房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇（优选10篇）

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇

适配人群	管理处主任，房屋维护人员，保洁人员	使用场景	旧住宅小区改造，住宅共用设施维修，商品房交付保修
制定目的	物业乱糟糟没人管，业主老投诉，想让小区干净安全有秩序，服务跟得上。
适用范围	管所有物业企业、业主、管理处，管房屋维修、保洁保安、绿化、公共设施这些事。
职责分工	街道牵头定规矩，物业经理天天盯现场，业委会盯着看做得对不对，房管局抽查打分。
禁止行为	不准挪用维修基金，不准把电梯保养包给没资质的公司，不准保洁拖着不扫垃圾堆，不准保安睡岗漏查外来人。
检查与监督	物业每月交检查表，街道每季度上门数垃圾桶、试电梯、查巡逻记录，没交表扣钱，问题超三次换掉经理，年底汇总打分排名。

一、物业管理

【物业管理】是指物业管理企业接受业主委托，依照合同约定，对物业进行专业化维修、养护、管理，对相关区域内的环境、公共秩序等进行管理，并提供相关服务的活动。

【物业】是指房屋及与之相配套的设备、设施和相关场地。

【业主】指物业的所有权人。

【业主会】指由物业管理区域内全体业主组成、在物业管理活动中代表和维护全体业主合法利益的组织。

【在管物业】指物业管理企业按委托合同进行管理服务的各类房屋。具体按用途分为住宅、办公用房、商业用房、厂房仓库、其他用房。

【在管物业建筑面积】指物业管理企业按委托合同进行管理服务的各类房屋的建筑面积(含在管物业范围内的配套建筑物的建筑面积)。

【5万平方米以上的住宅小区】是指总建筑面积超过5万平方米的，被居住区级道路或自然分界线所围合，配建有公共服务设施的居民生活聚居地。

【整治、改造后的旧住宅小区】是指经整治、改造并实施物业管理的旧住宅小区。

【物业管理房屋覆盖率】是指报告期内实施物业管理房屋的建筑面积与全部房屋建筑面积之比。计算公式:

物业管理房屋覆盖率(%)=物业管理房屋建筑面积全部房屋建筑面积×100%

(二)企业从业人员情况

【企业从业人员总数】是指统计期末在物业管理企业中工作，取得工资或者其它形式的劳动报酬的全部人员。包括:在岗职工、再就业的离退休人员::、在企业中工作的外方人员和港澳台方人员、兼职人员、借用的外单位人员和第二职业者。不包括离开本单位仍保留劳动关系的职工。

【经营管理人员】是指物业管理企业中从事市场分析、项目开发、招投标策划、服务内容扩展、企业形象设计和人力资源管理、质量管理、技术管理、财务管理等活动的人员。

【管理处主任(项目经理)】是指对确定的物业项目进行全面管理运作，为项目委托人提供专业物业管理服务的项目负责人。包括管理处主任(项目经理)、管理处副主任(项目副经理)。

【房屋及设备维护人员】是指从事房屋及其配套设备维修养护、操作、监控运行等工作的人员，不包括专门从事业务管理的人员。

【保洁人员】是指物业管理企业中从事环境卫生清洁的人员。包括清洁工、清运工，不包括专门从事业务管理的人员。

【保安人员】是指物业管理企业中从事协助维护治安秩序的服务人员，不包括专门从事业务管理的人员。

【绿化人员】是指物业管理企业中从事环境绿化剪修、养护等的工作人员，不包括专门从事业务管理的人员。

【其他人员】是指物业管理企业中从事上述工作以外的服务人员。

(三)企业经营情况

企业经营情况栏有关指标，依据《物业管理企业财务管理规定》(财政部基字[1998]7号)的规定和要求填报。(附件1)

(四)项目分包工程合同金额

【项目分包工程合同金额】是指物业管理企业将专项服务业务(如电梯维护、绿化养护)分包给专业专营公司，双方正式签定合同中写明的金额总计。

二、房屋修缮

【房屋修缮】是指对已建成的房屋进行拆改、翻修和维护，以保障房屋的住用安全，保持和提高房屋的完好程度与使用功能。

【房屋完好率】是指完好房屋和基本完好房屋建筑面积与全部房屋建筑面积之比。计算公式:

房屋完好率 = (完好房屋建筑面积基本完好房屋建筑面积)÷房屋建筑总面积×100%

【危房率】是指危险房屋的建筑面积与房屋建筑总面积之比。计算公式:

危房率=危险房屋建筑面积÷总的房屋建筑面积×100%

【翻修工程】是指凡需全部拆除、另行设计、重新建造的工程。翻修后的房屋必须符合完好房屋标准的要求。

【大修工程】是指凡需牵动或拆换部分主体构件，但不需要全部拆除的工程。大修后的房屋必须符合基本完好或完好标准的要求。

【中修工程】是指凡需牵动或拆换少量主体构件，

但保持原房屋的

规模和结构的工程。中修后的房屋70%以上必须符合基本完好或完好的要求。

【小修工程】是指凡以及时修复小损小坏，保持房屋原来完损等级为目的的日常养护工程。

【综合维修工程】是凡成片多幢(大楼为单幢)大、中、小修一次性应修尽修的工程。综合维修后的房屋必须符合基本完好或完好标准的要求。

【房屋修缮投资】是指对房屋进行各项修缮的投资。

【住宅共用部位共用设施设备维修基金】是指商品住房和公有住房出售后建立的住宅共用部位、共用设施设备的维修基金(简称公共维修基金)，专项用于物业保修期满后，共用部位、共用设备设施的大中修和更新改造。

【保修期】是指物业开发建设单位在物业交付使用后，对业主承担保修责任的期限。

【公共维修基金额】是指商品住房和公有住房出售后建立的住宅共用部位、共用设施设备维修基金总额。

【共用部位】是指住宅主体承重结构部位(包括基础、内外承重墙体、柱、梁、楼板、屋顶等)、户外墙面、门厅、楼梯间、走廊通道等。

【共用设施设备】是指住宅小区或单幢住宅内，建设费用已分摊进入住房销售价格的共用的上下水管道、落水管、水箱、加压水泵、电梯、天线、供电线路、照明、锅炉、暖气线路、煤气线路、消防设施、绿地、道路、路灯、沟渠、池、井、非经营性车库、公益性文体设施和共用设施设备使用的房屋等。

三、住宅共用部位共用设施设备维修基金

【住宅共用部位共用设施设备维修基金】 (简称维修基金)是指按建设部《住宅共用部位共用设施设备维修基金管理办法》(建住房[1998]213号)的规定，新建商品住宅(包括经济适用住房)和公有住房出售后建立的共用部位、共用设施设备维修基金。

【商品房维修基金】是指按建设部《住宅共用部位共用设施设备维修基金管理办法》(建住房[1998]213号)的规定，新建商品住宅(包括经济适用住房)出售后建立的共用部位、共用设施设备维修基金。

【房改房维修基金】是指按建设部《住宅共用部位共用设施设备维修基金管理办法》(建住房[1998]213号)的规定，公有住房出售后建立的共用部位、共用设施设备维修基金。

【上年末累计缴存余额】是指截至上年末住宅公共维修基金缴存总额扣除上年末累计使用额后的数额。

【本年缴存额】是指本年缴存的住宅公共维修基金的数额。

【本年使用额】是指本年使用的住宅公共维修基金的数额。

【自建立基金至上年末累计缴存总额】是指自建立基金起至上年末，住宅公共维修基金累计缴存的数额。

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：房地产公司工程开发管理

适配人群	设计工程师，单项负责人，总工程师	使用场景	工程设计，方案评审，概算审核
制定目的	公司想让工程顺顺利利做出来，施工质量也往上提一提。
适用范围	设计人员、单项负责人、总负责人，管工程设计这事。
职责分工	工程部牵头定标准，设计员自己照着做，主管定期翻看图纸和计算书。
禁止行为	图纸尺寸写错、材料型号乱填、预算算不准、图面脏乱差、漏掉关键数据。
检查与监督	每月查一次设计文件，主管打分，不达标要重改，两次不过换人盯，月底前交齐才算完。

房地产开发公司工程开发管理

公司为使各项工程顺利进行，并提高施工水准，特订立本规定:

第一章工程部工作考核标准

1、工程设计人员考核重点是:

(1)是否符合任务书要求及有关协议文件，是否达到规定设计深度。

(2 )所采用的基础数据、计算公式是否正确，计算结果有无错误。

(3)所选用的材料和设备仪表型号等是否正确落实，价格是否合理。

(4 )所采用的标准、规范、标准图、通用图是否符合实际要求。 (5)技术经济的论证是否合理，设计概算(预算)是否准确。

(6)图纸中的尺寸、投影、材料规格、数量等是否正确无遗漏。

(7)图面质量是否符合要求。

(8)工程设计文内容格式是否符合要求。

(9)对设备、材料和劳动力的单价以及计算结果是否正确。

(10)对图纸中的尺寸、材料规格、数量等是否正确无遗漏。

2、工程单项负责人的考核内容:

