生产管理常用报表单据（优选10篇）

生产管理常用报表单据

生产管理常用报表与单据

1、qoyr-日报表

有关这几个月即将出货数量(mds)、现有库存(stk)、未结工单(wip)这个月已存仓数量(output mtd)及这个月已出货数量(ship mtd)的报表。

2、waa-维护工单报表

生管开立工单时，在未备料前，为确保bom正确性，须先把此报表传到物管

去维护kit file，已免备出的材料有错误。

3、rglc

生产管理常用报表单据：生产管理常用单据用途

生产管理常用各类单据用途

1.jj单:bom代领料单/补料单，即生管发出工单的材料领用单，或补料单.生管将工单丢至库房备料，库房备好料通知产线领料，产线领料员根据bom代领料进行点料后签名领回，库房再过帐，;第一次领不到材料的，等材料过完帐，俟下次材料到库入帐时，再行补料单领料。

2.ek单:即同一个org.下调拨单，不同库别调拨，由此一库调拨至另一指定库别.如p->;;pw;p->;;obs;唯obs->;;p与et->;;p，因有质量考虑，皆需由iqc检验过后才可调拨;另g1->;;g需由oqa检验过后才可调拨.材料.成品皆可调拨.成品由生管签名，材料由物控签名。

3.eu单:不同org.下调拨单，如sbu->;;nbu;nbu->;;tsd;内容如同上述2调拨. 成品由生管签名，材料由物控签名。

4.ff单:非工单领用，扣领用部门费用.它属非生产性领用， 材料.成品皆可领用，须开手动领料单，非计算机自动产生. 成品由生管签名，材料由物控签名。

5.cc单:分两种退料单，a.为生产用退料，计算机自动产生单据.当生产用的材料不良，须打出退料单进行退料，再产生缺料后进行补料(jj).b.为非生产用退料，须人工手动开出.如厂商赠送或外部借入皆可用cc单.此一动作会使此开单部门gain。

6.ll单:借用单，挂个人名下，如未在盘点前归还，须参与盘点.材料.成品皆可借用. 成品由生管签名，材料由物控签名。

7.kr单:资产处理表，材料成品等资产报废，皆须提出kr单.需由库房经理.物控.资材部主管.关务主管与财务主管会签后，交中心主管签核。

8.aa单:材料入库验收单，根据po，交货日期，送货单/invoice/packing list由库房打球验收单收料。

9.dd单:成品存仓单，生产组成成品后存仓至库房(g)。

10.e 单:库存调加单，当盘完点后无帐多出来的材料所作 项调整。

生产管理常用报表单据：生产管理常见违章指挥表现

生产管理15种常见违章指挥的表现

1、在有事故隐患、安全防护装置缺少或失灵的设备上，强行安排生产任务;明知有事故风险，强令工人冒险作业。

2、多工种、多层次同时作业，现场无人指挥和监护，不制订安全措施;或者安全措施制定不准确，缺乏针对性和严密性。

3、分配工作缺乏适当的程序，用人不当，指派身体健康状况不适应本工种要求的人员上岗操作。

4、安排生产任务和技术任务交底时，未进行安全指令和安全措施交底，或交底不认真。

5、申批签发安全作业票不认真、不把关、走过场;发现职工违章作业时不及时制止、纠正。

6、制定检修计划时，未同时制定安全措施和检修方案;安排检修任务时，安全措施不到位;在机电设备检修的同时，没有把安全防护保险装置项目纳入检修计划。

7、对已发现的事故隐患，没有认真按照“方案、资金、人员、责任、时限”，“五落实”原则及时整改，又不作整改规划。

8、为了赶工期、赶进度、赶产量，在无安全生产保障措施和考核制度的情况下，布置工人拼设备、拼体力、抢时间、争速度。

9、劳动纪律松驰，生产管理混乱;工作现场脏、乱、差，放任自流，不积极治理，影响安全生产。

10、新建、改建、扩建、挖潜革新项目，不执行“三同时”规定，不履行审批手续;不按有关规定要求设计施工，乱改乱建;不经竣工验收、擅自决定投入使用。

11、设备安装不按照技术标准和规定程序进行施工、检查、验收、移交;对在检查验收中提出的问题尚未解决前就擅自投入使用。

12、不按安全教育规定对新工人、复工工人、换岗工人进行教育;没有对从事特种作业的工人，进行专业培训和考核发证;在采用新工艺、新技术、新设备、新材料生产时，操作者未经学习教育;节假日加班不进行安全教育等。

