某工程项目总包管理（优选10篇）

某工程项目总包管理

适配人群	总承包项目经理，总包现场负责人，总包施工管理员	使用场景	工程总包管理，分包协调控制，施工现场统筹
制定目的	开工前要定好整体规划和总进度计划，让各分包有章可循，避免乱套、拖工期。
适用范围	管总承包单位，也管所有分包单位，包括进度、质量、安全、文明施工、验收移交、临水临电等。
职责分工	总包牵头干，自己执行，甲方和监理盯着看，有问题总包兜底，监督由甲方和监理一起做。
禁止行为	不能转包工程，不能不提供总进度计划，不能不配临水临电，不能不围护四口五临边，不能不清理建筑垃圾。
检查与监督	开工7天内交计划，临水临电按层配齐，四口五临边必须封好，垃圾清完才算完，没做到就扣钱、返工、追责。

1、总承包单位须在开工前7日内提供对项目的整体工作规划，且根据目标工期要求制定总进度计划。总进度计划应包括总包和各分包的开工时间节点、进度安排、验收移交等，并充分考虑各分包的合理工作时间。总承包单位必须承担总包的现场管理职责，有权利和义务对各分包（含业主指定分包、独立分包、材料采购单位）的进度、质量、安全、文明施工、验收移交等工作进行管理、协调、控制、服务。整个工程中，总承包单位应制定详细的、具可操作性的管理制度，并对分包的进度、质量、安全、资料等负有总包责任。

2、总承包单位必须对现场所有施工单位的成品保护负有管理责任，对现场所有的施工安全、成品保护及财产安全等负有管理责任。若有伤亡、偷盗、损坏，违反当地城市管理规定、环保要求、河道管理规定等，均由总包单位负管理责任。

3、总承包单位必须对施工现场进行合理规划，为各分包提供必要的临舍、施工材料堆放场地，为各分包单位提供必要的临电、临水（要求每单元至少每3层一个供水点，每5层一个供电点）。水电的布置必须满足各施工单位的施工、生活的用水用电需要。总包尤其是要保证高层楼层的用水用电，并在所有分包均不需要后才能拆除。

4、总承包单位必须配合必要的设备进场和安装工程的需要。总承包单位必须按照甲方的指令，按照机电、设备等专业安装厂家要求的时间节点，提前施工完成和移交的建筑物内的配电房、电梯机房、水泵房、管道井等土建条件。总包必须在规定时间内完成上述土建条件的交付，总承包单位不得以影响自身进度安排等原因，拖延交付。

5、总承包单位必须配合市政、园林景观等专业分包的施工。总承包单位必须按照甲方的指令和专业分包的要求，在规定时间内将建筑物周边堆放的材料、设备等搬离到不影响专业分包的施工之处或撤离现场。塔吊、人货电梯等设备基础破碎后必须清除，必须将建筑物周边的所有建筑垃圾清运出现场，并且进行场地平整，上述所有发生的费用已包含在合同总价中。

6、总承包单位必须按要求进行四口五临边的围护。尤其是在阳台栏杆、电梯门、进户门未安装前，总承包单位必须进行防护和封闭，以确保施工安全和防止偷盗现象发生，否则一切责任由总承包单位承担，费用已包含在合同总价中。

7、总包单位必须不得将中标工程另行转包，如被甲方、监理发现有转包情况发生，一切责任将由总包单位承担。

某工程项目总包管理：某装饰工程项目总承包管理设想

适配人群	总承包项目经理，分包协调员，现场技术负责人	使用场景	装饰工程，幕墙施工，精装潢
制定目的	合同要求我们管全盘，怕进度乱、质量差、现场不安全，想让工程顺顺当当做完。
适用范围	管所有分包队伍，管他们干活的顺序、质量、安全、场地安排。
职责分工	项目经理带头干，副经理盯协调，公司派代表来指导，项目部天天查落实。
禁止行为	不准拖工期，不准偷工减料，不准乱堆材料，不准不戴安全帽，不准不交底就开工。
检查与监督	开工前编好总计划和各分项计划，每周开调度会，每月检查打分，没做到的要重排计划、换人、扣钱，月底汇总通报。

