集团公司绩效考核手册（优选10篇）

集团公司绩效考核手册

第一章总则

1.1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

"通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

"绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途

"了解员工对组织的业绩贡献

"为员工的薪酬决策提供依据

"了解员工和部门对培训工作的需要

"为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

"为人力资源规划提供基础信息

1.2绩效考核原则

第三条绩效考核原则:

"公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的

"客观的原则:用事实说话，评价判断建立在事实的基础上

"沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善

"时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩

1.3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

"公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核

"季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现;考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下:

第一季度考核时间是3月31日-4月15日

第二季度考核时间是6月30日-7月15日

第三季度考核时间是9月30日-10月15日

第四季度考核时间是12月31日-第二年1月15日

"年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日-第二年1月31日

1.4 绩效考核适用对象

第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员:

"公司总裁

"股份公司总经理

"兼职、特约人员

"试用期员工

"公司临时工岗位

"季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

" 年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考核

1.5 绩效考核关系

第六条绩效考核关系

"被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工

"绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作

"考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述

"人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定

"总裁是考核结果的最终审定者

第二章绩效考核内容

2.1季度绩效考核内容

第七条季度绩效考核内容

"季度考核内容是kpi(key performance indicator)，即关键业绩考核指标

"确定kpi应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出

"在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为kpi指标

"制定kpi指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

"选择kpi的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容

第八条kpi指标介绍

kpi指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的kpi指标，为体现通威总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的kpi指标

"季度工作评价:季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率;被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划;直接上级参考季度工作总结报告进行评分

"内部满意度:内部满意度包括部门满意度和子公司满意度

1.部门满意度:部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价， 评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分;详细内容见《部门满意度调查表》

2.子公司满意度:子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分

3.内部满意度评价对象:与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门(包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、ci委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办)，只评价部门满意度;对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重

4.内部满意度统计:人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理;其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理

"其它kpi指标:除了季度工作评价和满意度调查外，其它的kpi指标根据职位的具体工作而定

第九条kpi指标体系

"kpi体系包括kpi组成表和计算方法说明表

"kpi组成表:kpi组成表的内容包括kpi指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的;其中，kpi指标说明是指kpi指标的具体内容;权重是指每一项kpi指标所占的比重;信息来源是指

评价该项指标所需数据或信息的渠道;计算方法是指评分的依据和标准

"计算方法说明表:计算方法说明表是对kpi指标的细化，说明对该kpi指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分

2.2年度绩效考核内容

第十条年度绩效考核内容:年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度kpi考核平均成绩

"年度工作评价:年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划;直接上级根据员工总结报告进行评分

"季度kpi考核平均成绩:全年季度kpi考核成绩的平均值

"能力考核:能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核

"态度考核:工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度;态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等

第三章绩效考核评分

3.1考核评分标准

第十一条季度考核评分

"kpi考核评分标准:从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下:

1.出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显着超出规定的标准，得

到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益

2.优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标

3.良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标

4.需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现:偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户

的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响

5.不良，2分，该项工作绩效显着低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现: 工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响

6.差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现:工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良

影响

" 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明

第十二条 年度考核评分

"年度工作评价:评分参照季度kpi打分标准，该项权重占年度考核成绩30%

"态度考核评分:评分参照季度kpi打分标准，该项权重占年度考核成绩10%

"能力考核评分:评分参照《能力考核评分说明表》， 该项权重占年度考核成绩10%

"季度kpi考核平均成绩:全年季度kpi考核成绩的算术平均成绩， 该项权重占年度考核成绩50%

3.2 季度和年度考核总分--p值的处理方法

第十三条季度和年度考核总分-p值的计算方法

"被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分p值

第十四条考核等级划分:全体员工的考核得分划分为s、a、b、c、d五个等级

"s代表卓越，对应的考核分值为7.50

"a代表优秀，对应的考核分值为6.50

"b代表良好，对应的考核分值为5.50

"c代表不合格，对应的考核分值为4.50

"d代表不胜任，对应的考核分值为p≤4.50

对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分

第十五条等级强制分布

"考核结果为s级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为a级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为c级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%;考核结果为d级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

" 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行

"如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应s、a、b、c、d五个等级;其中，考核结果为s级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为a级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为c级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%;考核结果为d级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

"在划分等级时，s等级可以空缺，d等级不可空缺

"对于表现优秀但没有被评为s、a等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定

"总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整

3.3 考核等级评定中的注意事项

第十六条考核评分注意事项

"各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核;并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理

第十七条关键事件说明

" 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

" 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

第十八条当员工的考核等级为d时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通

第十九条当员工的考核等级为s级和d级时，需要由总裁进行最终审定

第四章绩效考核实施流程

4.1绩效考核实施的各阶段

第二十条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是:计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤

"第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况

和绩效考核情况回顾

"第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标

第二十二条计划实施阶段

"被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标

"考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现

第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估:考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分

"绩效审核:被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议

"结果反馈:人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径

4.2季度考核结果使用

第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例

"季度绩效考核等级为s级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%

"季度绩效考核等级为a级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%

"季度绩效考核等级为b级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%

"季度绩效考核等级为c级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%

"季度绩效考核等级为d级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分

4.3 年度考核结果使用

第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据

" 年度绩效考核达到s级的员工发放年度奖金的150%，在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级

"年度绩效考核达到a级的员工发放年度奖金的125%，在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

"连续二年年度绩效考核达到b级的员工发放年度奖金的100%，在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

"年度绩效考核等级为c级的员工发放年度奖金的50%，建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级

"年度绩效考核等级为d级或连续两年年度绩效考核等级为c级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准

"年度绩效考核等级为d级员工不发放年度奖金

第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪名单

第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

第五章绩效考核申诉

5.1申诉条件

第二十八条 在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉

5.2申诉形式

第二十九条 员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部;人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理

5.3申诉处理

第三十条申诉评审

"人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理

第三十一条处罚措施

"如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理

5.4 申诉反馈

"人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人

第六章绩效考核文件使用与保存

6.1绩效考核文件保存

第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存

6.2绩效考核文件查阅权限

第三十三条考核结果保密

"季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者

第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件;查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字

"各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅

1.为了解下属员工历年绩效考核情况

2.在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况

"总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件

"总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件

第七章 附录

7.1考核手册修订

第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行

7.2考核指标调整

第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施

第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施

7.3考核手册解释

集团公司绩效考核手册：s酒店绩效考核手册

中山四海酒店有限公司编制 审核 批准人力资源部

1 中山四海酒店有限公司

2 中山四海酒店有限公司绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。通过绩效体系的实施，更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 1 、公开原则:考核过程公开化、制度化。 2 、客观性原则:用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3 、反馈原则:考核结果必须反馈给被考核人，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4 、时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不影响被考核人本期的整体业绩。公司绩效考核对象分为部门和个人两级，及分别对部门和岗位考核。

公司的绩效管理工作主要由总经办、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。总经办、人力资源部 部门考核和员工考核的组织实施; 各部门的员工考核提供督导和技术支持; 对考核结果进行应用; 提出对各部门考核方案的改进建议。 负责绩效管理体系的解释和修订。各部门负责人 在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。本公司的绩效管理分为部门绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中部门绩效管理包括设立年度目标、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。 3 中山四海酒店有限公司 1 、绩效指标包括关键绩效指标(kpi )和普通绩效指标(cpi )两部分。 2 、关键结果采用关键绩效指标(kpi )进行考核，kpi 是各部门根据公司的年度目标进行分解，并结合各岗位职责得出的关键工作指标。 3 、普通绩效指标(cpi )支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和日常管理工作项目构成。

采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性; 1.采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向; 2.采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则; 3.坚持客观、公正、公开、实事求是。 4.以财务性数据为主，定量和定性相结合。

1 、根据公司发展战略，每年末由总经理制定下一年度的战略目标及主要营运指标。公司年度年度目标应依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来综合考虑分解下年度的经营目标。

2 、各部门年度目标由公司组织相关部门进行研讨并各自负责草拟，经公司审批通过后实施。各部年度目标要紧密围绕公司年度目标开展，并结合上年度实施绩效的状况列出不足之处，并作为下年度工作的重点。 1 、根据公司审批的部门年度/ 月度目标，各部门应将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。 2 、由人力资源部协助各部门共同制定各kpi 的指标定义，形成本年度/ 月度绩效考核kpi 指标。 3 、总经办、人力资源部汇总各部门绩效指标并上交公司审批，经审批同意后下发给各部门作为本年度/ 月度各部门kpi 考核的依据。

集团公司绩效考核手册：绩效考核专员、助理职位说明书

岗位描述:

1、收集、整理考核方法和考核依据的信息，根据公司考核制度协助制定各部门考核指标;

2、协助设计考核策划方案，参与各部门考核方案的实施工作;

3、整理和分析考核信息，反馈各部门考核结果;

4、建立人员考核管理信息库，维护信息系统数据;

5、收集考核中遇到的问题，提供考核体系和指标完善的建议。

任职资格:

1、人力资源或相关专业大专以上学历;

2、一年以上人力资源管理工作经验;

3、熟悉公司的人力资源政策，掌握绩效考核的基本方法、任职资格考评的基本理论、统计调查分析的基本方法;