13、不按要求及时批转、传达贯彻上级有关安全生产方面的文件、规定、通知等，或借故拖延、积压、拒不执行者。

14、对安全监察等相关部门已发出的停止使用通知单上的设施，未消除隐患，擅自安排使用。

15、发生工伤事故，不按“四不放过”的原则，认真接受教训和采取必要的防范措施，仍继续冒险作业。

《安全生产法》第二十二条生产经营单位的安全生产管理机构以及安全生产管理人员履行下列职责:(六)制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为。

第五十一条从业人员有权对本单位安全生产工作中存在的问题提出批评、检举、控告;有权拒绝违章指挥和强令冒险作业。

生产经营单位不得因从业人员对本单位安全生产工作提出批评、检举、控告或者拒绝违章指挥、强令冒险作业而降低其工资、福利等待遇或者解除与其订立的劳动合同。

生产管理常用报表单据：班组长在生产管理中的重要作用

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也 是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指 为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性 和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生 产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完 成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合， 没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既 是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在 代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立 场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲 话。

班组长在生产管理中的责任

一、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努

力。

二、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进 操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

三、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

四、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止 工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事 等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种， 它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也 包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也 很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又 应该是业务上的多面手。

班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政 策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

一、劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及 安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理（tpm，加班管理）。

二、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保 养等等（作业标准，假仓库存，品质事故）。

三、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级

领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有 充分发挥出班组长的领导和示范作用。

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大 部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理， 因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必 须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

如何做好班组长

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公 司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直 接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演 何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价 值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式， 以至不认识或不了解下级群众。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反 而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时 要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。 现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系， 开展好工作。

三、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成 平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做 到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，

目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的 管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会 出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司 的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的 劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须 更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、 现在、将来的情况，科设备的使用状况。

班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公 司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的 所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有 班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不 败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有 可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

生产管理常用报表单据：企业生产管理岗位素质要求

企业生产管理的岗位素质要求

生产计划员的岗位素质要求

生产计划员(pc)的岗位素质要求有:

1.23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。

2.有2年以上pmc部门工作经验，熟悉pmc整体运作，能独立编制合理的生产计划。

3.懂iso9000品质体系。

4.对mrpⅱ系统有一定了解。

生产控制主管的岗位素质要求

pc主管的岗位素质要求主要有:

1.25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑操作熟练 (计算机专业优先)。

2.有3年以上pmc管理工作经验。

3.精通iso9000体系，能熟练编写有关文件。

4.对mrpⅱ原理非常熟悉.能推动与完善mrpⅱ系统(能自行参与mrpⅱ软件开发最佳)。

5.有良好的组织协调能力。

生产控制文员的岗位素质要求

pc文员的岗位素质要求主要有:

1.女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。

2.有pmc或仓库工作经验优先。

3.熟悉各种单据报表管理工作。

生产控制统计员的岗位素质要求

pc统计员的岗位素质要求有:

1.18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练.略懂英语。

2.有1年以上pmc或仓库部门统计或仓管工作经验。

3.熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。

4.对iso9000有一定了解。

生产控制主管助理的岗位素质要求

pc主管助理的岗位素质要求主要有:

2.有2年以上pmc部门工作经验，熟悉pmc部门整体运作。

3.懂is09000品质体系，能编写有关文件。

4.懂mrpⅱ系统，能对二次开发提出改善意见。

5.懂培训工作优先。

生产管理常用报表单据：论生产管理之班组长

生产管理之班组长车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

班组是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的地位一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生"1＋1＞2"的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

生产管理常用报表单据：z度假村花场时花生产管理

度假村花场时花生产管理

一、花场每期生产时花数量必须保证酒店布置需要，使所提供的时花做到高档次、反季节。

二、按照季节留种育苗，保证时花生产。

三、按照部门的安排引进花木的插种育苗。

四、时花必须每天淋水三次，留守人员负责在班前班后完成，早晚淋水，中午由班组视生产情况安排。

五、时花场地保持整齐清洁，生长壮旺，花床的时花出圃立即开盆摆齐，保证花圃高效率使用。

六、出圃时花必须脚叶齐，叶色绿、无枯黄、无虫口，冠幅大于盆径，密度盖住盆面，花齐口，花色鲜艳，保证时花质量要求。

生产管理常用报表单据：变电生产管理新型模式探索与实践

摘 要: 阐述了国内电力企业中运行、检修专业分设的传统管理模式的弊端，分析了检修人员从事110kv及以下变电站倒闸操作的新型变电生产管理模式及其可行性，介绍了实施要点以及实施效果和应用前景。