装饰工程项目总承包管理设想

我们将严格按照施工总承包合同，根据合同规定的范围、权利、职责和义务，集中优势，对合同范围内的工程实行施工总管理、总协调、总进度控制，且全面负责整个工程的进度、工程质量、施工技术、场内标准化安全生产等管理工作。

为了有效地对本工程项目的施工进度、施工质量、文明施工等方面进行控制，顺利实现预期制度的质量、进度、安全文明施工等的目标，我们在本项目施工工地建立起以项目经理责任制的总承包管理模式。项目部从施工计划的协调，施工场地的综合安排，施工工期工序搭接协调，施工质量的控制监督及施工现场的管理各方面对各分包单位进行管理。

我们作为总承包单位，严格遵循施工总承包合同要求，对本项目负总责，履行总协调、总控制的责任，为此，我们将组建由一级资质项目经理为首的总承包项目管理部，配备具有专业技术知识较强、组织协调能力高的同志任项目副经理，并设立专业性与阶段性相结合的项目管理班子，从而对项目实行总承包管理。公司将为该工程项目提供必需的人员、专业技术，将全力为项目总承包管理提供动态的，必需的生产要素。

创"一流管理、一流质量、一流速度、一流服务"是我们的总目标，为了实现这一管理总目标，我们将努力做好以下工作:

1.1、组建最佳总承包项目班组，适应总承包管理要求。

根据本工程总承包管理需要及我们的经验，组建总承包管理项目班子。领导班子的组织体系和人员配备注意突出下列两个方面:

1、为确保本工程的顺利进行，公司派驻现场代表，对项目总承包管理工作进行指导、协调，以利强化管理。

2、由于本工程工期紧，工艺要求高。为此将工程总管理、总协调、总进度控制作为关键工作。

1.2、认真做好施工准备，创造良好的施工条件

为了搞好总承包管理，确保安全事故为零，认真做好施工管理准备工作是非常重要的。

1、与设计单位进行全面接触，为开展各项施工总承包管理打入技术经济基础。

(1)了解设计意图和出图情况，提出出图要求，迅速全面掌握设计情况。

(2)编制审核概算，为编制施工总体方案打下基础。

2、我们认真吃透设计意图，认真制订施工规划、项目质量计划，编制完善《施工总进度计划》、《施工组织设计》提交业主审核。

3、认真全面地编制好上部结构施工、门窗安装、水、电、风及专业设备安装工艺和精装潢施工工艺。

4、按施工总进度，落实总合同分解工作，会同业主/业主代表选择好指定分包或专业分包队伍，首先解决好建筑钢结构、幕墙、装潢、安装施工的方案，对双方确认的分包队伍要进行全面考察，确认其管理能力和施工水平。

5、根据已定的总工期和业主确定的进度计划，对施工条件、施工进度制定分项实施计划，并提出有力的措施，从计划管理上全面进行平衡协调，推行网络计划网络管理，做到目标明确，措施扎实，实施有效。

1.3、认真落实各项规章制度

我们将制定施工、质量、技术、设备、物资、资料、安全、治安、现场标化等具体管理办法，并认真予以落实和执行。

1、总承包管理班组人员必须按职责熟悉、并了解业主要求和明确的制度、规范。

2、分包合同中各项条款附件必须符合中华人民共和国所制定颁发的质量要求和规定，并应详尽地与分包交底。

3、建立调度会、交底会、分析会和检查考核制度，并建立资料档案制度。

4、强化计划管理，总进度计划必须是反映总承包合同的全体内容，包括履行总承包合同所涉及的全部专业(分包)，体现整个施工过程中搭接、交叉和整个施工过程协调关系，且保证业主对重要节点的要求，既具有科学性又有先进性。根据总进度要求，针对施工实际，督促、检查施工准备、施工计划和分包合同情况，检查和平衡劳力、物资供应、施工机械的有关情况，检查调节施工现场的平面管理，协调分包商之间的协作和配合，及时发现施工过程中的各种矛盾和调节施工中各个薄弱环节，及时修正计划，实现对重要节点的控制使工程总计划管理处于最佳状态。