(1)工程设计方案是否正确合理(工程规模是否合理，技术先进可靠，经济合理，符合设计规范)。

(2 )技术措施是否正确，是否经济合理，切实可行，设计深度是否符合要求。

(3)设备、仪表和主要器材的选型、选用是否合理。

(4 )工程]设计计算书，关键图纸等有无差错。

(5)是否符合规范。

(6)工程设计概算是否准确。

(7)各单项或单位工程之间的衔接、配合是否完整合理。

(8)工程设计文件的内容格式是否符合要求。

3.工程总负责人、负责人、主管的考核内容:

(1)工程总体设计方案是否正确、合理，是否符合计划任务书要求。

(2 )设备选型是否得当，技术上是否可行。

(3)持指标是否符合规范。

(4)各单项工程配合接口是否得当。

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：房地产公司员工手册：培训管理

适配人群	新入职员工，转岗人员，专业技术岗	使用场景	新员工入职，岗位调动，专业进修
制定目的	新员工要快点懂公司，别懵着上岗。培训帮大家熟悉文化、制度、业务，早点上手干活。
适用范围	所有新员工、转岗员工、想学新东西的老员工。管入职培训、部门培训、转岗培训、继续教育这些事。
职责分工	人力部牵头办培训、发通知、安排补训；部门主管得盯新人去参加；人力部还要查谁没来、谁缺课、谁成绩差。
禁止行为	新员工不请假就不准缺席入职培训；转岗不培训不能上岗；继续教育少于72小时不行；培训费超5000不签协议不能去。
检查与监督	人力部每月查参训记录和成绩；补训要在7天内完成；成绩不合格扣光奖金；没签协议外派的，费用自己掏；主管不督促，扣当月绩效。

房地产开发公司员工手册:培训管理

新员工入职培训

为了使新员工在短时间内熟悉企业环境，尽快进入工作角色，人力资源部组织新员工进行入职培训。该培训内容包括:公司的历史、文化、政策、组织构架、业务、发展战略、员工手册和公司规章制度等等。

新员工在入职时应参加入职培训，部门主管有督促本部门新入职员工参加入职培训的责任。新员工接到入职培训通知，确因公务不能参加，应提前三天向人力资源部请假，并事后安排补训。

公司内部培训

为保持公司人力资本存量不断增长，公司将为员工安排与其工作相关的业务培训或能力培训。

部门内部培训:公司将组织系统培训、鼓励各专业之间的沟通与交流;各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。

转岗培训:公司原有从业员工调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。

继续教育培训:具备专业技术职称，从事专业技术管理工作的人员每年均须参加不少于72小时的继续教育，各相关专业部门与人力资源部共同商议，并于本年度安排本专业继续教育培训计划。

专业系统培训:包括公司组织的针对不同层级员工的能力和素质培训，现有各岗位的专业技术培训，以及不同专业系统之间的相互交流活动。

外派培训

为了保证培训与教育质量，人力资源部与外派培训提供方、接受方(本人和上级主管)共同研究制定培训计划。外派培训包括住总集团公司组织的各种培训、国内外短期培训，另外还包括研究生课程进修培训、取证培训等。

员工自我培训

公司鼓励员工利用业余时间，自觉、自愿积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。

培训费用及相关规定

公司每年投入固定比例的培训经费，并做到专款专用。

确因工作需要经领导批准，参加公司安排脱产培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。

脱产培训时间培训期间绩效考核系数

1个月以内1

1-3个月0.9

3-6个月0.8

6-12个月0.7

1年以上0.5

培训成绩不合格者扣发培训期间应发的全部奖金。非组织调派的，只发基本工资和等级工资的50%，但对学习优异者可以给予嘉奖。

公司为员工出资培训达5000元，及安排员工脱产培训，员工需与公司签定培训协议后执行。

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：部门职能说明书：房地产集团工程管理部

适配人群	工程管理部经理，土建主管，水电主管	使用场景	项目招标执行，甲供材料管理，工程进度管控
制定目的	怕项目乱建、钱花错、进度拖、质量差，想让每个工程都按计划稳稳做完。
适用范围	管所有在建项目的施工、招标、采购、预算决算这些事，盯紧各项目部干活。
职责分工	经理牵头定方向，主管们盯现场干活，专员核数字，副总最后拍板看结果。
禁止行为	不准跳过招标直接签合同，不准乱改预算不报批，不准验收不合格就放行，不准拖着不交材料单。
检查与监督	每月查一次进度和付款单，经理带队去工地转，月底汇总问题，没按时交的扣绩效，连续两次出错要重学流程。