关键词: 变电生产；管理模式；检修人员；倒闸操作

研究背景：

长期以来，国内电力企业普遍采用运行、检修专业分设的管理模式。运行人员承担变电站运行维护、倒闸操作、事故及异常处理等职能，检修人员负责变电设备的检修、保护检验、高压试验等工作。运行、检修互为对立面，互相把关监督，这为保证安全生产发挥了一定的作用。但由于其中间环节多，责任主体和管理界面容易模糊，存在一定的弊端。特别是近年来，随着电网迅速发展，220kv及以下变电站均实施无人值班后，更加暴露出诸多问题。主要表现为：

(1) 运检双方配合流程复杂，工作效率不高。由于操作班运行人员不可能始终等待在变电站现场，因此有些工作例如：① 办理工作票；② 设备在检修过程中的传动试验；③ 大型工作及连续多日的停电工作开、收工手续；④ 设备检修结束验收等的配合就显得复杂，操作班甚至要多次往返，运检双方都耗时费力，效率低下；

(2) 设备验收时运检双方责任主体不明晰。设备检修结束后，运行人员会同检修人员共同进行设备验收工作，但由于界面不清，责任主体不明，易产生相互依赖、相互扯皮和推诿现象，既影响检修质量，又不利于双方责任交叉地带的安全管理，留下事故隐患；

(3) 运检双方相互等待，拖延停送电时间，降低设备可用率。无人值班变电站的设备检修，运行人员进行停送电操作，检修人员进行设备检修，存在工作的不连贯性，导致检修设备实际停送电时间延长，降低了设备的可用率；

(4) 运行人员难以适应传统管理模式的要求。近年来，随着电网的发展，无人值班变电站不断增加，而运行人员数量在企业实施减员增效过程中，一直处于负增长状态，未得到有效补充，运行人员人手不足的矛盾日益突出。为了有效解决大批无人值班变电站投入运行后，变电生产在专业管理流程、人力资源配置等方面暴露的问题，有必要借鉴国际先进管理经验，对传统管理模式进行认真细致地研究，并加以变革，以更好地适应电力生产发展的要求。

1 新型变电生产管理模式及其可行性

1.1 新型管理模式要点

新型变电生产管理模式的核心内容是110kv及以下变电站设备倒闸操作。设备检修的停送电操作、布置安全措施、许可工作、设备检修及其质量控制与验收、拆除安全措施、恢复送电等工作全部由变电检修人员完成。相应地，将变电运行和检修专业的职能进行重新调整：

(1) 变电站监控中心站运行人员负责无人值班变电站的日常运行管理，具体包括根据调度命令进行的系统运行方式调整操作、事故处理的倒闸操作、运行监控及日常巡视和维护工作;

(2) 检修班组负责无人值班变电站除运行调整及事故处理外的其它倒闸操作和检修管理;

(3) 无人值班变电站的调度管理职能不变。

1.2 新模式带来的主要变化

新型变电生产管理模式改变了设备操作必须由运行人员进行的传统管理模式，对企业今后的生产管理、机构设置、专业设置、人力资源配置都将产生深远的影响。

其最直接的变化是:运行——检修对立面变为修试团队的自主控制，它充分体现了安全生产以人为本的思想，团队和员工自身的内在动力得以充分激发，从而更有利于其作业的安全。

其最大的特点是责任主体的明确和唯一化，有利于根除依赖性，消除工作中的扯皮现象，使责任制真正得到落实。

由于工作流程的缩短和中间环节的减少，工作效率大为提高，从而提高了设备的可用率，优化了人力资源配置和使用，有效地降低了企业的生产成本。

1.3 可行性分析

目前，全省110 kv及以下变电站已全部实行无人值班，一批220 kv变电站也已具备无人值班条件，检修人员从事倒闸操作的综合效益比较明显，而且110 kv及以下变电站接线简单，更易于实施。

