航空电子公司考核工作流程（优选4篇）

航空电子公司考核工作流程

航空电子有限公司考核工作流程

第十三条 设定绩效目标

考核工作办公室须于年末向考核工作领导小组提交下一年度的考核指标建议和具体考核办法。

第十四条 执行绩效考核

执行绩效考核的具体操作过程如下:

1、考核数据的提交

下季度首月8日之前(具体时间以公司发文为准)，直接考核人将被考核者上一个季度的“行为规范”和每个月的“个人工作绩效”考核得分发送到考核工作办公室邮箱(如遇法定节假日则相应顺延);

每季度首月8日，各部门将应提供的“关键绩效指标”完成数据发送到考核工作办公室邮箱。各部门应提供的考核数据(详见附件12:《各部门考核数据提报表》)。

2、部分支持性数据的提交

绩效考核办公室依据年度、季度、月度和每周各部门应提前提交的考核支持性文件，编制了需各部门提前提报的考核支持性文件(详见附件13:《需各部门提前提报的考核支持性文件》)，请各部门按照要求在规定截止时间内提交，按时提交不扣分，自提交结束日当天算起，每迟交一个工作日在部门当季度kpi总得分基础上扣0.1分，无上限。

注:提前提交的考核指标支持性数据必须经过分管领导审批。

3、考核结果的统计与发布

考核工作办公室按照各部门提交的数据进行统计，统计结果将提前发给各部门汇总表与绩效考核结果分析报告，并下发初步考核结果。

4、考核结果的确认与反馈

下季度首月15日前直接上级完成与被考核人面谈工作，考核工作办公室完成与部门负责人的绩效沟通工作，了解被考核人对考核结果的反馈意见。

5、考核结果的审批与兑现

下季度首月17日之前，考核工作办公室将考核结果(包含奖惩结果)分析报告呈交公司绩效考核工作领导小组，领导小组副组长牵头召开公司领导小组绩效考核工作会议对考核结果进行审批。

下季度首月20日之前，考核工作办公室通报绩效考核最终结果。

备注:在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考核工作办公室进行调整。

第十五条 绩效考核面谈

绩效考核面谈是整个绩效管理工作的重要环节，在考核结果公布后，由考核工作办公室组织进行。直接考核人要对被考核者进行一对一的面谈，主要任务是:分析、确认、明示被考核者的强项和弱项;帮助被考核者明确发展需要，以便能更加有效地完成工作;向被考核者提出下阶段工作目标和改进方向。

绩效考核面谈的规则及记录(详见附件14:《绩效面谈规则说明》和附件15:《绩效考核面谈表》)。

如在考核办法执行过程中发现:由于市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，而导致绩效目标确实难以完成需要调整的，被考核者可以向公司提出书面申请(详见附件16:《绩效考核办法优化建议收集表》)，由公司绩效考核工作办公室向绩效考核领导小组提出重新审定、调整，并经领导小组批准后执行。

第十六条 绩效考核投诉

原则上，直接考核人对被考核人的评分有直接决定权，如被考核人对考核结果有异议的，可向直接考核人的上一级领导提出申诉，上一级领导的复核意见则为该申请人的最终季度考核结果。

在绩效面谈之后，对自己的考核成绩仍有异议的可以进行投诉，所有投诉必须采取实名制，直接报送考核工作小组信箱，考核工作小组在三个工作日内给予明确答复。

投诉者可以查阅公开的量化指标统计过程和统计结果，并允许重新计算复核，如有错误需进行修改。

航空电子公司考核工作流程：航空电子公司绩效考核操作说明

航空电子有限公司绩效考核操作说明

一、总经办操作流程

1、7月4日前，每位总经办成员填写一张表格--附件6:《总经办对销售总监及部门正职个人行为规范评价表》，对销售总监及所有的部门正职进行个人行为规范评价。【提交形式:电子版e*cel表;文件名称形式:“总监及部门正职个人行为规范评价-评价人姓名”;提交至zoa邮箱】

评分方式:总经办成员对于部门正职，依职业能力、承担责任、顾全大局、团队建设、沟通合作五个方面，通过分别赋值的方式，赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值，进行模糊评价，各类部门评价最高者排序分值为1。

总经办对于销售总监赋予绝对分值，采取百分制:90-100分为“非常满意”;80-89分为“满意”;70-79分为“一般”;60-69分为“不满意”;59分以下为“非常不满意”;