房地产集团工程管理部的部门职能说明书

部门基本信息

部门名称:工程管理部

分管上级:副总

下属部门:无

部门本职:负责公司各项目工程建设招投标、工程预决算、工程管理的监督服务及采购管理

部门宗旨:保证集团各工程项目按技术方案如期完成

职能描述

主要职能

1.计划制定:参与各项目总体规划和项目开发计划的拟订，根据各项目总体规划和项目开发计划，制订各项目施工单位、监理单位、材料采购的招标计划，拟订集团年(月)度工程建设总体计划、采购计划;根据各项目工程建设费用预算，汇总编制集团工程建设资金需求计划;

2.预决算管理:编制各项目工程建设费用总体预算，协助指导各项目部(公司)工程建设费用预算;审核项目工程的变更，根据工程量、工程变更联系单及合同审核工程款支付申请，对各项目各阶段进行决算，根据预算及决算结果，对预算执行情况进行检讨;

3.招投标管理:参与各工程项目设计方案讨论，根据各项目招标计划，按照招投标管理制度中的程序要求及工程设计要求，负责施工、监理单位和材料采购的招标工作，编制招标文件并组织招标工作，审核标书及上报，组织评标工作的开展及评标结果的通知，编写、审核采购合同、工程施工合同、监理合同，负责签订采购合同、项目部的工程施工合同和监理合同，协助项目公司做好工程施工合同、监理合同的签订工作;根据档案管理制度，做好合同的管理工作;

4.工程管理监督:审核项目公司工程部施工组织设计方案，组织工程进度检查、质量检查、工程成本控制，参与并协助做好工程竣工验收工作;根据公司工程管理制度，组织人员深入现场，巡视各项目工程建设情况，检查各工程管理情况，协调各项目(部)公司在工作中出现的问题，指导帮助现场施工管理人员做好工作;

5.采购管理:对材料市场信息资料进行收集，根据采购计划，对甲供材料进行材料招投标管理，负责采购合同的拟订和管理，负责开发和建立供应商关系;对乙供材料进行核价，及时向项目(部)公司反馈材料采购进展信息，通知相关部门进行材料验收和交付施工单位，负责甲供结存材料的处理;根据采购合同规定和验收凭证，向财会部提出材料款支付申请;

一般职能

1.制度建设:根据公司经营理念和项目开发流程规范，组织拟定和完善工程管理制度及业务操作流程，并负责做好制度的宣导、贯彻执行、监督检查工作;

2.工程服务:主动了解各项目施工进展情况，及时协调项目(部)公司与施工单位等合作单位在工作中出现的问题;合理安排本部门的工作，为各在建工程及时工程建设服务支持工作;

3.业务培训:加强对本部门人员及集团工程管理人员进行工程管理知识培训，保证工程管理人员具备良好的专业能力，

4.信息服务:做好与技术中心、各项目(部)公司之间的协调工作，及时传达各项目建设新情况，及时反馈相关的业务信息;定期向上级领导汇报工作，并做好与相关部门的沟通协调工作;

5.其他事项:及时完成上级领导分配的其它临时性任务;

主要责任

1.保证项目管理及工程监督到位;

2.保证设备、材料采购及时到位，价格、数量的适宜，质量可靠;

3.保证各项计划制订的合理性，预决算的准确性;

4.保证工程管理制度的规范性及内容可行性;

5.保证本部提供各项资料及时、完整、符实、准确;

6.保证本部门各项工作按制度正常、高效运作，无重大违规行为。

7.妥善处理工程管理过程中出现的异常情况;

部门权力

1.根据部门工作需要，提出本部门岗位设置、人员配备、费用预算的权力;

2.要求项目(部)公司等相关部门根据工程管理制度规定提供相关信息、资料的权力;

3.根据公司工程管理制度，对各项目工程建设进行综合协调的权力;

4.监督检查各项目贯彻执行公司工程管理制度的情况，对不符合或违反公司工程管理制度或要求的人员或行为予以阻止并提出相应处罚建议的权力;

5.获得开展工程预算、决算所需资料的权力;

6.在部门职能与权力范围内，按公司制度自主开展工作的权力;

7.在部门职能与权力范围内，依据公司各项制度享有的其他权力;

关键指标:工程进度、预决算差异率、采购价格指数、供货及时性、工程服务及时性、重大违规次数

岗位设置:工程管理部经理、土建主管、水电主管、材料主管、预决算专员

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：房地产公司仓库管理员职位描述

适配人群	仓库管理员，项目材料员，现场物资岗	使用场景	项目物资入库，周转物资盘点，库存数据发布
制定目的	仓库老是乱，数据对不上，怕丢东西也怕耽误项目进度。
适用范围	管仓库管理员，管材料设备进进出出、堆哪、记账、盘点。
职责分工	主管定规矩带人干，管理员天天做登记盘点，经理每季度查一次账和现场。
禁止行为	不准不登账就发料，不准混堆不同材料，不准漏盘或拖着不报库存。
检查与监督	管理员每天填单子、每周理货架、每月交汇总表；主管抽查单据和实物，月底没交表扣绩效，错三次要重新培训。

