某房地产集团绩效考核办法（优选10篇）

某房地产集团绩效考核办法

一、总则

(一)、 集团公司建立、实施，并不断完善绩效考核与奖罚制度，科学、动态地衡量各公司及员工的价值和贡献，从而实现:

1、 进集团范围内人才开发、合理使用;

2、 公平决定员工的地位和待遇;

3、 持续提升公司管理运行绩效。

(二)、集团公司绩效考核结果不能单纯地用于评判组织或员工优劣，决定奖罚的多少，而应更加重视集团未来发展需要，识别提升绩效的机会，帮助各级组织和员工改进提高。

(三)、集团人力资源部负责集团范围内绩效考核的统一管理，各级公司绩效考核必须按集团管理制度的规定执行，确保考核工作公正、公开、公平、有效。

二、绩效考核组织

(一)、 集团绩效管理委员会

1、 集团考核委员会由集团总裁牵头成立，领导团队、人事主管领导、人力资源部经理作为成员，其他成员由集团总裁决定。

2 、集团绩效管理委员会的主要职责为:

1、 确定整个集团考核工作的方针、政策;

2、 领导、[[组织集团整体的考核工作;

3、 审核、确定集团总部人员的考核结果;

4、 审核、确定所属公司总经理助理、总监级别(包括同等级别技术

类)以上(含)人员的考核结果;

5、 解决考核过程中出现的各种问题;

3、 集团总部人力资源部职责在绩效管理委员会的领导下，具体履行以下方面职责:

a) 组织集团总部机关工作人员考核;

b) 组织各所属公司总经理助理级别以上人员的考核;

c) 负责对上述人员的考核结果进行汇总并呈报绩效管理委员会;

d) 根据考核结果，向绩效管理委员会提出合理化建议;

e) 对所属公司的考核工作进行指导;

f) 对所属公司的考核结果进行不定期的抽查。

(二)、所属公司绩效管理委员会

1 、各公司绩效管理委员会由总经理负责牵头成立，公司领导、团队、人力资源部(综合管理部)经理为成员，其他成员由总经理决定。

2 、所属公司绩效管理委员会主要职责为:

a) 按照集团考核管理规定，负责组织本公司部门经理级别以下(含)

人员进行定期考核;

b) 审核确定上述人员的考核结果并汇总、存档;

c) 解决各部门在考核中遇到的实际问题。

三 、员工个人绩效考核

(一)、考核周期和内容

1、 员工个人绩效考核根据岗位级别不同，其考核周期分别为:

a) 总经理助理、总监级别(包括同等级别技术类)以上(含)人员，

每季度考核一次;

b) 其他级别员工每月考核一次。

2、 各级员工考核内容均包括三个部分:工作绩效、工作过程和基本素质。各部分所占权重按《员工个人绩效考核规则》(hrg601)执行。

3、 为简化员工绩效考核程序，上述三项考核内容中，相应延长员工基本素质考核周期:

a) 总经理助理、总监级别(包括同等级别技术类)以上(含)人员的基本素质考核，每半年进行一次;

b) 其他级别员工的基本素质考核，每季度进行一次，一般安排在每季度最后一个月进行。

(二)、 考核原则和方法

1 、定量考核和定性考核相结合

员工个人绩效考核内容中，"工作绩效"为定量考核，依据员工《职务说明书》中确定的阶段性量化工作要求进行考核。"工作过程"为半定量考核，依据员工《职务说明书》中确定的量化和非量化工作进行考核。"基本素质"为定性考核，由考核人依据个人感受做出判

2、 上级考核、相关人员考核及自我评定相结合

按一级管一级的原则，员工个人绩效考核中"工作绩效"、"工作过程"部分由员工直接上级考核打分。"基本素质"部分由包括直接上级在内的，与被考核员工有工作关系的人员共同进行评价。员工自我评定由员工对自己的工作表现进行评价，并将作为考核结果的参考。