5、建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度。"拼搏、求实、创新、重誉"是我公司的企业精神。

某工程项目总包管理：工程项目总承包管理体系

适配人群	总承包项目经理，分包技术监理，施工班组长	使用场景	工程总承包，分包协调，现场办公
制定目的	怕工程乱套，想让各环节有人盯、事有人管、问题快解决，保证又快又好干完活。
适用范围	所有参与施工的人，从公司领导到一线工人，管技术、质量、进度、安全、分包这些事。
职责分工	总承包部牵头开会协调，施工员盯现场，班组长带班组干活，监理和业主查落实情况。
禁止行为	不准不交底就开工，不准上下班不交接，不准材料不验就用，不准无证上岗。
检查与监督	每周开例会，每月检查记录，发现没做到的当场提醒，三次不到位换人，月底汇总整改结果。

工程项目总承包管理体系5

一、项目组织管理

我们上达公司领导，下至基层施工技术人员，都对建好本工程具有足够信心，并予以高度重视。总承包班子和公司有关部门，每月或每半月在现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题，确保本工程施工快速、优质、顺利进行。

二、质量管理

牢固树立“质量第一求效益，用户至上创信誉”的精神，正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。

坚持“三级监理，五步到位”的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。

三级监理各分包商技术监理→总承包部的质量监理→业主委托的社会监理五步到位在分项工程施工中，施工管理人员要做到:

操作要点交底到位;上、下工序交接到位;上、下班交接到位;关键部位的检查、验收到位;各种材料设备和加工构件进场验收到位。

三、技术管理

项目施工选派有丰富经验项目管理班子，有能力编制出科学合理的施工方案来建好本工程。

依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验，充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智，不断运用新工艺、新技术优化施工方案，对各种经过讨论确定的施工方案严格执行，充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。积极开展科研攻关活动，对诸如周围管线的保护，高层建筑钢筋砼结构施工的协调配合，高层建筑安装工程流水穿插组织的关键课题进行科研攻关。

四、经济责任制管理

落实各项经济责任制，对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度，加强每个管理人员的工作责任感，消除各种可能导致不良后果的隐患。

五、计划管理

以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据，做好各种工作及各工序间施工搭接的协调工作，加强动态控制和计划调整。

六、现场管理

我公司在众多工程项目的施工中，获得了业主及社会的好评，树立了良好的企业形象。同样，在本工程的施工过程中，我们将继承发扬以前的良好传统，在确保质量、安全及进度的同时，认真执行有关施工现场标准化管理规定，文明施工，处理协调好各方面关系，真正做到“场内优质工程，场外民心工程”。

七、分包管理

对于总承包来讲，最重要的工作就是协调好各个分包商之间的工作。我们将多年的总承包管理经验在本工程中进一步强化调整，制定出一套科学、合理、行之有效的总承包管理模式，把各分包商的工作有效地纳人总承包部的计划管理之中。

八、劳动力管理

施工劳动力是工程质量、进度的根本保证，因此，如何合理选择施工班组，配足施工劳动力是问题的关键。

综合考虑本工程的平面布局特点，平面分区施工情况，及质量目标要求来选择优秀的施工班组担任各区的施工任务，各班组必须具备创杯标精神，做到目标一致，各施工班组实行质量、安全生产、文明施工红旗竞赛，对优胜班组进行合理的奖励，以激励各班组的积极性。

主要施工班组各施工区分别配置，架子工、机电修配、挖土、防水等辅助施工班组则统一配置。各施工区的班组劳动力根据各区的施工工作量、质量目标及工期目标选择优秀的操作工人并配足施工劳动力，对要求执行上岗证工种的操作工人必须执证上岗，做到无证不用。