(1) 检修维护人员从事设备倒闸操作，是国外电力企业较为通行的做法，已经取得成熟的运行经验。

(2) 与现行《电业安全工作规程》对照，存在一些矛盾之处，但并无根本性冲突，予以适当的修改完善即可适应新模式的变化: 一是从事操作的人员身份不再是专业值班员，改为由经过培训考核、具备资格的操作人和监护人进行；二是工作票制度中，工作负责人、工作许可人承担的安全职责发生了变化，工作许可人不再由运行值班员担任。实际上，国网公司目前已经开始着手《安规》的修订工作，并将考虑到与此相关的条文修改。

(3) 检修人员本身技术素质较高，对设备性能又较为熟悉，这为其从事倒闸操作打下了基础。其缺少的主要是运行操作技术和相关规程制度的学习、训练，通过专门的培训考核后，应能胜任操作工作。

(4) 对设备检修质量的保证，缺少了运行对立面，很多人可能会比较担心。事实上，对设备状态、检修情况最了解的是检修人员，而不是运行人员。运行人员的验收，完全是重复进行检修人员本已做过的部分内容。

(5) 检修人员从事待检设备的倒闸操作，使得运行人员工作量大为减轻，有效地解决了电网发展和运行人员不足的矛盾。

综上分析，实施检修人员从事变电倒闸操作是完全可行的。

2 实施新型变电生产管理模式要点

2.1 转变观念

检修人员从事变电倒闸操作的难点并不是复杂的技术问题或是机构调整问题，而是传统模式下生产管理观念能否转变的问题，也就是我们长期形成的安全生产管理方式——检修与运行间的对立面要不要变革的问题。

检修人员从事变电倒闸操作，客观上来说，是江苏电力发展到现阶段对电力生产管理关系提出的必然要求。因此，开展检修人员从事变电倒闸操作工作也是生产管理发展的必然趋势。这在经济发达、电网发展迅速、人力资源紧张地区显得尤为迫切。

2.2 制订正确的实施原则

检修人员从事变电设备倒闸操作，是对传统管理理念的一次挑战，是对现行管理模式的一次创新实践，带有一定的风险性。为了尽可能把风险降至最低，我们将研究范围主要放在110 kv及以下无人值班变电站，并确定了“安全稳妥、先易后难、稳步推进”的原则，把项目放在县公司试点，而且先从农村35 kv变电站单一间隔检修开始，逐步过渡到110 kv等级以及系统性的设备检修停电操作，防止研究阶段出现的一些问题对研究工作带来负面影响。

2.3 修改规程制度

检修人员从事110 kv及以下变电站设备倒闸操作，实质是变电检修人员承担变电运行的部分职能，改变了设备操作必须由运行专业人员进行的传统管理模式，优化了设备检修倒闸操作等一系列工作流程。为适应新型管理模式的要求，必须对企业现行的规程制度作出科学合理的修订和完善。

2.4 实施人员培训

检修人员从事倒闸操作，非常关键的一环就是要从检修人员中培训出一批符合条件、具备资格的倒闸操作人员。一是要编制适合检修人员的培训教材；二是要针对检修人员特点，抓好运行操作技能和行为规范训练；三要加强督促检查、跟踪分析，及时解决过程中暴露的问题；四要注意检修各专业(包括一次、二次、高试)人员均衡培养，以适应生产实际需要。

2.5 制订合理的薪酬制度

检修人员从事倒闸操作后工作量增加、安全责任提高，为企业创造了效益，必须有合理的薪酬制度相配套，才能调动其积极性，更好地开展这项工作。

____年，我们会同扬州供电公司在其下属的仪征供电公司成功开展了项目研究的试点工作，并于____年2月，顺利通过了省公司主持的验收评审。

3 效果分析

3.1 安全效益

(1) 安全生产，以人为本，保证安全生产的关键因素在于人。拥有一支具有较高安全意识、技术素质，既懂检修又懂运行的复合型员工队伍，将更加有利于安全。

(2) 检修人员自行布置检修现场的安全措施，会进一步促进其提高安全意识和自我保护意识，更好地考虑安全措施的完善性，从而有利于保证检修工作中的人身安全。

(3) 检修人员从开始操作，布置和拆除检修现场的安全措施，到恢复送电，都在检修现场，熟悉现场运行方式、设备状况，不易发生恢复送电过程中的误操作事故。实施检修人员从事倒闸操作后，运行人员不再参与检修后的设备验收，避免了运行、检修交叉地带误操作事故的发生。