3、 公开原则

员工个人考核结果，应由被考核员工的直接上级与其进行交流，就自我评定与考核结果的不一致进行澄清或评述，以利于被考核员工今后改进。

4、 员工个人绩效考核由各公司绩效管理委员负责组织进行，各公司总经理助理、总监级别(包括同等级别技术类)以上(含)人员的考核直接由集团人力资源部负责组织，具体按集团《员工个人绩效考核规划》执行。

5、 考核结果分为五个等级:a级(优秀)、b级(良好)、 c 级(中等)、d级(一般)、e级(差)。各公司员工个人绩效考核结果均应逐级报集团人力资源部审核认可。

(三)、 考核奖罚

1 、各公司绩效考核管理委员会应根据员

工考核结果做出奖罚决定，各下属公司绩效管理委员会的奖罚决定在执行前须报人力资源部审核确认。

2、 奖罚兑现应在考核后一个月完成，并将执行结果报集团人力资源部备案

某房地产集团绩效考核办法：知名房地产公司差旅费报销规范

知名房地产公司差旅费报销规范

1.目的:

1.1.规范差旅费报销程序，控制费用合理发生。

2.适用范围:

2.1.深圳区域职员差旅费报销管理。

3.术语和定义:

3.1出差:因工作需要到外地开会、办公等活动或公司组织福利性、学习性外出考察视为出差，而由自行组织、公司奖励或应外界邀请参加的旅游、考察以及参加各种培训等行为不视为出差。

3.2人事管理部门:具有人事管理权的部门，深圳公司人事管理权部门为人力资源部，未单独设立人力资源部的分公司由管理人事的部门代为行使本规范中相应的权利。

4.职责:

4.1.各公司财务管理部、人事部门为规范执行的责任部门。

5.工作程序:

5.1.差旅费报销原则及标准:

5.1.1.职员应尽可能利用公司和其他分公司优惠资源，机票由各公司定点购买，统一结算;酒店采用公司指定预定。自行购票时需填明原因及机票等打折情况。

5.1.2.职员出差乘坐交通工具应遵照如下标准:

董事长、总经理级:飞机商务仓、火车软卧、轮船头等舱;

其他职员:飞机经济舱、火车硬卧、轮船普通舱

5.1.3.住宿标准:

a)可住宿酒店的最高标准(按房间计)

级别 标准金额董事长/总经理/副总总监级领导其余职员

一类城市实报实销700元/晚400元/晚

二类城市实报实销600元/晚300元/晚

一类城市:北京、上海、广州、香港、澳门;

二类城市:除指定的一类城市以外，其他城市均为二类城市;

香港澳门住宿费标准以港币核算为准;

总监级以下职员多人出差时应尽量安排标准双人间。

5.1.4.两人以上同行出差与级别高者住同一酒店时，超出规定金额标准的不予报销，特殊情况报总经理批准后方可报销。

5.1.5.出差补助费不分职级，按150元/天的标准补助;同一地超出10天时从第11天起按100元/天标准补助。

5.1.6.广东省内出差补助不分级别，按100元/天执行。

5.1.7.外出交流参见《深圳区域中心员工双向交流管理办法》执行。

5.1.8.新公司成立前常驻人员在领取了外派补贴后不再享受差旅补贴。

5.1.9.各成员公司总经理在省内出差不计发补贴。

5.1.10.各公司职员在区域内出差原则上当地公司不再垫付差旅费用，请差旅人员自行垫资报销。

5.2.报销程序:

5.2.1.可报销内容:

a)乘坐符合规定的长途交通工具的的费用;

b)机场大巴到市内的交通费;

c)自驾私车出差发生的路桥费用。

d)机场到市内往返的士票(的士费实行定额报销，往返机场到市内单程单车的士费定额为120元，往返机场到火车站单程单车的士费定额为50元)。

5.2.2.不予报销的费用:

a)差旅过程中的餐饮费、礼品费、娱乐费或其他交际费用和出差地市内业务交通费。

b)因出差期间接待重要客户，需要发生交际费用的，应在出差前填报《出差(外出培训)审批表》时列明，呈总经理批准并计入所在部门开支额度内;出行前未获批准的不可报销。

c)凡是由旅行团统一办理旅行手续并已交纳全额旅行费用者，原则上不得报销交通费、餐费、礼品费、娱乐费等，特殊情况须经总经理批准方可报销。

5.2.3.职员报销程序如下:

a)职员省外出差前，必须先填写《出差(外出培训)审批表》，并上报部门第一负责人、人事管理部门、财务管理部、总经理批准。

b)职员省内出差前，必须先填写《出差(外出培训)审批表》，并上报部门第一负责人、分管副总(无分管副总的交分管总监审批)、人事管理部门审批。

c)报销人当在出差结束5个工作日进行报销工作。职员个人填写《差旅费报销单》，并将《出差(外出培训)审批表》作为报销单附件一并报财务管理部核准、确认、付款。

5.2.4.总监、部门第一负责人差旅费的报销程序如下:

a)总监、部门第一负责人省外出差前，必须先填写《出差(外出培训)审批表》，需报人事管理部门、财务管理部、总经理审批;

b)总监、部门第一负责人省内出差前，必须先填写《出差(外出培训)审批表》，需报分管副总(部门经理无分管副总的交分管总监审批，总监无分管副总的交总经理审批)、人事管理部门审批;

c)出差回来填写《差旅费报销单》，《出差(外出培训)审批表》作为报销单附件一并交财务管理部核准、确认、付款。

5.2.5.董事长、总经理差旅费的报销程序如下:

a)秘书凭票代填《差旅费报销单》;

b)财务管理部核准、确认、付款。

6.支持性文件

7.相关记录

7.1.《出差(外出培训)审批表》

7.2《旅费报销单》、《差旅补贴报销单》(网上填报)

某房地产集团绩效考核办法：房地产案场处罚

1.销售过失和销售事故的种类

销售过失:

行为过失，违反"职员纪律"的行为;

职责过失:未尽守职责的行为;

销售事故:

报价事故:出现随意报价、报低楼盘价格、造成 经济或名誉损失的;

签单事故:未经销售经理同意、任意改变付款方式、付款折扣及付款期限的;定单、合同没有正确填写或盖章的;

签约事故:未经公司法律顾问同意并书面确认的情况下，任意更改或增加合同中的补充条款的;

承诺事故:在销售过程中，凡涉及到销售手册载明问题以外的客户建议、意见和问题，未征得其相关方面的人士出具书面意见的;与销售手册所载不符并经查属实的;

楼盘事故:出现一房两卖或房号错写的;

盖章事故:未经公司批准，挪用公章、合同章等盖不确实文件的。

2.销售过失和销售事故的处罚方式

对于销售过失和销售事故部门采取罚单的形式进行处分a型过失单适用范围--一般销售过失:

业务员因行为过失将收到部门开具的a型过失单一张，并处以10元的罚款;

业务员因职责过失将收到部门开具的a型过失单一张，并处以20元的罚款;

b型过失单适用范围--严重销售过失及一般销售事故:

业务员发生一般的销售事故和严重的销售过失，未造成公司直接经济损失或有损公司形象的，但引起客户投诉或导致下一环节或下一部门操作障碍的，将收到部门开具的b型过失单一张，并处以100元的罚款;

c型过失单适用范围--严重销售事故:

业务员发生严重的销售事故，影响公司名誉及形象或导致公司蒙受直接经济损失的，将收到部门开具的红色过失单一张，报公司处理;

一个有内累计6张a型过失单或3张 b型过失单或1张c型过失单，业务员须经重新培训后方可上岗;