某工程项目总包管理：建设工程项目总承包管理的原则

适配人群	总承包项目经理，专业分包负责人，施工技术总工	使用场景	超高层施工，大型公建项目，多专业交叉作业
制定目的	工程太难了，技术高、体量大、牵扯多，怕乱干出事，想让大家干活有章法、不返工、少浪费。
适用范围	管所有承包商和分包队伍，管施工方案、进度安排、安全质量、合同执行、风险应对这些事。
职责分工	项目经理牵头定方向，各专业组长盯现场落实，合约部查合同履约，安全部巡安全漏洞，大家都要签字留痕。
禁止行为	不准没方案就开干，不准拿安全换进度，不准绕过合同私下答应事，不准计划定了又随便改，不准瞒报风险隐患。
检查与监督	每月初交月计划，每周开协调会核进度，合约部每半月查一次合同执行，没按计划走的要写说明，三次不到位换人盯，检查结果贴公告栏。

1 技术领先、安全可靠原则

本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。

2 合成管理的原则

面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。

3 效率组织原则

本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。

管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。

4 计划先行原则

从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。

我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。

计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。

5 建立健全目标责任制

涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。

根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。

目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。

6 经济合理发包原则

作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以"最经济合理"为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。

我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。

7 强化合同管理

"依合同治管理，以管理保合同"是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。

强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、

专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。

8 加强风险防范与控制

项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。

另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。

9 管理信息化

在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。

我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。

10 加强综合组织、协调与控制

我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。

需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。

某工程项目总包管理：5a办公楼工程项目总承包管理方法

适配人群	总承包项目经理，分包现场负责人，总包协调工程师	使用场景	工程总承包，分包协调，工序穿插
制定目的	怕各分包乱来，想让质量进度安全都稳住，大家照着目标干，别拖后腿。
适用范围	管所有分包单位，管他们干活的质量、进度、安全、文明施工这些事。
职责分工	总包部牵头定目标下指令，分包自己执行，总包现场人员天天盯着检查。
禁止行为	不准没手续就进场退场，不准不参加例会，不准资料乱写乱交，不准破坏成品。
检查与监督	每周开例会查问题，现场人每天转着看，发现马上改，改不完扣配合费，月底再复查。

本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进行总包管理:

1 目标管理

在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。

2 制度管理

根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容:总包配合服务工作协议;分包进退场管理制度;工作例会制度;分包质量管理制度;分包进度管理制度;现场文明施工、环保管理制度;分包安全管理制度;分包技术资料管理制度;总平面管理制度;分包成品保护制度;后期保修服务制度等。

3 过程管理

在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。

4 协调管理

与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题;通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

某工程项目总包管理：工程项目管理计划－产品的防护2

适配人群	项目工程安质部，项目经理，项目总工程师	使用场景	工程质量问题，安全事故处置，环境风险防控
制定目的	怕出问题才定规矩，想让工程不出事、少返工、别伤人、不污染环境。
适用范围	项目部所有人，管不合格品、事故、隐患、应急响应这些事。
职责分工	工程安质部写措施，总工或经理批，安质部执行并查效果，没做好就重来。
禁止行为	不准瞒报事故，不准拖着不改反复出的问题，不准漏掉明显隐患不预防。
检查与监督	安质部每月盯整改，月底交记录，没按时做完扣绩效，两次没改好要开会重定方案。

工程项目管理计划:产品的防护2(包括顾客提供的物资、设备、成品、半成品)

6不合格及纠正和预防措施

6.1信息收集

项目部各职能部门收集汇总与本部门有关的潜在或不合格品、不符合、事故、事件的有关信息。

6.2信息处理分析

1、各职能部门通过有关信息的收集属于本部门的问题则由本部门进行原因分析，制定纠正/预防措施并实施，属于相关部门的信息分别报送各有关部门，并填写《信息反馈单》;