(4) 检修人员对设备检修质量负全责，责任主体唯一，解决了过去检修与运行在验收环节上相互依赖的问题。设备检修质量的责任主体更加清晰，有利于检修人员更加自觉地自控检修质量，保证设备的健康运行。

3.2 管理效益

(1) 通过改革变电运行、检修专业的管理模式，可以挖掘员工潜力，释放员工潜能，培养和造就一支既能检修，又可从事运行操作，一岗多能的新型员工队伍，从而实现人力资源和生产要素的最佳配置和利用。

(2) 长期以来变电运行专业一直强调规范化、标准化管理，因而形成了一套严谨细致的管理体系。实施检修人员从事倒闸操作，检修专业可以借鉴运行专业在工作规范化管理方面的成熟经验，促进自身管理水平的进一步提高。

(3) 可以优化工作流程，提高工作效率，有效解决变电站实现无人值班后暴露出来的运/检配合繁琐、中间环节多等问题，进一步提高运行、检修的专业管理水平。

3.3 经济、社会效益

3.3.1 降低生产成本

(1) 检修人员履行变电检修工作中的许可、延期、验收和终结手续，简化了工作流程，提高了工作效率。

(2) 运行人员工作量减轻，可在电网不断发展，无人值班变电站不断增加的情况下，不增加运行人员，实现减人增效。

(3) 运行人员不必重复往返各检修现场，节约了人工、车辆、器具使用费用，进一步降低了生产成本。

3.3.2 提高设备可用率，增加供电量

检修人员从事倒闸操作，简化了工作流程，减少了中间环节，缩短了设备停送电时间，提高了设备可用率，增加了对用户的供电量。

4 应用前景展望

4.1 管理模式先进，具有推广应用价值

检修人员从事110 kv及以下变电站倒闸操作是变电管理模式的一次创新和探索，是开展国际比较、实践最佳做法的一项重要成果，在国内具有先进性。该项目的实施有利于优化工作流程，提高安全运行水平和工作效率；有利于减少设备停电时间，提高设备可用率；有利于企业人力资源的优化配置和利用。

4.2 可向其它专业扩展

配电设备面广量大，采用运行与检修分设的模式，非常耗时费力。鉴于其操作相对简单，采用检修人员操作的模式，将有利于提高其工作效率。

生产管理常用报表单据：水电厂建设与生产管理新模式

在“十五”期间，贵州乌江水电开发有限责任公司在乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站建设和生产管理的过程中，对建设与生产管理模式进行流程再造，通过体制创新、机制创新、管理创新和科技创新提高建设和生产管理水平，在管理上走出了一条流域开发、电站建设生产管理的新模式。

一、建设与生产管理新模式的背景

（一）是落实国家西电东送发展战略的需要

乌江渡扩建工程、洪家渡水电站和索风营水电站是贵州省“西电东送”首批开工的“四水四火”项目中的三个，是贵州省落实国家“西电东送”发展战略的重大举措。在国家“十五”计划期间，乌江公司先后在2000年至____年的三年时间里，宣布洪家渡、索风营和乌江渡扩建工程三个六十万级电站开工建设，为贵州打造西部水电能源基地，加快贵州水电开发争取到了重要的战略机遇，是落实国家“西电东送”发展战略的必然。对一个流域新建设的水电厂如何进行建设与生产管理，没有现成可行的模式进行操作。乌江公司打破水电厂建设与生产管理的常规，探索并总结出新建水电厂建设生产管理的管理理念和模式，是现代经济体制下电力体制改革的必然要求，是贯彻落实科学发展观和可持续发展的真实写照。三个水电项目各有特点，但都具有离负荷中心近，建成后能体现梯级开发综合效益。