注:b型及c型过失单涉及事件的审核人将受到相应的次级处罚(c-b;b-a)

某房地产集团绩效考核办法：房地产价格制定

房地产价格制定办法

1、楼座因素与价格的关系

景观与价格的关系:

(浮动系数为2%)景观好的户型平均价格水平高于景观相对较差的户型l单元户型密度与价格的关系;

(浮动系数为2%)单元内户型密度低的平均价格水平高于单元内户型密度高的l舒适型户型密度与价格的关系;

(浮动系数为2%)楼座内舒适户型多的平均价格水平高于楼座内舒适户型少的

2、户型特点因素与价格的关系

l户型位置与价格关系:

(浮动系数为2%)端单元户型平均价格水平高于中间户型l户型朝向与价格的关系;

(浮动系数为2%)南北通透的户型平均价格水平高于朝向超北及不通透户型l户型面积与价格的关系;

(浮动系数为2%)户型大的产品平均价格水平高于户型小的产品

3、其他与价格的关系:

l单元分布与价格的关系:

(浮动系数为0.5%)按照西高东低的趋势浮动l楼层与价格的关系

(浮动系数为0.5%)按照由低向高逐渐增大的原则浮动

某房地产集团绩效考核办法：房地产公司绩效考核

某房地产公司绩效考核暂行办法规定

1.绩效考核的定义、目的和用途:

(1)绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展员工、发展组织、发展公司。

(2)绩效考核时绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考核”)是指系统的方法、原理、评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

(3)考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

(4)考核的结果主要用于报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。

(5)本制度适用于公司全体员工。

2.考核的原则

(1)一致性的原则:在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有太大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。

(2)客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同，偏见等带来的误差。

(3)公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准，考核者必须公正无私，严禁营私舞弊、弄虚作假。

(4)公开性原则:每一位员工要知道自己的详细考核结果。

3.考核内容、考核对象、考核标准

(1)考核内容

①工作业绩:根据岗位职责描述的内容，对工作计划的制定落实，工作完成情况，工作效率的高低，上下级之间的沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

②工作态度和行为:对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。

③外部客户:主要考核对象为工程部，对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度。

④内部客户:主要考核对象为财务部、企划部、市场营销部、综合办公室，对工作的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核。

⑤组织管理能力:管理能力主要对象为工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现和使用人才等方面进行考核。

⑥扣分原则:为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。

(2)考核对象

①向外部客户相关人员，技术工程部的经理以下人员，考核项目为:工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分;客户服务满意度，满分22分;共计85分。

②内部客户相关人员:财务部、营销部、办公室经理以下人员。考核项目为:工作业绩满分45分;工作态度和行为，满分18分;内部客户满意度，满分6分，成本控制，满分6分，共计75分。

③管理人员:各部门经理、副总、总经理。考核项目为:工作业绩，满分45分;工作态度和行为，满分18分，外部客户满意度，满分10分;内部满意度，满分6分;成本控制，满分6分;管理能力，满分20分;共计105分。

(3)考核标准

根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。

4.考核成绩

根据不同考核结果，考核成绩分:杰出、较好、合格、需要改进、不做评价。

考核成绩=(直接上级考评分数×60% 管理者考评分数×40%)-扣减分数。

5.考核办法和考核时间

每月20日~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户意见度调查结果交办公室。每月25日~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评站成绩的60%，管理者考评占考评成绩40%，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交办公室存档。次月1~5日直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。

6.申述

如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请，有关人员在接到考核神术后，须在次日作出复核意见，交公司办公室修改备案。具体申述形式间考核申述表。

7.年度绩效考核

每一财政年度，由人力资源部(公司办公室)提供绩效考核表，被考核人员填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖罚资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总汇总办公室，办公室综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

