组安全活动相结合，严格按照班组活动制度坚持班前教育，保证天天讲安全，时时刻刻有安全，提高职工安全意识、安全技术水平和应变能力，消除职工麻痹大意思想和侥幸心理，严格按照操作规程操作，按章办事，一丝不苟，才能时时、处处、事事保证安全。

六、开展安全检查工作，严格执行规范标准，发现隐患立即整改

建筑施工现场是一个动态复杂的工作现场。不论项目部对安全多重视，管理制度多严格，安全教育多完善，在日常的施工作业当中依然会存在许多安全隐患及发生“三违”现象，所以安全检查在现场的安全管理工作中是必不可少的一个环节。相关人员必须每天对现场进行细致的检查，检查尺度要“严”和“准”，发现隐患后应立即“按规定”要求提出整改，整改要求应根据有关规范标准结合现场实际情况进行商定。同时要对整改负责人进行必要的讲解，避免出现整改后仍无法满足安全生产的情况出现。

七、定期做好现场安全考核工作

施工项目部要成立以项目经理为首的安全考评小组，针对现场层层签订的《安全生产责任状》定期对现场管理人员进行考评，考评内容为管理人员岗位责任的完成情况及安全目标的落实情况，考评成绩可以与物质奖励挂钩以提高管理人员的工作积极性。对班组也可进行相应的考核活动，考核内容要尽量采用量化，能如实的反映被考核班组管理人员的安全管理能力，表现好的进行奖励，反之进行处罚。目的在于对班组管理人员进行激励和约束，增强其安全管理班组作业人员的意识，最终提高班组管理人员的管理水平，作业班组整体安全意识，减少“三违”现象发生。

八、营造现场安全生产的良好氛围

有关部门做过统计，得出的结论是：氛围与事故成反比。有关部门每年开展的“安全生产月”及定期组织的“安全生产大检查活动”就是一般的事故高发阶段，所以有必要通过声势浩大的全民抓安全活动来减少事故的发生。同理，我们施工现场要搞好安全管理工作，也需要在平时抓好安全生产氛围的建设工作，既要通过安全培训、安全月等形式进行常规性的安全教育，又要充分发挥安全会议、黑板报、违章曝光栏及警示牌等多种途径的作用，强化宣传效果，营造出“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的氛围，使现场的作业人员逐步实现从“要我安全”和“我要安全”的思想转变。

总之，施工现场的安全管理是一项任务艰巨的工作，但是只要我们提高思想认识，完善管理机构，健全安全制度，根据工程的具体情况制订全面的有针对性的安全措施，树立防患于未然的思想，狠抓落实，那么我们施工现场的安全事故必将大大减少，不论对于企业还是个人都具有重要意义。安全工作任重道远，我们应时刻在施工过程中给大家敲响安全警钟，唤醒安全意识和责任感。多一份投入，多一点认真，就可能少一起事故，避免一起灾难，增加企业一点效益。

如何做好施工现场管理：浅述如何做好施工现场输油站的hse管理——施工过程中的hse管理5

作者：秦之勇 李华伟

1 重点抓施工单位管理

施工单位是流动的危险源，应着重加大对施工单位的监护力度。施工人员进入施工作业区域，必须持有进入该区域的作业许可证，严禁携带烟火进入，并按照防火防爆要求穿戴劳保用品；站内动土必须办理破土作业手续，输油站队提出确认意见，以防止破坏地下电缆、管道等设备、设施；在施工现场堆积泥土，严禁覆盖设备设施、安全标志等，严禁堵塞消防道路，施工结束后，要及时清理平整；严格执行集团公司《安全用火管理制度》，每次动火，必须办理用火作业许可证，落实安全措施，经监护人确认后，方可动火，一张用火许可证只能用于一处，用火人要持有特殊工种作业许可证，实际用火人要与用火许可证上的人员相符，如临时变更用火人，必须重新办理用火手续； 施工现场设立的施工临时电源必须符合安全规定，电工在进行高压作业时要严格执行“三票”制度，进入容器使用的临时照明应采用安全电压和防爆灯具，移动式电器必须加装漏电装置，露天用电设备要有防潮、防雨设备，严禁乱接乱设电源；严格执行高处作业安全规定，脚手架搭设必须符合安全规定，必要时设立安全警戒区，由专人看管，严禁抛扔工具物件和杂物；严格执行起重吊装作业安全规定和该工种的安全规程，吊装作业应有方案和安全措施；严禁用汽油或易挥发的清洗剂洗刷机具、配件、衣物等。

2 施工中的专项安全检查

在施工过程中，各级安全管理人员要重点检查直接作业环节安全措施的落实情况，及时制止和纠正违章作业，同时将施工人员的hse表现及时通知施工单位：输油站队的班组、岗位人员，对施工人员的作业行为负有直接的监督责任，施工地点所在班组或岗位将施工作业情况、施工人员的hse表现列入岗位巡检内容，定期进行检查记录，发现违章行为及时制止，出现紧急情况及时进行处理并报告相关人员，从而加大监护力度。