房产公司仓库管理员职位描述

一、岗位职责:

1、负责项目物资入库盘点，并做好入库单的核对与保管;

2、负责入库材料、设备器材等分类堆放，登记，保管;

3、负责每月出入库汇总表编制、定期对周转物资进行盘点，建立材料台帐;

4、负责盘点公司库存情况，并及时公布库存的最新数据;

5、完成领导安排的其他工作。

二、任职资格:

1、大专以上学历，仓库管理岗位两年以上工作经验，思维敏捷;

2、能熟练使用电脑办公软件、会用电脑做简单台帐;

3、做事认真踏实有责任心;

4、熟悉建筑材料，有建筑施工单位项目现场经验优先录取。

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：房地产企业公司总务事务管理规则

适配人群	行政专员，外地员工，新入职员工	使用场景	员工就餐，加班用餐，员工住宿
制定目的	食堂老剩饭，宿舍乱糟糟，打车报销太多。想让吃饭排队不插队，宿舍轮流打扫，打车得先批。
适用范围	所有员工，管吃饭、住宿舍、坐车三件事。
职责分工	行政部小王牵头，各部门文员执行登记，行政部每月查宿舍和报销单。
禁止行为	不准插队打饭，不准宿舍堆垃圾，不准没批就打车，不准虚报加班餐补。
检查与监督	行政部每周看餐厅剩饭量，每月5号前收宿舍检查表，报销单缺签字退回重交，三次不改扣当月补贴10%。

房地产开发公司总务事务管理规则

一、公司总务事务分类

公司总务事务分为员工就餐、住宿、乘车三类。

二、员工就餐

员工就餐原则上在公司办公大楼员工餐厅。公司提供免费午餐，按每人每餐元标准供给;每月行政部由员工午餐补助中直接扣除转给员工餐厅结算。员工就餐应自觉排队，并注意节约粮食。员工夜晚加班，经批准可以每次每人补助元。

三、员工住宿

公司为外地员工就及总公司派入员工提供免费住宿(但水电汽空调费需员工联合分摊解决)。住宿员工要保持床铺以及宿舍环境清洁;设施使用安全;并排班轮流值日打扫。行政部将不定期检查。对被录用的公司正式员工婚后无住房又在本地无住处的，每月给予元房租补贴。

四、员工乘车

公司目前不提供员工上下班班车，每人每月给予元交通补贴 (从补助工资中发给)。

上班时间员工外出办公请到行政部按规定派车。员工外出办公原则上不许打出租车，特殊应急情况下，经部门负责人批准方可打车，事后并说明理由，办理报销手续。

五、总务事务管理部门

公司行政部负责指定专人管理员工总务事务。

六、其他

本规定由行政部负责解释，自发布之日起实施。

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：房地产企业erp信息化管理

适配人群	地产采购经理，成本合约总监，供应链负责人	使用场景	采购管理，成本控制，供应链协同
制定目的	企业管供方太多太乱，采购拖拉成本高，想用系统让反应快点、省钱省人。
适用范围	管采购部、成本部、供方对接岗，管材料招标、合同签批、付款审核。
职责分工	信息部搭系统，采购部填数据，财务部核单子，副总每月抽查报表对不对。
禁止行为	不准手写报价单，不准跳过系统直接签合同，不准用旧表格录数据。
检查与监督	6月前全公司培训，8月起强制用系统，漏录三次扣绩效，信息部每周导出异常单提醒整改。

房地产企业信息化管理(erp)

当企业管理告别泰勒时代，逐步向现代经济管理模式发展的过程中，由于电脑和网络的发展，促使企业的反应机制和协调手段进一步发展，逐渐诞生了最新的新经济理论。据新经济理论的学者研究发现，资本在进100年中对现代经济的贡献为15%，非知识化劳动的贡献率为19%，而知识、信息的贡献率却占到了66%。

房地产企业是一个以整合供方资源为主的企业，本身没有技术核心竞争力，他所涉及到的供方达到三、四十家，属于资金和密集型产业，如何通过供方的科学管理而进行合理的采购并对成本环节进行有效控制，是决定房地产企业最终获利多少的一个关键，也是企业能否生存发展的一个前提。

在这里我们讲信息化管理应该首先讲的的是企业信息化管理的核心erp(enterpriseresouricesplanning).erp是一种适用与生产流通企业的具有代表性的管理技术，他是根据市场的需求对企业内部以及供应链上的各个环节的资源进行全面规划，统筹安排和严格控制以保证人、财、物，信息等各类资源得到充分合理的应用，erp是现代经济管理思想的产物，它将许多现代管理方法，体现在erp软件系统中，成为房地产企业的致胜的一个法宝。