2、及时审批各部门提报的需总经办或副总审批的文件，详见附件13:《需各部门提前提报的考核支持性文件》

3、7月9日-7月11日，总经理及分管副总对销售总监、部门正职进行一次绩效面谈，相应规定参考附件14:《绩效面谈规则说明》，每次面谈时间约为30分钟左右。面谈结束后提交一张表格--附件15:《绩效考核面谈表》【提交形式:电子版e*cel表，文件名称形式:“绩效考核面谈表-评价人姓名”;提交至zoa邮箱】

二、总监操作流程

1、7月4日前，销售总监填写一张表格--附件6-1:《销售总监对部门正职个人行为规范评价表》，对所有的部门正职进行个人行为规范评价。【提交形式:电子版e*cel表;文件名称形式:“部门正职个人行为规范评价-评价人姓名”;提交至zoa邮箱】

评分方式:总监对于部门正职，依职业能力、承担责任、顾全大局、团队建设、沟通合作五个方面，通过分别赋值的方式，赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值，进行模糊评价，各类部门评价最高者排序分值为1。

2、及时审批各部门提报的需销售总监审批的文件，详见附件13:《需各部门提前提报的考核支持性文件》

三、部门正职操作流程

1、关注本部门kpi，完成相应的考核指标

业务类部门:业务一部、业务二部、开发一部、开发二部，见附件2:《____年业务类部门kpi考核方案》;

业务支持类部门:综合计划部、销售管理部、采供部、制造部、工程部、客服部、质量部，见附件3:《____年业务支持类部门kpi考核方案》;

管理支持类部门:财务部、人力资源部、公司办，见附件4:《____年管理支持类部门kpi考核方案》;

2、7月4日前，每位部门正职填写一张表格--附件7:《部门正职对部门正职个人行为规范评价表》，对所有的部门正职进行个人行为规范评价。【提交形式:电子版e*cel表;文件名称形式:“部门正职个人行为规范评价-评价人姓名”;提交至zoa邮箱】

评分方式:每位部门正职对于其他部门正职，依承担责任、顾全大局、沟通合作、支持响应四个方面，通过分别赋值的方式，赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值，进行模糊评价。

3、7月4日前，每位部门正职填写一张表格--附件9:《部门副职个人行为规范评价表》，对其下属个人行为规范进行评价。【提交形式:电子版e*cel表，文件名称形式:“部门副职个人行为规范-评价人姓名”;提交至zoa邮箱】

评分方式:部门正职对部门副职，依照高效执行、承担责任、积极行动、主动进步、沟通协调五个方面，采取百分制，每项指标分为五个等级进行评价，非常满意(90-100分)、满意(80-89分)、一般(70-79分)、不满意(60-69分)、非常不满意(59分以下)。

4、7月4日前，每个部门填写一张表格--附件12:《各部门考核数据提报表》，根据本部门需提交的e*cel表所示，客观填写完整后，交予绩效考核办公室。【提交形式:电子版e*cel表，文件名称形式:“考核数据提报表-部门名称”;提交至综合计划部zoa邮箱】

注:表格中，灰色部分不必填写，未标灰部分需标明分子、分母以便核实。

5、7月4日前，每位部门正职或副职对员工提交的附件9:《员工个人工作绩效评分表》进行评分，并提交至人力资源部。【提交形式:将本部门电子版e*cel评分表放在一个文件夹内，文件名称形式:“部门名称-评价人姓名”;提交至人力资源部zoa邮箱】

评分方式:对员工的每项工作进行评分并计算出最终评分均值。评分依据为:

90-100分，含90分:该项工作完成得非常出色，既符合部门/公司工作规范，做到精细化、科学化，有很大的创新和突破，对部门和公司有较高的价值。

80-89分，含80分:该项工作完成情况较好，既符合部门/公司工作规范，又稍有创新和突破，体现出一定的专业性。

70-79分，含70分:该项工作完成情况平平，基本符合了部门/公司工作规范，没有什么纰漏，达到基本要求，有待进一步提高。

60-69分，含60分:该项工作完成情况不佳，没有严格遵守部门/公司既定的工作规范，存在一些纰漏和差错，有待进一步完善。

59分以下:该项工作因主观原因迟迟未能开展或进度延误情况较为严重，或者开展该项工作仅为完成任务，草草了事，没有任何价值。

6、仔细阅读附件13:《需各部门提前提报的考核支持性文件》，查找本部门需要提交的文件，经审批部门/领导审批后，存档至相关部门，以备查阅【通过oa提交电子版文档】。

7、7月9日-7月11日，各部门组织绩效面谈，相应规定参考附件14:《绩效面谈规则说明》，每次面谈时间约为30分钟左右，面谈结束后提交一张表格--附件15:《绩效考核面谈表》【提交形式:电子版e*cel表按;文件名称形式:“绩效考核面谈表-评价人姓名”;提交至人力资源部zoa邮箱】