3 作业协商与交流

项目指挥部与施工单位建立作业协调联系制度，以使施工单位及时了解对方的hse要求。施工单位组织员工进行安全活动，传达输油站队提出的hse信息，开展hse管理活动。作业期间，施工单位作业负责人参加输油站队的施工协调会。在会议上汇报工程项目的工作进度、安全情况及下一步的作业安排、安全措施和需要输油站队配合的事项，使之上下融通，协调统一。

4 坚持“三不伤害”原则，杜绝事故的发生

项目指挥部及时传达各种安全信息，举一反三，落实防范措施。在施工过程中，应教育施工人员坚持“三不伤害”的原则，即不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，防止事故的发生。

由于施工现场管理充分体现了hse“安全第一，预防为主”的理论，按照pdca管理模式，采用事先进行风险分析，确定其自身活动可能发生的危害及后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止事故的发生，通过分析制定施工工程的安全环保方案并严格组织落实，从而使风险降低到最低限度，提高了施工现场的hse管理水平。

如何做好施工现场管理：浅述如何做好施工现场输油站的hse管理——明确现场施工的hse目标1

作者：秦之勇 李华伟

管理输油作为联系油田和炼化企业的桥梁和纽带，对上下游企业的正常生产经营起着至关重要的作用。输油站队是管道输送系统的细胞，随着原油管理输送企业的飞速发展，新建、改建、扩建项目逐年增加，为达到不发生事故，不损害人身健康、不破坏环境的目标，确保工程保质保量完成，输油站队施工现场hse管理显得尤为重要。

输油站队高温、高压、连续运行的生产特点，决定了火灾爆炸事故的易发性、突发性和严重危害性，因此对施工项目要明确“不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境”的“三不”目标。

如何做好施工现场管理：浅述如何做好施工现场输油站的hse管理——建立健全施工现场的hse管理组织机构网络2

作者：秦之勇 李华伟

建立项目指挥部，协调施工中各单位的工作关系。由输油站队、施工单位相关人员组成管理网络，形成网络化的指挥中心和监控体系，按照“谁主管谁负责”的原则，将安全责任逐级分解，明确双方技术人员、安全管理人员、施工人员及监护人员的责任，确保目标的实现。

如何做好施工现场管理：如何做好班组基础管理、提高班组管理水平

班组是最基层的生产组织，是实现安全生产的基础，因为班组是一个企业的细胞，是生产经营的最小单位，是生产经营任务的直接完成者。做好班组基础管理工作，提高班组管理水平，最大限度的调动班组员工的积极性，为企业安全生产奠定基础。

一、班组安全管理：

班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少事故和各类灾害的关键。安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、 抓好员工的安全教育工作。

电力企业安全教育的内容，包括坚持不懈的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对职工进行现场安全教育，例如：对事故按例分析讨论和进行仿真模拟培训。

2、 加强班组反习惯违章工作。

务实工作作风，研究违章规律，找出工作薄弱环节，制定控制措施，杜绝习惯性违章。班组应积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加大反习惯性违章的考核力度。

3、 严格执行“两票三制”，认真落实安全防范措施。

要防范事故，就要做好班组作业危险点辩识和分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。班组长要加强现场安全监督，检查安全措施执行情况，对违纪违规行为严肃查处，警戒违规。

4、 坚持“四不放过”，认真开展未遂和异常分析。

对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“四不放过”原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人限期完成整改措施。

5、 落实班组的安全检查工作。

定期开展安全活动，根据季节特点和本班组的安全情况，每年仔细进行几次安全检查，坚持生产中的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动，有针对性的开展故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春秋季专项检查外，还要结合本班组工作实际开展每天上岗前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高故障处理能力和总体安全水平。

6、 做好班组安全资料的记录和整理工作。

通过班组建设，建立键全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、 落实岗位安全生产责任制。

班组按岗位安全职责，分解细化工区年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由班长与班员签订安全责任书，通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

班组管理的务实创新是企业重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工因强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了全班人员业务技能水平的提高。

4、做好“小核算”。在市场经济导向下，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。要让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须了解员工思想，同时让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝导和解决；员工中发生的矛盾通过谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，实现“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“和稀泥”，总在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。

如何做好施工现场管理：基层班组如何做好目视化管理

随着现场安全基础管理工作的日益提升，以简单的违章和隐患进行安全检查的方式已满足不了安全管理的需求，现场安全目视化管理的可操作性和重要性日益显现，推行现场安全目视管理标准已成为现代企业安全管理和科学发展的重要措施之一。

那么什么叫做目视化管理呢？其实目视化管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。而目视化管理的优点就在于安全管理内容清晰，以公开化，透明化作为基本原则，可视化、看得见化程度高，全员看得见、看得清；现场安全具有图示化、色彩化，图文并茂，视觉显示信号清晰明白，一目了然；安全区域隔离，安全范围界定，易于辨别平面部置的合理性；显现自身安全管理特点，使现场安全标准易于操作，应用实效，做到自主安全控制；具有安全警示教育，易于遵守，可引导安全管理持续改进，间接达到以人为本的工作方法；安全标准明确，具备统一、简约、鲜明、实用、严格的管理特点。