4、工作有条理性、计划性，亲和力强，原则性强，正直踏实，耐心、细心、办事沉稳细致，沟通协调能力强，团队协作精神;

5、熟练使用办公软件，具备基本的网络知识。

集团公司绩效考核手册：绩效考核实施细则范文

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

2、客观性原则:用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;

3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

6、结果导向原则:突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任:执行总裁

副主任:运营总监

秘书长:人力资源部经理

成员:副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及办法

采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

(一)中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别

为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):(主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标

考核周期:月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

的提升程度;权重占总考核的5%

考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期:年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、

30%

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

考核周期:半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

考核主体:专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%

(二)一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

考核主体:采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

占总考核的10%。

考核主体:采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、

90%

(三)外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

考核周期:月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期:年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下:

优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格:该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进:该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视

为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级:

a级(优秀): 130—120分; b级(良好): 120—110分;c级(合格)110—90分;d级(需改进): 90—70分;e级(差): 70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下:

a级(优秀)、b级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; c级(合格)占被考核者总数比例70%以上;d级(需改进)、e级(差)占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

八、绩效考核结果运用

(一) 中层以上管理人员

1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

a(优秀)

130—120分

2

基准岗位绩效工资×2

b(良好)

120—110分

1.5

基准岗位绩效工资×1.5

c(合格)

110—90分

1

基准岗位绩效工资×1

d(需改进)

90—70分

0.8

基准岗位绩效工资×0.8

e(差)

70以下分

0.6

基准岗位绩效工资×0.6

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;

当年度考核结果为“a”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“b”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;

上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)

5、增减股权

企业经理

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权;

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定

(二)其它管理人员及外派人员

1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

a(优秀)

130—120分

2

基准岗位绩效工资×2

b(良好)

120—110分

1.5

基准岗位绩效工资×1.5

c(合格)

110—90分

1

基准岗位绩效工资×1

d(需改进)

90—70分

0.8

基准岗位绩效工资×0.8

e(差)

70以下分

0.6

基准岗位绩效工资×0.6

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;

当年度考核结果为“a”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“b”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;

当上一年度考核结果为“b”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“b”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退

根据员工考核结果，对于考核成绩为e的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到c的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)

*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩

6、增减股权

当考核结果为“a”“b”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;

当考核结果为“d”“e”时相应扣减一定数额的股权;

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文

件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

附表:绩效考核考核计分卡(模板)

____年度部门经理绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

集团公司所属各企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

40

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评

30%

见考核说明

垂直系统内的业务规划及实施方略

办公室提供督察报告/直接上级评价/自评

10%

见考核说明

垂直系统内的队伍建设

办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评

10%

见考核说明

综合素质

专业能力

考评小组与直接上级评价/自评

2%

见考核说明

管理能力

3%

执行能力

2%

学习创新能力

1%

客户满意度

相关业务人员评价/自评

2%

见考核说明

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明:1、指标等级划分为五档，a级(优秀130—120分) b级(良好 120—110分) c级(合格 110—90分) d级(需改进 90—70分) e级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩: ()分

考核人签字: 被考核人签字: 日期:

____年度部门副经理绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

集团公司所属各企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

30%

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评

35%

见考核说明

垂直系统内的业务规划及实施方略

办公室提供督察报告/直接上级评价/自评

10%

见考核说明

垂直系统内的队伍建设

办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评

15%

见考核说明

综合素质

专业能力

考评小组与直接上级评价/自评

2%

见考核说明

管理能力

3%

执行能力

2%

学习创新能力

1%

客户满意度

相关业务人员评价/自评

2%

见考核说明

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明:1、指标等级划分为五档，a级(优秀130—120分) b级(良好 120—110

分) c级(合格 110—90分) d级(需改进 90—70分) e级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩: ()分

考核人签字: 被考核人签字: 日期:

____年度企业经理绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

经营指标

目标责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价

80%

见考核说明

企业发展规划及实施方略

综合管理部提供报告/直接上级评价/自评

10%

见考核说明

员工队伍建设

人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评

5%

见考核说明

综合素质

管理能力

直接上级与本企业员工评价/自评

1%

见考核说明

执行能力

1%

改革创新能力

1%

廉洁自律

1%

与员工沟通情况

1%

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明:1、指标等级划分为五档，a级(优秀130—120分) b级(良好 120—110

分) c级(合格 110—90分) d级(需改进 90—70分) e级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩: ()分

考核人签字: 被考核人签字: 日期:

____年度一般管理人员绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

集团公司所属各企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

20%

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评

50%

见考核说明

垂直系统内的业务指导

直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评

10%

见考核说明

综合素质

专业能力

直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评

5%

见考核说明

执行能力

5%

学习创新能力

3%

责任心

2%

工作积极性

5%

上级临时交办任务

直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明:1、指标等级划分为五档，a级(优秀130—120分) b级(良好 120—110

分) c级(合格 110—90分) d级(需改进 90—70分) e级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩: ()分

考核人签字: 被考核人签字: 日期:

____年度外派人员绩效考核计分卡(模版)

指标名称

信息来源

权重

评价标准

得分

备注

本企业经营指标完成情况

综合管理部提供指标，考评小组评定

20%

见考核说明

工作业绩

月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评

50%

见考核说明

外派人员定期汇报情况

集团公司直接上级评价/自评

10%

见考核说明

综合素质

专业能力

直接上级评价与本系统相关业务人员评价(所在企业/集团公司)/自评

5%

见考核说明

管理能力

3%

执行能力

5%

学习创新能力

2%

沟通协作能力

5%

上级临时交办任务

所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评

5%

见考核说明

考核说明:1、指标等级划分为五档，a级(优秀130—120分) b级(良好 120—110

分) c级(合格 110—90分) d级(需改进 90—70分) e级(差 70分以下)。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。

本年度考核总成绩: ()分

考核人签字: 被考核人签字: 日期:

集团公司绩效考核手册：产品经理 绩效考核指标

绩效管理对于管理员工，可以提高工作能力。那么在一定的指标体系里，会产生对公司的营运方面怎样的效果呢现向你提供产品经理的绩效考核指标，希望助你了解该方面的内容。

依据绩效管理理论和供应链管理理论，结合初步建立了一套服务于运输服务需求方对于运输物流承运商的绩效考核指标体系，并界定了该体系的应用范围，描述了简单灵活的实际考核操作方法。

一、背景

随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运改制。改制后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。

二、综合评价指标体系的建立

对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下:

1.合作关系

(1)合同执行情况:对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

(2)同业评价:根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

(3)与运输服务需求企业发展战略配合程度。

2.业务能力

(1)价格:企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。

紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用:即计划外非工作时间运输费用报价。

(2)服务种类:考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

(3)订单处理时间:承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

(4)运输效率指标:主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等)的指标，下面是其中主要的几种:

①时间利用指标:包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

②里程利用率:是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输组织管理的水平高低。

③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

(5)运输质量:可以从安全性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。

①安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。

②可靠性指标:是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

(6)运输成本与经济效益。

①单位运输费用指标:该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

②燃料消耗指标:评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。

③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

(7)行业运输经验:根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

(8)突发事件、例外情况处理能力:根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

(9)安全防范措施:为定性指标。

3.基础设施

(1)运输车辆:包括数量和数量能力。

(2)信息技术:包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

4.管理水平

(1)内部财务状况、资金实力:根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

(2)人力资源(人员素质):根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动制度、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。

(3)业务流程规范状况。

(4)业务流程整合能。

(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本 其他业务成本 管理费用”与“主营业务收入 其他业务收入”的比率。

三、评分办法

对于考核指标体系，每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分;定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。

考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本资料为主。对承运商的评价分为:不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。

四、结论

本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法(ahp法)、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量管理工作的程序化、规范化和标准化。

集团公司绩效考核手册：绩效考核细则模板

每个公司都有绩效考核细则，大家可以参考这份绩效考核细则范文，学习怎么制定一份绩效考核细则!

公司绩效考核细则【1】

为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

(二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量 定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是:

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是:

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员:由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工:由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为:

绩效评估得分=σ[考核者打分(或平均分值)×考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为a、b、c、d、e五个等级。

1、a级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、b级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、c级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、d级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、e级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为d级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为e级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

(二)本办法由公司人力资源部负责解释。

(三)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

公司绩效考核细则【2】

第一条、基本原则

工作绩效考核，以下称考核，目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高;

2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1.考核期开始进人公司的员工;

2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;

3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者;

4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

(二)平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

(三)年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

(一)人事考核的种类。

人事考核可以分为两种:

1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

(二)人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则:

(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条、 考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:

1.教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2.调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3.晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5.奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

(一)考核表的保管。

1.保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2.保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

(二)表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、 考核者的培训

(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

(二)培训包括:

1.理解考核制度的结构;

2.确认考核规定;

3.理解考核内容与项目;

4.统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

集团公司绩效考核手册：物业公司第一季度绩效考核工作说明

物业公司关于第一季度绩效考核工作的说明

一、第一季度绩效考核按如下程序分项进行:

1、品质考核，由品质管理部组织进行，于4月4日前出结果，填报《季度考核成绩分类报表》(附件3)至公司领导与行政人事部;