四、部门员工操作流程

1、7月2日前，每位部门员工提交一张表格--附件9:《员工个人工作绩效评分表》，将6月份个人工作计划/任务填写完整，并标明计划完成时间及完成情况。【提交形式:电子版e*cel文档;文件名称形式:个人工作绩效-姓名;提交至各部门部长oa邮箱】

五、备注:

考核数据提报的及时性和规范性关系到考核办法能否正常实施，考核工作领导小组有权在成绩汇总时对未按时提交考核数据的部门根据情况做相应的扣分处理。具体扣分办法为:

1.及时性:考核工作小组应在考核数据提交截止之日前两个工作日，每日向未提交数据的部门发出催交数据提示一次。无法提交的数据应提前以书面形式说明(说明中应至少包括两方面内容:数据无法提交原因、下一步解决方案)。在规定时间内提交数据不扣分，自提交结束之日当天算起，每迟交一个工作日在部门的kpi总得分基础上扣0.5分，无上限。

航空电子公司考核工作流程：航空电子公司绩效考核面谈规则说明

航空电子有限公司绩效考核面谈规则说明

绩效面谈是整个绩效管理体系循环运作中重要环节，是被考核人对阶段性绩效成果进行回顾及总结以及考核人了解被考核人工作执行的具体情况，并明确指出下阶段工作要求，以利于被考核人适时调整工作重心或工作方式，更好地达成工作目标的一种有效方式。良好的绩效面谈不仅能够促进被考核人提高个人工作绩效，同时也能及时排除障碍，促使上下级之间达成良好的沟通界面，以便顺畅地推动各项工作进程。

1.1绩效面谈的目的

对被考核人在考核期内的工作表现进行分析和总结，发现优点与不足进行扬长辟短，并明确下一阶段工作重心和工作要求，同时提出需要获取哪些支持与帮助以利于更迅速地提升绩效。

1.2绩效面谈相关人员安排

面谈人面谈对象

分管副总销售总监、部门正职

部门正职部门副职、产品经理、员工

1.3绩效面谈的时间及流程

对于部门副职、产品经理、员工，每个季度由部门正职对其进行一次绩效面谈，时间分别为第一季度(4月份)，第二季度(7月份)，第三季度(10月份)，第四季度(1月份)绩效考核结果下发后3天内，每次面谈时间约为30分钟左右。

对于销售总监、部门正职由分管副总每半年对其进行一次绩效面谈，时间分别安排在第二季度(7月份)、第四季度(1月份)绩效考核结果下发后3天内，每次面谈时间约为30分钟左右。

具体时间及流程如下:

第一步:考核结果下发后2天内，考核工作办公室准备好绩效面谈指引并下发面谈通知;

第二步:考核结果下发后3天内进行绩效面谈;

第三步:全部面谈完成后的1天内收回绩效面谈表，并进行总结整理后归档。

温馨提示:各部门领导对于面谈方案有任何问题，可随时向考核工作办公室提出，考核工作办公室将随时帮助大家解决问题，确保绩效面谈工作的顺利进行。

邮箱:zzoa邮箱

考核工作小组办公室

航空电子公司考核工作流程：航空电子公司个人绩效系数计算方法

航空电子有限公司个人绩效系数计算方法

第七条 销售总监绩效系数计算方法

在本办法中，销售总监的考核分值由 “分管部门考核分值”和“个人行为规范”两部分组成(见表1-1)。

(一)、分管业绩考核分值

销售总监分管业绩考核分值是指对其所分管部门的绩效考核分值(见表3-1)。

分管业绩考核绩效系数计算方法:

销售总监分管部门绩效系数采取直接与分管部门的部门绩效得分相挂钩的方式来确定，即:

分管部门业绩的绩效系数=σ(分管部门绩效得分×部门权重)÷100

表3-1 销售总监分管部门及权重分布表

分管部门业务一部业务二部销售管理部

权重50 0%

(二)、个人行为规范的评价方法与权重

1、个人行为规范为定性指标，不同考核对象侧重于不同评价要素，由考核人根据指标评价要素对实际被考核人的个人行为规范给分。

2、个人行为规范的评价结果对销售总监的个人绩效得分的影响程度为10%。

3、____年将由总经办对于销售总监的个人行为规范进行评价，评价规则如下(评价权重见表3-2):