2、发生下列情况时必须制定纠正措施

a、一般不合格品、不符合多次出现后;

b、职业健康安全、环境事故、事件发生后;

c、内、外部审核的不合格、不符合;

d、对施工质量、安全、环境管理影响较大的不合格;

e、严重不合格发生后;

f、现场监督检查及日常管理工作中要求采取纠正措施时。

3、有关下列潜在不合格必须制定预防措施

a、通过体系审核发现要素比较集中的不符合;

b、易出现的质量通病;

c、潜在污染因素;

d、潜在不安全因素;

e、通过数据分析发现的不合格、不符合趋势。

6.3纠正/预防措施的制定、审批及验证

一般不合格品、事故、事件及潜在的不合格，由项目部工程安质部制定纠正/预防措施，由项目总工程师或项目经理审批后，项目工程安质部组织实施并进行验证，效果验证达到预期目的时要填写《纠正/预防措施实施记录》;未达到预期目的，结合执行情况重新编制措施、实施新的纠正/预防措施。

7应急准备与响应

7.1应急准备

1、项目部成立安全领导小组，项目经理任组长，副经理、总工程师任副组长，工程安质部、保障部、计划部、财务部、综合办公室负责人为组员;

2、项目综合办公室负责人同当地政府管理部门、公安消防、医疗卫生部门及相关部门管理人员、关键技术人员进行沟通联络，以获取安全卫生方面的相关文件和咨询。

7.2应急响应

1、火灾、爆炸、安全失控、毒物泄露、突发自然灾害发生后，工地人员应迅速把信息传递给项目经理，同时采取有效措施控制事故扩大，由项目经理通知应急分队立即赶赴现场，组织抢救;

2、当项目部对火灾火势无力控制时，项目综合办公室应立即拨"119"火警通知当地公安消防等相关单位到现场扑救;

3、发生人身伤害时，项目综合办公室负责组织拨"120"或"999"，当地急救医院将受伤人员接入医院或组织车辆送入指定医院进行紧急救护;

4、项目部其他管理人员参与协助现场指挥、救护、通讯、车辆的使用调度等工作。

7.3纠正和完善

1、项目部施工工地使用有毒、有害化学品时，应执行《易燃易爆品控制程序》;对泄露、爆炸、设施等可能存在的隐患，项目保障部负责制定应急响应措施;

2、当现场有可能受突发自然灾害影响时，项目综合办公室应与地方气象预报部门联系后紧急通知各部门对人员、财产采取保护和应急措施。

8合规性评价

8.1评价依据

1、公司环境管理体系适用的法律、法规及其他要求;

2、相关方的环境要求;

3、公司对公众或相关方的承诺;

4、公司程序文件(粉尘、噪声、污水、固废、相关方绩效测量与监测等);

5、环境因素、绩效测量和监测结果。

8.2实施与评价

项目部根据评价依据每半年逐项对项目体系运行过程中应控制的活动进行合规性评价，并形成《合规性评价记录》上报公司工程部;

某工程项目总包管理：工程项目部差旅费报销管理程序

适配人群	项目经理，项目负责人，项目部职工	使用场景	项目出差，探亲休假，总部会议
制定目的	开会培训要出差，得统一报销标准，省得乱花钱乱报销。
适用范围	项目部所有人，管出差坐啥车、住哪儿、报哪些费。
职责分工	项目经理批飞机票和特批事，行办收单子存档，财务按单子给钱。
禁止行为	没批的飞机票只按硬卧报，差价自己掏；省内不报飞机票；探亲假不能攒着用。
检查与监督	填《请假条》《差旅费报销单》，行办存档，财务核单付款；单子不全不给报，错报重填；季度末前报完上季度的。

工程项目部差旅费的报销管理

1、因为总公司开会、培训等，需出公差，项目部主要领导和主要负责人，由项目经理根据事由缓急，可自行安排乘坐飞机、火车或汽车，票务费用，按实报销;其余人员按火车(硬卧)标准报销，紧急情况下，项目经理特批者除外。