2、安全考核，由安全管理部组织进行，于4月4日前出结果，填报《季度考核成绩分类报表》至公司领导与行政人事部;

3、财务考核，由财务部核算制作出各小区、部门财务实际收支报表，于4月4日前出结果，填报《季度考核成绩分类报表》至公司领导与行政人事部;

4、主管考核，由公司领导、项目管理部负责人对各分管单位的第一负责人进行季度工作评分，请于4月7前完成，填报《季度考核成绩分类报表》，抄报行政人事部。

s以外地区管理项目第一负责人提交《季度工作报告》至主管上级领导，作为评分的重要参考。

5、计划督办，负责督办各单位第一负责人提交《季度工作报告》(附件2)，4月4日前提交。

并将第一季度各单位工作计划完成率、重要工作完成情况汇总为报表报公司绩效考核办公会。

7、行政人事部汇总以上品质、安全、财务、主管及督办信息，列示综合成绩报表《季度绩效考核汇总表》(附件4)，提交公司绩效考核办公会。

6、公司绩效考核办公会根据行政人事部总报表及各有关单位分类成绩，确定每位考核人的季度考核结果。

二、第二季度绩效考核工作安排:

1、4月5日至10日，各部门、管理处第一负责人填报《季度工作计划表》(附件1)。

2、每月月度例会各部门管理处第一负责人书面汇报当月工作完成情况。

3、计划督办跟进各单位重点工作事项的实际完成情况。

4、5月25日至30日各单位负责人提交经过自评的《季度工作计划》或《第二季度工作综合报告》(s以外地区管理项目)给主管领导打分。

5、6月5日前各相关考核部门提交分类考核成绩。行政人事部进行汇总。

6、6月5日召开绩效考核办公会确定考核人的季度考核综合成绩。

集团公司绩效考核手册：企业hse绩效考核方法

〔摘要〕hse绩效管理是组织整体绩效管理的重要组成部分，是推动个人、部门和组织强化管理，做好健康、安全和环保工作的管理手段。科学合理地设置考核项目和指标，明确考核主体和责任，健全考核标准和机制，坚持原则和准确开展考核工作，并将考核结果有效引用，可以极大地激励和引导个人、组织和单位完善管理措施，整改工作不足，持续提升hse工作业绩。本文从绩效管理基本概念入手，详细介绍了hse绩效管理与绩效考核系统的内涵和作用，分析了甘肃分公司绩效管理方面成功的经验和存在的问题，并就下一步如何抓好绩效管理和完善hse绩效考核系统提出自己的见解。

〔关键词〕hse绩效管理系统

引言

1997年6月中国石油天然气总公司正式颁布了sy/t6276-1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》，并与1997年9月1日起开始实施健康、安全与环境管理体系(即hse管理体系)。____年8月31日，为全面提升中国石油hse管理水平，中国石油与杜邦公司正式签署了《hse咨询服务协议》，在hse管理领域进行合作，拟用三年时间完善中国石油的hse管理“三大系统”，即:hse制度标准系统、hse培训系统和hse业绩考核系统。中国石油的各企业开始纷纷仿效杜邦先进安全管理经验，全面推进“三大系统”建设。三大系统既自成体系，又相互促进，有力推动hse体系建设正常迈进，特别是hse绩效考核系统作为体系建设的加速器和推进剂对有效提升hse绩效管理有着深远意义。

正文

1hse绩效管理的基本概念

1.1hse绩效管理与其内涵

所谓绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行目标指标设定、实施辅导、绩效考核、考核后续管理、绩效目标提升等持续循环的管理过程。其主要目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

hse绩效管理是组织整体绩效管理的重要组成部分，是对组织的健康安全环境管理工作进行目标指标设定、实施辅导、绩效考核和后续管理，实现组织hse目标和业绩持续提升的管理过程。推行hse绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的风险控制能力，实现hse业绩的持续提升。

绩效管理的过程通常被视为一个循环，这个循环分为四个环节，即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

1.2应该澄清的一个问题

过去常有人把绩效考核等同于绩效管理来对待，现在看来这种做法应该是错误的。

从上文中，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。

2hse绩效考核系统介绍

2.1什么是hse绩效考核

所谓绩效考核，是组织为了实现既定目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对所属单位、部门或岗位人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

由此，我们可以推断说hse绩效考核是一个组织为了实现自己的hse工作目标，运用hse管理标准，对下属单位、部门或岗位人员在生产经营活动中hse管理指标完成情况及过程管理方面的hse表现进行综合判断和测评并采取相应的鞭策或激励措施的过程。其根本目的在于不断提高各级组织和员工对hse管理要求的执行主动性和有效性，进而改进整体hse绩效，提高企业核心竞争力。