总经办对于销售总监，依职业能力、承担责任、顾全大局、团队建设、沟通合作五个方面，分别赋值(见表3-3)。

每个考核周期内，每位总经办成员填写一张表格(详见附件6:《总经办对销售总监及部门正职个人行为规范评价表》)，每项指标分五个等级进行评价，非常满意(90-100分)、满意(80-89分)、一般(70-79分)、不满意(60-69分)、非常不满意(59分以下)。

表3-2销售总监的个人行为规范评价权重分布表 评分人 总经理 总经办其他成员 合计销售总监 25% 75% 100% 表3-3 总经办对销售总监的评价参考

考核人 被考核人总经办

职业能力承担责任顾全大局团队建设沟通合作平均 得分

销售总监

个人行为规范绩效系数计算方法:

个人行为规范绩效系数=个人行为规范平均得分÷100

第八条 部门正职绩效系数计算方法

在本办法中，部门正职(除财务部部长)的考核分值由 “本部门考核分值”和“个人行为规范”两部分组成(见表1-1)。

(一)、本部门考核分值

考核工作办公室根据各部门关键绩效指标体系以及kpi季度目标分解方案(详见附件2:《____年业务类部门kpi考核指标》、附件3:《____年业务支持类部门kpi考核指标》、附件4:《____年管理支持类部门kpi考核指标》)，对各部门各季度的组织绩效进行评价，得出各部门的绩效考核结果。

部门绩效系数计算方法:

部门绩效系数=部门kpi得分÷100

2、个人行为规范的评价结果，对于部门正职的个人绩效得分的影响程度为10%。

3、____年将由总经办成员、销售总监及其他部门正职，对于部门正职的个人行为规范进行评价，评价规则如下:

1)总经办及销售总监评价:

总经办成员及销售总监对于部门正职，依职业能力、承担责任、顾全大局、团队建设、沟通合作五个方面，通过分别赋值的方式，赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值，进行模糊评价，各类部门评价最高者排序分值为1。

每个考核周期内，每位总经办成员及销售总监填写一张表格(详见附件6:《总经办对销售总监及部门正职个人行为规范评价表》)，对所有的部门正职，依业务类、业务支持类、管理支持类三个大类，进行个人行为规范评分(见表3-4)。

表3-4 总经办及销售总监对于部门正职的评价参考

考核人 被考核人总经办及销售总监

职业能力承担责任顾全大局团队建设沟通合作平均 名次

业务类部门业务一部总经理

业务二部总经理

开发一部部长

开发二部部长

业务 支持类部门综合计划部部长

销售管理部部长

采供部部长

制造部部长

工程部部长

客服部部长

质量部部长

管理 支持类部门人力资源部部长

公司办主任

2)其他部门正职的评价:

每位部门正职对于其他部门正职，依承担责任、顾全大局、沟通合作、支持响应四个方面，通过分别赋值的方式，赋予业务类部门正职1-4排序分值、业务支持类部门正职1-7排序分值、管理支持类部门正职1-2排序分值，进行模糊评价。

每个考核周期内，每位部门正职，填写一张表格(详见附件7:《部门正职对部门正职个人行为规范评价表》)，对其他部门正职(自己除外)进行个人行为规范评分(见表3-5)。

表3-5 部门正职对于部门正职的评价参考

考核人被考核人部门正职

承担责任顾全大局沟通合作支持相应平均名次

业务 支持类部门 综合计划部部长

4、每位部门正职的个人行为规范实际得分:

绩效考核工作小组收集所有表格，依照《表3-6部门正职的个人行为规范评价权重分布表》，汇总计算出每位部门正职的得分，并依照《表3-7 个人行为规范模糊评价排序与系数转换表》，计算出每位部门正职的个人行为规范实际得分(详见附件8:《销售总监及部门正职个人行为规范评价得分系数汇总表》)。

部门正职个人行为规范由总经理、总经办其他成员、销售总监、其他部门正职进行评价

，权重分配如下(见表3-6)。

表3-6部门正职的个人行为规范评价权重分布表

评分人 被评分人业务类 部门正职业务支持类部门正职管理支持类部门正职总经理总经办其他成员销售总监合计

业务类部门业务部门正职15 %5 00%

开发部门正职20 %5 0%50%

业务支持类部门正职30%5 0%50%

管理支持类部门正职20 %5 0%50%

部门正职个人行为规范模糊评价得分相对应的系数(见表3-7)。

表3-7个人行为规范模糊评价排序与系数转换表

业务类部门 部长排名得分系数业务支持类部门正职排名得分系数管理支持类部门正职排名得分系数

11.1511.1511.05

21.0521.1020.95

30.9531.05

40.8541.00

50.95

60.90

70.85

第九条 部门副职绩效系数计算方法

在本办法中，部门副职的考核分值由 “部门绩效考核分值”和“个人行为规范”两部分组成(见表1-1)。

(一)部门绩效考核分值

(二)、个人行为规范的评价方法

1、个人行为规范

个人行为规范为定性指标，不同考核对象侧重于不同评价要素，由考核人根据指标评价要素对实际被考核人的个人行为规范给分。部门副职个人行为规范的评价结果，对于个人绩效得分的影响程度为20%。