（二）建立生产与运作管理高效机制

乌江公司是国有大型水电企业，担负着乌江流域水电开发与生产运行管理的使命。在国家西部大开发和“西电东送”的号角声中迎来了大发展的机遇。在“十五”期间每年就有一个大型水电站宣布开工，既要进行电站建设，又要进行生产管理，在生产与运作管理上带来了许多挑战。在现有存量资产和人力资源有限的情况下，首要任务是保证乌江渡和东风两个母体电站安全稳定运行，同时对新建电站的生产与运作进行高效管理，在投入产出上获得良好的经济效益和社会效益。几年来，乌江公司坚持以发展为主线，认识到“大发展小困难，小发展大困难，不发展更困难”，迎着困难上。在电站项目的建设与生产管理上注重发挥经理层在建设与生产管理中的主观能动作用，每一个项目成立一个建设公司，按照市场经济原则和国际惯例，推行以项目法人为核心的业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”有机结合的建设模式，实行工程“四控制”管理手段，坚持“四个优化”原则，在乌江渡扩机和洪家渡电站建设经验的基础上，又在索风营电站成功推行“小业主、大监理”的建设管理模式和“建管结合、无缝链接、平稳过渡”的电厂生产运作管理，形成并不断丰富了适合于乌江公司水电开发的建设生产管理理念和管理模式，为后续建设的构皮滩、思林、沙沱水电站的建设与生产管理积累了可供借鉴的经验。

二、建设与生产管理新模式的内涵

水电站的建设由于工程量大，工期长，造价高等制约着水电的开发建设。在上个世纪计划体制条件下，原有的建设与生产管理模式是建设与生产管理分开，机组72小时试运行通过后，交给电厂进行生产管理。这种生产决定作用的推动方式已不适应乌江公司的发展需要。只有在生产与运作管理上进行流程再造，根据水电站建设的特点，在投入、转换、产出过程中，一方面运用现代高新技术为基础支撑，另一方面，加强并体现计划与控制职能，使其投入与产出运作效益最大化。乌江公司又具有集建设与生产管理于一体的管理体制和机制的优势。

随着乌江渡扩建工程及洪家渡电站、索风营电站等的开工建设并投入商业运行，如何控制把握投入、转换、产出过程中的关键环节，如何降低成本、挖潜降耗已摆在决策者们的面前。原有的建设生产管理模式已不适应乌江公司工程建设与生产管理的要求，只有在前期电站的建设过程中积累和探索新型水电厂建设生产管理的经验模式，才能为后续电站提供可借鉴的经验。只有建设与生产管理相结合，才能集中有限的人、财、物进行电站的建设和生产管理工作，建设与生产脱节的诸多问题，在这种模式下得到最好的解决。

三、建设与生产管理新模式的组织形式

（一）建设生产运作管理新模式的形成

为了适应现代化水电建设高效、快捷的特点，乌江公司对乌江扩建工程要求按建设与生产管理相结合的（简称“建管结合”）指导思想进行建设与管理。这一新的管理理念最初在乌江渡电站形成并取得成功。该厂运用系统管理方法采取科学、经济的手段，按照水电项目开发的要求，在工期紧的条件下，根据乌江渡电站边发电边扩建的特点，成立了建设管理部，对建设、运营、处置三个环节进行统筹规划、协调运作。在横向、纵向两个方面形成一个完成建设与生产管理的组织保证体系。

____年，我们在洪家渡的建设与生产管理上，采取了建设与生产分开进行的做法，优点是组织分工明晰，各自的目标任务分开，便于控制和完成，协调难度不大。缺点是投入的人力、物力资源相对较多，转换过程要难些。

____年，在索风营电站的建设生产管理上，提出了更为有效的管理办法，即“建管结合，无缝链接，平稳过渡”的建设生产管理模式。这一模式就是运用生产与运作控制的管理理念去指导新型电厂的生产管理。首先是对生产与运作控制的具体构成条件进行分析，在投入、转换、产出的三个环节中，找出最关键的环节过程。

电站建成后，在投入环节这一过程中，检修与维护是电厂最重要的工作，乌江公司在这些电厂不在设置检修队伍，将机组的大修、小修、水情与水工检修维护这些具有计划性和周期性的工作，采取合同外委的方式进行管理。电厂只负责设备管理和设置运行维护人员，对电厂进行日常维持和运行管理。减少电厂管理环节，使电厂能高效地运转，提高管理效率和经济效益。