2.2hse绩效考核系统介绍

hse绩效考核系统是随着石油企业hse体系建设的深入发展，在近几年总结提炼的一个管理系统。它由考核主体、考核原则、考核指标、考核办法、实施程序、结果应用和绩效沟通等要素组成。其主要作用是对自身和与其并列运行的制度标准、培训系统进行控制，解决hse体系运行控制的有效性问题，为体系建设保驾护航，确保7个一级要素和28个二级要素的得到规范运行，确保体系建设与实际工作不脱节。

3甘肃分公司hse绩效管理的运行现状分析

3.1成功的做法

3.1.1科学合理的设定了hse目标和指标。从上到下始终把追求“三零”(零伤害、零污染、零事故)作为奋斗目标，建立了以否决性指标、过程性指标和结果性指标为主要内容的hse指标体系，采取hse指标分解，逐级控制的管理方式，通过层层签订hse责任书、hse承诺书和安全生产合同，全员缴纳安全生产风险抵押金，hse指标管理与个人绩效工资挂钩的管理方式，强化过程管理，使工业事故得到有效控制，交通事故呈逐步下降趋势。

3.1.2加强绩效考核。制定了较为完善的hse绩效考核办法;修订了内容全面的月度考核标准;每季度组织一次针对基层单位的考核，注重了过程性考核指标的考核;将领导干部个人安全行动计划的落实、开展行为安全审核的频次、违章查究工作、gps监控管理等内容纳入考核范围，让hse绩效考核系统有效发挥作用。

3.1.3注重hse绩效沟通与考核结果的应用。定期通过会议、文件等方式对考核情况进行通报，使所有部门和基层单位及时了解和掌握工作中的不足;并通过将绩效与评先选优工作和绩效工资发放相结合，考核结果与奖惩相挂钩，促进大家的工作积极性。

3.1.4完善激励机制。在全省范围内开展了“安全生产先进单位”评比活动，在全体员工中开展了“安全星级员工”的评比活动，对评比出的先进单位、星级员工除了在各种媒体上进行表扬宣传外，还给予一定的现金奖励，极大地激发调动了广大员工的工作热情。

3.2存在的不足

3.2.1基层单位指标设置出现了问题。个别基层单位hse管理在综合绩效考核总分中所占比重偏低(仅有20%)，甚至有个别单位没有将hse管理工作纳入综合业绩考核范围;少数基层单位没有将过程性管理指标纳入到过程考核项目范围中，只注重结果性指标，还有一些重要控制指标扣分过低。

3.2.2基层的配套文件不到位。一些基层单位建立hse考核系统时工作不到位，只设立考核表，没有制定相应的考核办法和标准，造成考核结果兑现无依据，考核结果说服力差。

3.2.3衔接不到位，出现断层现象。分公司和基层单位两级都推行了hse绩效考核，而基层队对岗位员工的绩效考核未能有效开展。

3.2.4基层单位正激励的重视不够，对hse的考核多以负面约束为主，缺少正面激励。

4如何有效实施hse绩效考核

4.1hse绩效目标和指标设置

4.1.1hse目标和指标设置要求:

4.1.1.1符合企业的经营目标和发展方向，体现出企业整体运营过程中对hse政策、原则、制度和程序的符合程度。

4.1.1.2应具有可比性，可与国内、外同行业的数据进行比较，反映出企业hse绩效所处的水平，也可用于比较企业内部各单位之间hse绩效的表现。

4.1.1.3应易于理解、把握和衡量，容易在整个企业内达成共识。

4.1.1.4应易于操作、容易转化成配套的行动计划，可保证管理层对完成的状态进行评估，并保持其连续性。

4.1.2hse目标和指标设置可方法:

4.1.2.1依据hse愿景，结合企业当前的hse绩效，从风险影响程度和完善hse系统的角度设定每年的hse目标和指标。

4.1.2.2根据风险程度的不同，设定的hse目标和指标的权重可在20%-40%范围内，每年的权重可视hse绩效等因素进行动态调整。

4.1.2.3分解指标时应采用结果性指标与过程性指标相结合，并与其管理职责和业务特性相匹配，将hse责任书作为下达分解指标的载体。

4.1.2.4结果性指标以上级下达控制类的结果性指标为主，每年应在去年的基础持续改进。组织的结果性指标与直线主管的结果性指标是一致。

4.1.2.5过程性指标应结合实际情况、考虑岗位风险和管理要素等设定。

4.1.2.6过程性指标的权重要大于结果性指标，根据不同岗位的风险差异，设定不同的过程性指标和结果性指标，一般情况下，过程性指标占60%，结果性指标占40%。个人的指标分配权重方面，过程性指标与结果性指标平衡。