未经同意的飞机票，只能按照火车(硬卧)票报销，差价由经办人自行承担。

2、项目部职工每季度享受7天探亲假(含往返时间)，假期不能累计，项目部根据具体情况，适当安排轮休，探亲假为带薪休假，休假期间的工资按照项目部基本工资同期发放，不再享受效益工资和各种补贴。

探亲差旅费可以报销，车船费可包括往返飞机票和汽车票、火车票，省内不允许报销飞机票。

3、住宿费标准，执行总公司《管理办法》的相关规定。

4、差旅费报销只能包括车船费和住宿费，出差期间发生的其他费用，要单独报销。

5、所有休假、请假出公差者，均需填报《请假条》交行办存档，作为发放工资福利的依据;差旅费报销必须填写《差旅费报销单》。

某工程项目总包管理：工程项目合同管理程序5

适配人群	项目经理，经营科人员，合同承办人	使用场景	合同签订前，合同交底，工期延误
制定目的	怕签错合同出大问题，想把风险压到最低，让大家干活有依据，不瞎干。
适用范围	所有签工程承包和发包合同的人，管评审、签合同、交底、履约、索赔这些事。
职责分工	经营部牵头组织评审，承办部门改合同，项目经理抓索赔，项目部经营科办具体事，公司经营部存档检查。
禁止行为	没评审不能签合同，没按意见改不能送审，交底不做不清内容，索赔资料不按时报，不存档。
检查与监督	经营部每月查一次索赔上报，项目部自己盯交底和履约，月底没交资料就催，再不交就通报，9月起试运行，10月正式推。

工程项目合同管理程序5

针对项目管理，我公司的合同管理程序为:

1 合同评审

工程承包合同在合同签订前要进行合同评审。合同评审是通过职能部门对合同中涉及各专业的内容进行评议，发现合同草案中的问题，将风险降低到最小化。合同评审由公司经营管理部负责组织。公司对外订的所有工程承包、发包合同均进行合同评审。

2 合同签订

合同评审结束后，公司经营管理部将各部门的评审意见反馈合同承办部门，待合同承办部门根据评审意见与对方磋商后，将修改后的合同文本依据《山西电建三公司合同管理暂行办法》接受合同审查，合同审查包括合同条款审查、对方资质情况审查。

3 合同交底

在合同签订后，组织项目管理负责人员和技术人员学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果。工程技术人员由十分牢固的"按图施工"的观念，但在现代市场经济中必须转变到"按合同施工"中来，按照合同将各种合同事件的责任落实分解到分包商。

4 合同履行情况管理

公司在合同管理中要实行"合同履行"汇报制度。合同履行情况并不是单纯的结算、付款情况，它包括工期、质量、安全、结算、付款以及成本控制、物资供应、劳动力调配等多方面的情况。了解合同履行情况，我们能够及时得到合同中出现的不利因素在现实中执行的反馈情况，从而修正措施。真正作到"事先计划、事中控制、事后总结"。

5 工程索赔的管理

由于建设单位或受建设单位委托的有关单位、人员过失，未能按合同约定履行自己的各项义务，致使工期拖延，工程质量受到影响，待滞停工等情况，造成项目施工经济损失时，应及时向建设单位进行索赔。索赔由项目经理牵头，项目部经营科负责组织实施。索赔主要依据国家有关法律、法规，按双方签订的工程合同文件、施工协议。其证据是指用来支持其索赔成立或索赔有关的证明文件和资料。

包括:各种合同文件、施工日志、工程照片及声象资料、来往信函、会议纪要、气象报告和资料、工程进度计划、投标前业主提供的参考资料和现场资料、工程备忘录和各种签证、工程结算资料和有关报告、各种检查验收报告和技术鉴定报告等资料。项目经理部各相关业务系统人员在发生索赔时向预算人员提供。项目经理部每月25日将索赔资料报公司经营管理部存档。