（二）组织机构的设计与建立

根据工程进度及生产筹备情况和一般管理学计划、组织、领导、控制的四个环节，以及发电企业运行管理特点，我们确定了以矩阵制结构为基础的多维立体结构的组织设计，高效进行hr管理过程中建立了索风营特有的企业运行学。

1、在组织领导的指挥决策上，建设公司与电厂虽是不同的组织形式，是两块牌子，但主要领导只任命一个，两个班子一套人马，相互交叉任职，对建设与生产管理统一领导。这为实现建设与生产管理的协调提供了组织保障。

2、建设公司的二级机构，按照业主责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制“四制”的管理模式进行管理；实行工程安全、质量、进度、投资“四控制”管理手段进行控制；认真履行“服务、协调、督促、管理”职能。所以，建设公司二级机构的设置按“精简、高效、管理”原则进行，只设管理人员为骨干的管理网络进行工程管理。一般按四部两室（计划部、工程部、机电物资部、财务部、办公室、安全监察办公室）进行设置。

3、电厂的二级机构的设置上，主要是以理顺管理流程、精简机构、减少中间环节、提高工作效率的原则，以安全生产管理和后勤服务保障为主线，在部门职能定位上，充分考虑方便工作的开展，将关联的职能划归相应的职能部门进行管理，理顺各职能管理流程，建立健全监督管理机制，减少了中间环节，提高了工作效率。电厂的机构设置基本上是扁平化结构，按职能设置七个部，即厂长工作部、党群工作部、安全生产部、安全监察部、运行维护部、财务部、后勤物资部。同时辅以信息中心、安全监察、技术监督、水务调度为决策信息流的组织机构设计。

在社会职能关系方面，电厂不再承担学校、医院、治安保卫等关联的社会职能。积极创造条件，采取合同方式由地方负责。这样企业既有更多的精力投入安全生产管理，同时又减轻了企业负担。

（三）人力资源合理配置

乌江公司要求电厂筹备的管理要超前认识，提前作好充分准备，适时介入工程建设，强调全过程参与工程管理，把握和控制机电设备的安装及质量监督情况。要参与全过程的控制和管理，就必须有一支素质高、业务能力强的职工队伍。乌江公司积极开发相关办法及配套政策，盘活内部人才存量，提倡“一专多能”和“复活型”人才，选择部分新建项目和岗位进行公开招聘、竞争上岗试点，引导人才有序柔性流动，实现了真正意义上的以岗定薪、岗变薪变的动态管理机制。打破单位、部门和专业壁垒，促进新老电厂人员合理配置。除乌江渡电厂在扩机工程中进行自建自管外，乌江公司分别从老厂组织调动近130多专业人员到洪家渡和索风营发电厂工作，解决了传统发电企业劳动力的峰谷差，极大地提高了企业的劳动生产率，实现了长期为企业节约人工成本。

（四）团队管理

由于电站建设与生产管理过渡阶段比较长，往往长达数年，如何在建设公司和电厂之间形成有效的团队，利用和谐团队来平衡不同的绩效考核、不同的激励机制，是我们的重点工作。

在新建电厂的建设与生产管理过程中，根据工程的具体进展，我们将它分为几个时期进行管控，并施行不同的管理方法和手段。

1、成立期：这个时期电站建设的土建部分基本结束，机电和金属结构部分进入安装阶段，首台机组面临投产发电。这个时期工程的土建和机电、金结安装进入紧张时段。电厂人员一方面从组织管理、安全技术、人力资源等做好生产管理准备，同时组织力量加入电站建设与机电安装工作之中，对工程安装进度、催货等进行协调，参与质量监督与验收。履行好“服务、协调、监督、管理”职能，发挥业主单位的核心作用。

2、动荡期：把首台机组投入商业运行后，第二台、第三台机组紧跟着投产发电这个阶段称为动荡期。这个时期虽然首台机组已投产发电，保证机组安全稳定运行与分出力量参加后续机组的安装调试等工作，任务仍十分繁重。建设人员从稳定到不稳定，有的要到下一电站工作，从组织上要做好稳定的工作。