安全目视化管理主要内容是：一、通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，以及生产作业区域的危险状态的一种现场安全管理方法。它主要利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场安全生产活动，是以安全视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，也是一种利用视觉来进行安全管理的科学方法。 二、通过对人员、工具、设备、工艺和生产作业场所采取简单、明确、易于辨别的目视化管理方法，提示危险和方便现场管理，确保生产作业安全。

安全工作一直是企业生产保障，是日常工作的重中之重，尤其是在生产第一线，做好安全工作尤为重要，而实施好安全目视化管理能够有效的提高安全工作效果，有效避免安全事故发生。今年公司团委要求公司各青安岗开展安全目视化管理工作，通过对部分青安岗开展目视化管理的了解，普遍存在以下几个困难：

一、活动开展初期，对于安全目视化管理理念了解不够，单纯认为目视化就是做各种标签，贴满生产现场，不能够深入理解目视化管理的意义和自身岗位的需求，结果东西做了一大推，能够起到作用的却没几个；

二、工作开展过程中无法得到班组成员的支持，很难做到全员参与。因为对于目视化管理的了解不多，更多是因为对于长久以来工作方式的习惯，导致开展过程中，常常会有人员表示抗议，认为目视化管理多此一举，反倒使工作复杂了。导致实施中，无人响应，大多数不按照目视化管理要求摆放物品等；

三、因为没有专职人员进行目视化管理工作，因此在实施后，不能够及时的进行目视化管理工作的持续改进。由于现在公司都是在基层青安岗开展目视化管理，此项工作都由青安岗岗长负责工作的全面开展，而岗长本身又有自身岗位工作需要完成，再加上部分青安岗长期出现缺编的现象，导致生产工作任务重，往往无法做到在工作中查找不足并及时进行目视化管理改进。

目视化管理在推广初期，遇到这样那样的困难都是在所难免的，但是想要做好管理工作，提高管理水平，进行目视化管理的实施是必不可少的。那么在进行班组目视化管理工作中，如何克服苦难，将其顺利、彻底的实施呢？

首先，要对安全目视化管理有深入的了解，否则开展工作就成了“东施效颦”，根本达不到目视化管理的目的。对于目视化管理的学习，可以采用多种多样的形式，一个是到目视化管理相对比较成熟的企业、班组进行现场参观、了解，立体理解目视化管理。另外就是充分利用网络查看关于目视化管理的各个方面的资料，通过学习目视化管理理念，在于我们自身工作特点，场地特点等，建立适合本岗位的目视化管理模式，这样才能够达到目视化管理更好的效果。

其次，做好目视化管理的动员工作，让每一个成员都要了解目视化管理的意义在哪里，一定要做到全员认同，全员支持，全员参与，目视化管理才能够有效、长远的实施下去。那么如何做好目视化管理的动员工作，如何能使全员参与进来呢？一、将什么是目视化管理，目视化管理在先进企业所产生的效果、效益告知班组成员。讲述的内容一定要立体，要拿数据说话，要求真实案例作为依据，让班组成员整个意识到目视化管理意义；二、在实施目视化管理过程中，不能够独断独行，对于各项计划的实施必须通过班组成员全体讨论，同意后方可进行，要避免实施的不科学、不合理。

再次，就是要将目视化管理循序渐进的开展，不能够急于求成。俗话讲“一顿饭吃不出一个胖子”，想要把目视化管理工作做好，做出成效，不是一个简单的事情，也不是一下子就能够完成的。像上汽通用五菱全面实施目视化管理工作也是通过长达五年的时间。想要做好目视化管理，就要首先做好定制管理，在定制管理的基础上逐步进行看板管理、颜色管理以及识别管理；把每项工作都做到实处，充分结合实际；

最后，就是无论做什么工作都要有一个持之以恒的心。虽然现在公司的目视化管理只是通过青安岗来进行推广，没有专职人员进行相关工作。但是作为公司的青年员工，应该充分利用自身对新鲜事物接受能力强、熟练掌握网络技术、思想较为活跃、创造能力强等特点，通过一个班组一个班组的工作开展，最后就能够在整个集团公司成功的推广好目视化管理。

现场安全目视化管理能够有效的满足安全管理的需求，充分显示目视化管理的统一、简约、鲜明、实用、严格的基本要求，即能让现场人员对各种安全视觉显示信号都能看得见一目了然，提高安全意识，杜绝违章和隐患，达到预防事故的目的，同时，能够提高安全生产效率，充分推动安全规范标准化，提升安全基础管理水平。要想成为先进的生产企业，推广目视化管理是势在必行的。而对于处在钢铁行业危机的现在，开展好目视化管理对整个公司来讲更加重要。只有通过全体青年安全生产岗的成员，认真开展、实施目视化管理活动，提高公司整体管理水平，像世界先进生产企业靠近，使公司最终顺利度过钢铁危机是有着非常重要的作用的。只要找到正确的方式、方法，基层班组顺利有效开展好安全目视化管理讲不是问题。

如何做好施工现场管理：如何做好生产车间现场管理

一、车间管理的主要任务

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。

一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。

安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

一、“人”，即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5s管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、“法”，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

一、安全管理以人为本必须坚定不移

首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费：

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。