4.2考核主体的确定

确定考核主体是应遵从以下原则:行政正职对副职的hse绩效负责;直线主管对下属的hse绩效负责;职能部门对业务范围内的hse绩效负责。

4.3坚持严格的考核原则

4.3.1hse绩效管理应融入全面的绩效管理系统，而不可被割裂、孤立存在。

4.3.2绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段，奖惩只是组织实现hse目标的保障措施之一，不是最终目的。

4.3.3直线主管不仅要为自身的hse绩效负责，也要为其下属的hse绩效负责。

4.3.4hse绩效管理既要注重结果考核，同时也要注重过程考核。

4.3.5hse绩效管理应有连续性和前瞻性，要长远规划，不应仅仅局限在对过去工作的关注，更应将前一阶段的hse绩效与下一阶段的工作联系起来。

4.3.6hse绩效管理强调每位员工的个人贡献，以及个人目标与组织整体目标和方向的一致性。

4.4采用科学的考核程序

略

4.5完善考核办法和考核标准

4.5.1根据上级的考核办法，结合本单位实际，从指标设置、考核主体、考核内容、考核原则、考核周期、考核方式、考核结果的处理、奖惩标准以及激励机制等方面制定和完善可操作的考核办法。

4.5.2根据指标体系分别设置否决性指标、结果性指标和过程性指标的考核标准，考核项目应覆盖hse管理的主要方面;考核标准中除合理设置扣分项外，还应增加奖励加分项;考核标准应注重实用性和可操作性。

4.6灵活选择考核方式

4.6.1考核的依据、标准、流程要事先公开，并且通过公告、文件、培训、解释等方式，确保员工充分理解。

4.6.2对组织宜采用集中审核和不定期专项检查的方式;对个人宜采取安全观察与沟通或面谈等方式。

4.6.3考核应客观和公正。依据统一标准，实事求是地考核评价被考核者的hse绩效，避免主观因素影响

4.6.4直线主管根据结果性指标和过程性指标的完成情况，定期对其下属进行考核打分、登记，由被考核者签字确认。

4.7有效应用考核结果

4.7.1考核结果应和经济利益挂钩;绩效考核结果的不同应在奖金的分配上有明显的体现，使奖金的设置起到积极有效的激励作用。

4.7.2将绩效考核的结果作为“评先选优”工作的重要参考依据。对于绩效稳定并在连续年度考核中均能达到优良者，应在职务晋升、职称评聘、培训进修等方面给予优先考虑。

4.7.3绩效考核的结果应作为设定次年hse目标和指标的参照依据，以实现持续改进。

4.8及时开展hse绩效沟通

4.8.1考核结果应由直线主管及时反馈给被考核者，被考核者若有异议，有权申述，在被核实后，应当更改考核结果。

4.8.2针对考核表现不佳的组织或员工，直线主管应根据其偏离情况，与其共同分析原因，制定有针对性的hse绩效改进计划，运用指导、培训、教育等形式来引导和纠正其态度、行为和习惯，掌握正确的工作方式和方法。

5应注意的几个方面问题

5.1正确认识，全面开展绩效管理

5.1.1不能混淆了绩效管理与绩效考核的概念，将绩效考核等同于绩效管理。

5.1.2不能只注重对绩效完成情况的考核，及考核结果的兑现，而忽略绩效管理过程中各级员工职责界定、目标指标的有效分解及量化、与员工沟通绩效指标及考核结果、协调指导和监控绩效指标的实现，以及绩效考核的后续应用等内容。

5.1.3要实施全面有效的绩效管理，形成良好的激励机制，必须保证绩效管理的各个环节得到有效实施。

5.2加大考核权重，增强管理力度

5.2.1hse绩效考核权重过低，会造成员工将领导的期望解读为生产、效益和成本控制远远重于安全环保和职业健康管理。

5.2.2hse绩效考核权重设定的最佳实践是根据企业的管理现状及风险大小将hse绩效考核权重设定为整体绩效考核的30~40%。

5.3正确设定目标指标，促进管理工作落实

5.3.1应根据金字塔原理，加强对金字塔底部的控制，制定未遂事件、不安全行为、不安全状态、可记录伤害的下降率等控制指标，从而达到减少伤亡的目的。

5.3.2hse目标指标设定的最佳实践应为既要设定结果性目标指标，又要结合实际设定具体的可操作性强的过程性目标指标。

5.4完善激励机制，提高员工积极性

5.4.1及时肯定和奖励员工的安全行为，加强hse的正面激励，以鼓励为主，处罚为辅，改变员工惧怕被监督、被扣分或被处分的心态是实现主动预防的关键。

5.4.2以正面激励的方法鼓励员工对安全的重视、热心、投入和贡献，由被动服从安全要求转变为主动从事安全改进，就能对员工的安全行为起到很好的强化作用，从而有效提高hse管理绩效。