3、稳定期：是全部机组都投产运行期。经过动荡期后，机组运行稳定，影响机组安全稳定运行的缺陷和因素已消除，人员也基本固定下来。

4、高产期：电站机组全部投产后，机组经检修、消缺，人、机、环境等达到高度和谐，进入高产期。

5、调整期：高产期持续一段时间后，要进行调整，保证电厂管理高效运转，机组安全稳定运行。

在电站建设的末期，建设与电厂运行的团队建设，电厂平稳运行后与水库调度、设备检修的团队建设，都可以参照多维立体结构的组织设计和团队建设方案。

四、实施效果

几年来，乌江公司形成了建设生产管理的新模式，使工程达到“优质、高效、安全、环保、效益”的目的，成效显著。

1、乌江渡扩建工程、洪家渡电站和索风营电站都提前投产发电，经济效益显著。

2、质量方面：经国家质量专家组检查，工程质量优良，均处于受控状态。处于同类型机组安装投运建设的全国先进水平。

3、安全与环保：由于实施有效的管理机制，安全和环保方面也同时取得双丰收。在几年来的工程建设中，安全文明施工得到上级检查专家组的好评。

环境保护方面，把可持续发展理念贯彻落实在电站的建设过程中，遵循建设与环保“三同时”的方针，环保绿化工作取得可喜的成效。在____年春节期间，中共中央___、国家主席、中央军委主席同志视察了索风营电站工程，对工程的安全、质量、进度、环保表示十分满意。

乌江下游思林、沙沱、构皮滩正在建设之中，乌江水电建设生产管理模式将在这些大型电站的建设与生产管理中得到推广运用并不断丰富，将发挥出更好的效益。

生产管理常用报表单据：企业生产管理的三大手法

企业内训:生产管理的三大手法

在企业进行内训时，企业生产部部长提问道:我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

标准化

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如:规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

标准化的四大目的在工厂里，所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中不可操作。’要求小心地插入’，什么是’小心’不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点:

1、目标指向:标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2、显示原因和结果:比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’，这是一个结果，应该描述为:’焊接工使用3.0a电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。

3、准确:要避免抽象，’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心这样模糊的词语是不宜出现的。

4、数量化，具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，’使用离心机a以100 /-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。

5、现实:标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个例子，感受一下什么是可操作性。

一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》:1、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计;2、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作;3、定期检查显示屏上的读数和信息;4、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液;5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。

永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:1、内容难，或难以执行定义的任务;

2、当产品的质量水平已经改变时;3、当发现问题及改变步骤时;4、当部件或材料已经改变时;5、当机器工具或仪器已经改变时;6、当工作程序已经改变时;7、当方法、工具或机器已经改变时;8、当要适应外部因素改变(如环境的问题)时;9、当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时;10、标准(iso等)已经改变时。

标准化的过程标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。

笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展，即:1、’五按’:按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令;2、’五干’:干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度;3、’五检’:由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。

用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图，包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括:标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法;或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出’明知山有虎，偏向虎山行’的气魄，才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。

目视管理

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点:1、无论是谁都能判明是好是坏(异常);2、能迅速判断，精度高;3、判断结果不会因人而异。

在日常活动中，我们是通过’五感’(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是’视觉’。据统计，人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到’一目了然’，从而

容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

我们先举几个简单的事例:1、交通用的红绿灯:红灯停、绿灯行;2、饮水机:红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水;3、排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。

在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准即’效率高、不易错’，正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员:’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况，回答是偶尔有，这就对了，如果有人说从来就没有过，那我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!

我们许多管理者大谈’以人为本’，在现场到底什么是以人为本同样的工作在不增加多少成本的情况下，让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好，这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。

高效率的管理方法对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理可以分为3个水准:1、初级水准:有表示，能明白现在的状态;2、中级水准:谁都能判断良否;3、高级水准:管理方法(异常处置等)都列明。

在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。

目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

目视管理作为使问题’显露化’的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在’便于使用’上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。

管理看板

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下:

第一、综合目标设定。进行对比后选定课题，确定综合目标。综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。

第二、目标展开。按tp(综合生产力)目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。

第三、对策选定，包括对策检讨、选定，树立对策方案，验证。为达成每个目标值，我们应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以bottomup(由下到上)为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对’什么是对策’进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。

为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。

区域分担图’区域分担图’也叫责任看板，是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

qc工具’qc工具’开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用qc工具展开分

析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

tpm诊断现况板’tpm诊断现况板’是为了持续推进tpm活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响:1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感;2、营造竞争的氛围;3、营造现场活力的强有力手段;4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进;5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平);6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。