信息化管理能有效进行供方控制，其收益分析如下:

1.降低交易成本:96年，杰克韦尔奇在ge中率先通过internet建立了联机采购系统(tpn)，将企业的采购项目在世界招标将采购过程由7天缩短为1天，相关人员减少60%，由于接触广泛，引起了更大的竞争，材料费下降达20%，其架构应当是"平面无限大，层次相当少，总部是大脑，网络是神经末梢"。

2.企业流程再造(bpr):从价值链的角度出发，对企业流程中不能增值环节进行彻底改造海尔集团在组织结构上形成丽权明确的五个层次的管理体系。集团总部是投资决策中心，各事业本部是经济决策中心，各事业部是利润中心，生产为成本控制中心，员工为质量控制中心。通过海尔bpr案例，我们可以清楚地看到，按照信息化管理对企业的要求，各个部门都进行了相应的改造，明确地产生的管理层次而房地产企业所要依随的方式更应该是趋向于扁平化的组织结构，由传统的"金字塔"式转型为扁平式，从而充分发挥信息化的综合效能，提高企业的管理效率，保证企业的长期稳定发展。

3. 有效的控制买卖双方的溢价能力:假如存在这样一种情况:原材料涨价而销售商逼你让利，企业在两边的挤压下还能活吗但是当crp系统建立以后，有与卖方建立长期的供货关系，控制卖方溢价，在买方建立相应机制，控制买方溢价。

erp是现代经济理论下的成果，是由创新理论到人力资源管理理论到现代经济学到新增长理论的实践，对于现代大型企业也许是一个方向，而对于中小型企业，也有一定的借鉴意义和指导方向。

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：房地产公司策划部作品质量管理系统

适配人群	策划人员，文案人员，设计人员	使用场景	创意提案，客户比稿，动脑会议
制定目的	怕作品质量掉下去，也怕大家干活越来越慢。想让大家稳住水平，还能越干越好。
适用范围	所有创作人员，管创意、文案、设计这些活儿。
职责分工	总监牵头打分定级，项目负责人评分，客户总监参与评质量，行政总监盯流程执行。
禁止行为	不能糊弄评级，不能不交计划，不能口头下任务，不能跳过出品会就交大客户稿子。
检查与监督	每月最后一天评质量，总监每周查计划上报没，迟交扣绩效；没按流程走的项目不发奖金；月底没开例会要补上。

管理目标:

1.稳定与提高作品质量;2.保持和提高创作效率。

管理程序::

一、人力激励化管理:

1.实行创作人员业绩评级制。由总监、相关项目负责人、相关部门领导、客户总监，对每一个创作人员进行评分，评分的依据是该人员对创作要项、创意标准的完成水平。项目总分=每个评委评级之和/评委人数;月总级别=每个项目级别之和/项目数;年总级别=月总级别/工作月份。

2.实行业绩末位人员淘汰制。月总级别e级别以下者淘汰;月总级别d以下者告戒，连续3月被告戒者淘汰;每年对创作人员的业绩评估一次，按十分之一的比例，淘汰业绩积分居于末位的人员。淘汰指降级、调离、辞退等。

3.实行高要求高待遇的奖励机制。鼓励创作人员开展创意质量、创作、效率的劳动竞赛;鼓励创作人员积极参加行业竞赛。待遇包括工资、荣誉、培训等。

二、交流单据化管理:

1.年计划在每年11月份上报，2周内批复;月计划在每月20日前上报，一周内批复;年计划、月计划制定时。周计划在每周五上报，2日内批复;

2.与客户之间、客户部与策划部之间、上下级之间的意见或指令，以文件的形式视为正式的交流，文件接受方应予签收。

3.任务下达通知单，应有双联，由客户部经理签名开出，交策划部经理签收，同时组织项目目标研讨会;策划部经理立即在通知单签署项目策略研讨会的排期，交客户部备忘。

三、例会培训化管理:

1.每日早会、周六例会、月底小结会、年度总结会。

2.项目前期培训、项目总结会、节假日技能培训。

四、创作流程化管理:

1).创意方案工作流程:

1.客户部组织项目目标研讨会

2.策划部组织项目策略研讨会

3、策划部目标实现要素系统调研活动

4、策划部内方案的草案比稿

5、客户部组织方案效果的外部预测

6、策划部内方案的修订案比稿

7、策划部对客户部召开的方案说明会

8.策划部脚本草案画面研讨会

9.客户部组织对客户召开观众效果预测会

10.指导、协助客户部公关

11.向客户部收集、评估客户的使用效果

2).平面设计的工作流程:

3.设计部组织项目要求说明会

4.设计部组织设计要素调研活动

5.设计部组织设计草案比稿

6.设计部对客户部召开设计草案创意说明会

7.客户部组织观众效果的外部预测

8.设计部进行修订案比稿

五、出品议会化管理:

涉及重大客户或较大金额的作品，在交付客户前，由总监负责组织参议的

人选、议题、议程。参议人员每人都有一票表决权，以票数多方的意志为

准，总监有加一票权。

六、作品质量激励

1、作品质量每月最后一个工作日评定

2、评定成员:公司领导、客户总监、行政总监、策划总监、设计总监。有其中三名以上的评委到场评定即为有效

3、作品质量分为5个级别，策划人员对应5个级别，获得相应的绩效工资:

a级质量绩效工资是岗位工资增加50%

b级质量绩效工资是岗位工资增加30%

c级质量绩效工资是岗位工资增加10%

d级质量绩效工资是岗位工资减去10%

e级质量绩效工资是岗位工资减去30%

中途接手的策划项目，全额绩效工资按50%计

中途接手的文案项目，全额绩效工资按50%计

协同工作(含助理职务、见习职务)不做绩效工资考核，全额给予岗位工资

4、连续2月或本年度累计3个月评为a级质量者，晋升岗位及工资级别

5、“金点子”奖，我司职员创意思路被采纳者，策划人员奖200元，非策划人员奖300元;创意思路获得社会性大奖或客户重大成功，策划人员奖500元，非策划人员奖600元;

6、“明星品牌执行官”奖，每年度评选一名优秀品牌管理者，主创人员奖2000―10000元;

7、策划按件计奖，按难易程度奖励100元――300元/件，由总监负责对照派工单评估、核算。策划项目独立完成人，按纯利润的10%，与设计部门协同完成人，与设计部门均分纯利润的10%

8、文案按件计奖，按难易程度奖励30元――60元/件，由总监负责对照派工单评估、核算

9、总监的绩效评估标准是团队平均质量级别的c级

团队平均质量级别的c级时，总监的绩效工资是岗位工资的10%，以此类推

10、每年年终奖励按纯利润的15%提取，又总监负责对照派工单支配，按提取总额60―70%的比例奖励系统成员。其中全年度提案通过率平均20%(含20%)以上者，奖励高于奖金总额的15%

11、按项目分配奖金时，分配时间是项目完成之后，客户结清合同金额的第一月10日。

12、对项目完成过2年之时，客户仍未结清合同金额的坏帐，奖金按项目实际纯利的5%分配。

13、奖金的分配比例，按创作各流程的工作量比重，分到项目主创人员。其中总监得25%;市场调查人员得10%;广告策略人员得20%;文案表现人员得20%;设计表现人员得15%。

14、当多人共同完成某个流程的提案，并得到客户执行时，项目的主创人员即为多人，则该流程比例内的奖金由项目主创人员多人平均分享。

15、在动脑会上，只有直接和明确提出创意构思的创作系统的职员，待日后该构思得到客户执行时，才能视为项目主创人员之一;动脑会上其他与会职员的暗示和辅助提示，视为与会成员应有的义务。

16、由于客户反复修改，导致该项目经过不同时期累积完成的，则项目主创人员也相应累积，平均分享与其相应的奖金比例。

17、由于客户反复修改，导致该项目最终游离当初的提案内容，不影响当初对项目主创人员的确认。

18、项目主创人员的确认，在客户开始执行我司提案后的第一周工作会议上公布。

19、当项目创作的某个流程无主创人员时，鉴于该流程的工作实际上由客户或下一个流程的项目主创人员承担，则该流程的奖金比例由下一个流程的项目主创人员继承;如:市场调查工作无主创人员时，其10%比例的奖金由广告策略人员继承。

20、当项目创作的某个流程无下一个流程的项目主创人员继承时，则该流程的奖金比例由其它流程的项目主创人员平均分享;如:图象表现无项目主创人员时，其15%比例的奖金由该项目的其它项目主创人员平均分享。