每位副职的直接上级，依照高效执行、承担责任、积极行动、主动进步、沟通协调五个方面，采取百分制，对其下属个人行为规范进行评价(详见附件9:《部门副职个人行为规范评价表》)(见表3-8)。表3-8部门副职的行为规范指标

评价指标指标评价要素得分

高效执行(30%)1、能够积极、主动、高效地推动职责范围内各项工作的落实，过程中遇到困难时能积极主动寻求解决办法，工作完成情况良好。 2、有较强的工作标准意识，能保证良好的工作质量。

承担责任(20%)1、使命感强，能够良好地履行岗位职责，积极主动地发挥出个人价值。 2、遇事不推诿，能主动承担起相关的交叉性工作，并对工作结果负责。

积极行动(20%)1、遇到困难能积极面对，能主动寻求解决方式，并能提出有效建议。 2、有较强的执行力，不断提高工作效率。

主动进步(20%)1、能在工作中不断改进工作方式、方法，努力提高工作绩效。 2、有积极向上的心态并在工作中有较强的学习能力和主动创新意识。

沟通协调(10%)1、能够与部门正职、部门员工或其它部门人员进行良好沟通，推动工作的高效完成。

总分五项指标加权之和

计分方式:考核人对考核对象每项指标分为五个等级进行评价，非常满意(90-100分)、满意(80-89分)、一般(70-79分)、不满意(60-69分)、非常不满意(59分以下)。

第十条 产品经理绩效系数计算方法

在本办法中，产品经理的考核分值由 “部门绩效考核分值”和 “个人工作绩效”两部分组成(见表1-1)。

(二)个人绩效考核分值

考核工作办公室根据各产品经理关键绩效指标体系以及kpi季度目标分解方案(详见附件5:《____年产品经理kpi考核指标》)，对产品经理各季度的绩效进行评价，得出各产品经理的绩效考核结果。

个人绩效系数计算方法:

个人绩效系数=产品经理kpi得分÷100

第十一条 员工绩效系数计算方法

在本办法中，员工的考核分值由 “部门绩效考核分值”、“个人工作绩效”两部分组成(见表1-1)。

(一)部门绩效考核分值

部门绩效系数计算方法:

部门绩效系数=部门kpi得分÷100

(二)、个人工作绩效考核分值

部门员工工作绩效部分基于个人的工作计划/任务完成情况，通过采取等级系数法，由直接上级给予评估。每月底部门正职及副职制定部门员工下月度个人工作任务/计划，次月月底部门正职及副职根据工作完成情况直接进行打分(详见附件10:《员工个人工作绩效评分表》)。季度末将本季度每月得分汇总，再依照《表3-9 个人工作绩效得分与绩效系数对照表》，计算出每位部门员工的个人工作绩效系数(详见附件11:《绩效考核成绩表》)。

个人工作绩效的评价结果，对于业务类部门员工的个人绩效得分的影响程度为70%，对于业务支持类和管理支持类部门员工的个人绩效得分的影响程度为60%。

表3-9 个人工作绩效得分与绩效系数对照表

个人工作绩效得分个人工作绩效系数

95分以上(综合表现非常突出)1.20

85分-94分(综合表现优异)1.00

75分-84分(综合表现一般)0.8

60分-74分(综合表现有待改进)0.6

59分以下(综合表现不合格)0

第十二条 补充规定

1、被考核人因岗位调整离开原部门，调离一个月以上的，原则上由现部门进行考核，但须征求原部门意见;调离不满一个月的，由原部门进行考核，但须征求现部门意见;对于公司外派的管理人员，由公司业务归口职能部门负责考核。

2、以部门副职的身份主持部门全面工作的部门副职，在岗位工资不变的前提下，绩效工资按照部门正职的标准执行考核与兑现。

3、部门关键绩效指标考核执行过程中，若因为考核期发生了不可抗力的因素，在被考核部门举证后，由考核工作领导小组根据实际情况裁定考核指标基数或完成数据的调整办法。

特别说明:部门本季度指标需调整的情况，应在考核期结束之前(即每季度第三个月的月末)向绩效考核工作小组提交指标调整申请，逾期无效。