6 运用p3、e*p、mis等先进软件提高公司管理水平

先进的合同应用软件可以提高工作效率并合理利用资源，通过运用工具可以在分析合同实施与预定目标上找出偏离，通过不断调整合同实施，使目标相一致。

某工程项目总包管理：工程项目设计变更管理程序2

适配人群	工程科人员，专业分公司，施工图班组	使用场景	图纸会审，施工变更，竣工归档
制定目的	图纸错了施工就乱，怕影响质量拖工期，要让所有人拿到最新版图纸。
适用范围	项目部工程科、各专业分公司、施工班组，管设计变更的收发存和执行。
职责分工	工程科收登记发归档，分公司发到班组，资料员管发放记录，科长批发放范围。
禁止行为	不能漏发错发设计变更单，不能用旧图纸施工，不能不登记不标识变更单。
检查与监督	工程科收单当天登记，24小时内发到位，资料员查发放记录，没做到扣当月绩效，每月抽查三次。

1 目的

工程设计是工程施工的主要依据。为了正确的按照工程设计进行施工，对设计变更予以有效控制，确保各相关职能部门和施工单位及直接作业场所都能及时得到施工设计的有效版本，保证工程质量和工期。

2 职责

项目部工程科是设计变更控制活动的主责部门。负责对施工过程中的设计变更的接收、登记、发放及移交归档的管理。

各专业分公司负责将所接收的设计变更通知单及时发放至各施工图使用班组及施工作业人员。

3 程序

3.1设计变更的提出、申请

工程开工之前，项目部工程科组织有关部门及各专业人员对设计图纸进行会审，以确保设计图纸的适宜性和可操作性。所发现的问题应填写图纸会审记录，提出设计变更申请。

在工程施工过程中，如发现图纸设计有不适宜或不具备可操作性等问题，或者由于其它施工方面的原因等要求变更设计的，应提出设计变更申请。

设计变更申请由工程科负责提交建设单位或设计单位。

3.2设计变更的接收、登记和标识

建设单位或设计单位发出设计变更通知单后，由项目部工程科负责接收。

在接收设计变更通知单时，应认真核对数量、文件编号及其完整性，填写文件接收单，进行分类、登记和标识。

3.3设计变更的发放

设计变更通知单应发送至各施工图使用单位及相关职能部门。

设计变更发放前应由工程科填写文件发放审批单，由工程科科长批准发放范围，确保相关部门和施工场所都能及时得到有效版本的设计变更。

工程科资料管理员按照批准的数量和范围发放设计变更通知单，履行发放手续，填写文件发放记录单。

工程科保留一份设计变更通知单(原稿)。

3.4设计变更的实施

各专业分公司和相关职能部门收到设计变更通知单后，应及时按要求进行标识，实施变更。

3.5设计更改的保管、移交和归档

各职能部门、专业分公司、班组及施工人员收到设计变更通知单后，应注意妥善保管和使用，建立台帐。

工程竣工后，设计变更随同整个工程施工设计图纸，进行移交、归档。

某工程项目总包管理：幕墙工程项目管理内容与程序

适配人群	项目经理，施工队长，监理对接人	使用场景	幕墙施工，工程变更，竣工结算
制定目的	怕项目乱套，进度质量安全都出问题，想让每个环节有人盯、有章法、能闭环。
适用范围	所有项目经理和项目部成员，管进度、质量、安全、成本、队伍、材料、设备、技术、资料、现场这些事。
职责分工	项目经理牵头定目标抓落实，项目部成员执行具体活，公司监理部和项目中心盯着看、查漏补缺。
禁止行为	不能跳过图纸会审就开工，不能不写策划书就定目标，不能绕开合格分包商名单随便找队伍。
检查与监督	按10步程序走，每步做完要留记录；监理部每月查，没做到的扣绩效；9月底前完成首轮检查，整改超3天要说明。