21、对我司长期服务的客户，只要他继续延用我司当初的提案纲要，则当初的项目主创人员也继续享有与其相应的奖金比例。

七、作品质量标准

1、目标地区、观众是否清晰、准确。

2、是否继承、发扬品牌的一贯形象。

3、是否提出新的概念、新的价值。

4、表现的卖点是否清晰、准确。

5、表现形式是否有视觉冲击力。

6、目标观众能否感觉新颖、美感。

7、是否值得目标观众关注、同情。

8、是否符合社会道德，符合品牌长期发展。

9、是否制造社会热点，引发目标观众的口碑传播。

10、是否利于同业发展，和占据同业制高点

11、是否出品快速、准确

以上11个指标可根据具体的项目情况，在实际评估时调整权重，如在广告语写作项目中:目标观众能否感觉新颖、美感可能等于2个指标

达到以上10个指标的作品为a级质量

达到以上8个指标的作品为b级质量

达到以上6个指标的作品为c级质量

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：x房地产经营管理部功能描述

适配人群	战略规划岗，经营分析岗，资本运作岗	使用场景	战略研究，经营调控，资本运营
制定目的	公司业务越来越杂，战略、经营、资本、投资这些事没人统管，容易乱套，得有人盯住全局，让各块儿不打架，目标一致。
适用范围	管房地产经营管理部所有人，管战略研究、经营调控、资本运营、控股参股公司管理、开发项目投资、其他新增投资、董事会事务。
职责分工	部门负责人牵头定方向，各组组长执行具体活儿，分管副总盯着进度和结果，每月看一次落实没。
禁止行为	不准漏报瞒报经营数据，不准跳过流程搞投资，不准擅自调整战略规划，不准绕开董事会做重大决策。
检查与监督	每项工作列进月度计划表，组长自查，部门负责人抽查，月底前交结果，没完成的要说明原因，连续两次没完成要重新安排人。

房地产经营管理部功能描述

1、负责公司战略研究工作

负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究;

制定可持续发展的公司经营战略规划;

管理提升及咨询方案实施配合工作;

2、负责公司经营调控工作

拟定年度经营计划和投资计划，并分解落实;

采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控;

分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案;

负责定期提供公司整体经营情况分析报告;

3、负责公司资本运营工作

进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究;

协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进;

公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施;

协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作;

4、负责控股、参股公司决策支持与日常管理工作

跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持;

协助制定控股参股公司的年度经营计划，并监控计划完成情况;

提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施;

辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构;

5、负责公司投资发展--开发项目投资

论证关于项目投资的初步方案并向董事会提交项目投资收益研究报告;

负责组织开发项目完成后的投资分析工作，并负责投资收益部分的测算工作;

参加项目投资合资、合作谈判，协调配合有关中介机构开展项目投资专业支持工作;

6、负责公司投资发展--其他新增投资

负责投资、合作的项目的资料收集、整理、分析、评估工作;

协助董事会投资委员会的投资论证工作，向董事会提交投资项目可行性研究报告;

7、董事会事务

辅助董事会秘书进行会议议案征询、会议文件的准备、组织、会议纪要整理工作;

参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作以及会务工作;

协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络;

房地产统计指标解释--物业管理房屋修缮篇：房地产项目施工图设计成本管理作业指引

适配人群	造价工程师，工程技术部，设计管理岗	使用场景	施工图设计，桩基选型，结构优化
制定目的	怕施工图设计乱花钱，成本超目标。想让每块钱都花在刀刃上，保证项目不亏本。
适用范围	管项目施工图设计这事，盯建安成本、总包分包、材料设备采购这些花大钱的地方。
职责分工	造价部写建议书，工程技术部审核把关，分管副总审批拍板，两个部门一起盯落实。
禁止行为	不能跳过限额指标直接出图，不能不比选方案就定桩基，不能钢筋混凝土瞎用，不能外墙砖电梯前室乱选贵材料。
检查与监督	造价部开工前出建议书，和设计院、工程部开会确认，副总批完才执行。出图后马上核对指标，超了马上预警，副总决定咋办。最后专家评审技术委员会打分。

项目施工图设计成本管理作业指引

1.目的为保证项目开发成本目标的实现，本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。

2. 范围项目施工图设计成本管理。

3．定义目标成本:通过确定成本目标值，用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

4. 职责:

4.1 项目公司-工程技术部

4.1.1 负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2 负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3 负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4 负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。

4.2 项目公司-造价部

4.2.1 负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.2.2 负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.2.3 负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.2.4 负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通，达成共识形成《目标成本指导书》。

5. 工作程序

5.1 制定项目施工图限额设计成本控制建议书在施工图设计开始前，造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;

5.2 施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:

5.2.1 造价部根据发展成本目标，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点，成本建议按专业具体提出以下几点:

5.2 .

1.1 土方及挡土工程:该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;

1.2 桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;

1.3 结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

1.4 建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

1.5 安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的中档材料;

1.6 景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点，;

1.7 分包工程:该部分的特点是专业性较强，政府相关规定有一定的可操作性，成本控制的重点是方案的深化及优化;

5.2.2 限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。

5.2.3 造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿，充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善，必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。

5.2.4 确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求，提交工程技术部具体落实。

5.3 施工图出图后，造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的限额设计数值比较，及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警，并报分管副总经理综合决策。