5.5强化考核后续管理，发挥绩效管理作用

5.5.1绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，不管企业针对员工采取什么样的绩效考核方法，绩效考核的最终目的都是通过对绩效考核结果的综合运用，推动员工主动积极地为企业创造更大的价值，如果为考核而考核的话，将会使考核工作难以发挥应有的功效，无法实现最终目的。

5.5.2只重处罚忽视考核兑现后续管理的作法，必然会导致考核兑现的真正目的不能实现，员工工作积极性受损伤。

5.5.3要对考核结果认真加以分析和利用，将hse绩效考核的结果作为次年hse目标和指标设定的参考和基础，使hse绩效管理成为持续改进的重要方法。

结论

科学合理地设置考核项目和指标，明确考核主体和责任，健全考核标准和机制，科学开展hse绩效考核，并将考核结果有效引用，可以极大地激励和引导个人、组织和单位完善管理措施，整改工作不足，持续提升hse工作业绩。

集团公司绩效考核手册：员工月度绩效考核结果通知书

员工:_________

___年___月份的月度绩效考核工作已经完成，考评结果如下:你kpi指标考核得分结果为______;综合考评得分为______;安全责任考核得分为______;经综合评估，你过去一个月的绩效考核分数为______，一致评定你的考核评级为________。希望你能再接再励，努力工作。

特此通知。

zz商业管理有限公司

年_____月___日

签收回执

本人已收到公司于____年___月__日发出的___年__月《员工月度绩效考核结果通知书》，考评结果为:综合考核分数为______，考核评级为________。本人对该考核结果无异议。

被通知方签名:_________

日期:______年___月___日

集团公司绩效考核手册：办公室主任 绩效考核指标

作为一名办公室主任，这一岗位的绩效考核方案是怎样的如果你想了解这方面的信息，不妨详细参考以下这则办公室主任绩效考核指标，希望各位从中有所收获。

1.制定计划

⑴要求每年收假后10个工作日内报送年度工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。每迟交1天扣2分。

⑵要求对照部门工作职责，根据公司发展规划，重点就环境资源的配置、企业形象的提升、企业文化的推广、企业福利规划、文体活动、庆典活动等作出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的计划。以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣0-5分。

2.文控

⑴校对、审核、报批、编号、发放公司行文;收集、备案各部门行文;及时处理外来文件;收集、整理、归档、保管所有文件资料。视规范化程度酌情扣0-5分;视齐全程度酌情扣0-5分。

⑵妥善保管公司印信、营业执照、税务登记证等重要物件。有丢失、损坏扣10-20分。

⑶审核公司各种经济合同文本;审核各种用印;凡因审核把关失职造成公司损失扣5-10分。

3.策划、组织实施福利、文体、庆典活动

⑴每年两次大型庆典活动(厂庆、元旦);一次大型文体活动(五一劳动节);三次以上员工福利、文体活动(列出计划)。每少一次扣5分。

⑵要求所有活动都起到推行公司文化、提升公司形象，增加公司凝聚力、向心力和改善员工身心健康的作用。考核时以问卷形式调查20名以上员工，满意度达100%加5分，90%以上不扣不加，80%—90%扣1分，70%—80%扣2分，以此类推。

4.公司形象

策划设计公司、形象识别系统(协同顾问公司)，并对其进行推行和改进。考核时根据各部门负责人评价意见酌情扣0-10分。

5.公关、接待

⑴负责与社区、当地政府职能部门的沟通联系，建立友好关系。酌情扣0-5分。

⑵合理制订来客接待标准;在标准内做到接待热情周到，使客人满意。每有一次客人合理投诉或抱怨扣2-5分。

6.内部员工管理

⑴要求内部纪律严明，令行禁止，团结合作，人际关系和谐正常;每天都有对门卫、清洁卫生人员及部门管理人员工作的检查、督促和指导。考评时，调查员工对门卫、清洁、宣传工作的评价，对安全管理工作、劳保办公用品发放的意见，酌情扣0-5分。

⑵要求客观、公正、按时完成对所属员工的绩效考核工作。每迟完成一天扣2分;人事部复核抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例扣2-5分。

7.部门协作

要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。平日每有1次其它部门合理投诉扣2分;考评时走访相关部门，根据其它部门反映情况酌情扣1-5分。

8.领导交办工作

要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有1次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

9.组织纪律

要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣2-5分。