8.保密

(1)绩效考核结果只限考核负责人、被考核人，人力资源负责人、(副)总经理。

(2)绩效考核结果及考核文件交由人力资源部(公司总经办)存档。

(3)任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

9.其它事项

(1)公司的绩效考核工作由办公室统一负责，考核负责人在第一次开展考核工作前要参加培训。由办公室(或人力资源部组织)。

(2)《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依照有效。

(3)本办法自公布之日起试行。

某房地产集团绩效考核办法：房地产公司年度优秀员工评选

房地产开发公司年度优秀员工评选办法

维了弘扬公司精神，展现优秀职员风采，人人争为公司发展作贡献的良好氛围，公司决定开展评选优秀职员活动。

一、优秀职员评选范围:****房地产开发有限公司参与绩效考核的所有员工。

二、优秀职员设置

(一)季度优秀职员:公司将以季度为单位，评选出季度优秀职员。时间在季度绩效考核结束后一周内完成。

(二)年度优秀职员:以年度为单位，评选出年度优秀职员，时间在次年1月中旬左右。

三、优秀职员评选办法及奖励

(一)季度优秀职员评选办法及奖励:

1、评选办法:

(1)人数设置1名。

(2)根据季度绩效考核结果评选出前三名作为候选人。将候选人名单及主要工作业绩评定(由部门直接领导撰写)公布在公司内部网站评选区，进行全员公开评选。

(3)全体人员对候选人的进行不计名投票，得票数最高者当选为本季度的优秀职员。

2、奖励:

(1)总办将该名优秀职员照片张贴在光荣栏区保留三个月。

(2)由总经理颁发的季度标兵奖金，额度为500―1000元或同等金额其他奖励。

(二)年度优秀职员评选办法及奖励:

(1)人数设置1―3人。

(2)连续两个季度被评为优秀职员，直接作为年度优秀职员评选的候选人入围;或由部门推荐经总办初选合格后可作为候选人入围。

(3)总办将候选人名单及年度述职报告在公司内部网站bbs评选区公布，进行全员评选。

(4)全体人员对其进行不计名投票，依据得票数选出本年度的优秀职员。

(二)奖励设置:

1.在公司年终总结大会上给优秀职员颁发荣誉证书或奖杯。2.获得总经理颁发的年度标兵奖金，额度为____元加国内旅游，或同等金额其他奖励。除此外还将在酬薪或职位方面予以向上调整，或者可以获取外部培训机会。

四、优秀职员的标准

1.在工作作风上，艰苦奋斗、勤勤恳恳。为公司利益不计个人得失、扎根本职工作、锐意进取、为企业员工树立良好形象并起带头作用者。

2.对工作流程和方法作系统性的变革，提高工作品质和效率。为公司的发展战略、各项政策制度等提出创造性意见并被公司采纳者。

3.创造性的开展工作，给公司带来直接的经济效益，或曾避免了公司蒙受巨大经济损失者。

4.重视学习、善于学习并通过自身学习成为业务上的标兵、技术上的骨干。

5、积极参与公司及社会上与工作相关的各类培训，不断开阔视野并努力提高自身综合素质。在公司培训制度的范围内，月培训积分不低于4分。

6、候选人得票数最低达到全人数50%。

五、本办法解释权归属总经理办公室

六、本办法自年月日起正式执行。

总经理办公室

年月日

某房地产集团绩效考核办法：zh房地产企业的定价

房地产企业的定价办法

定价方法，是企业为了在目标市场上实现定价目标，而给产品制定的一个基本价格或浮动范围的方法。虽然影响产品价格的因素很多，但是企业在制定价格时主要是考虑产品的成本、市场需求和竞争情况。产品成本规定了价格的最底基数，而竞争者价格和替代品价格则提供了企业在制定其价格时必须考虑的参照系。在实际定价过程中企业往往侧重于对价格产生重要影响的一个或几个因素来选定定价方法。房地产企业的定价方法通常有成本导向定价、需求导向定价、竞争导向定价和可比楼盘量化定价法三类。

一、成本导向定价

成本导向定价是以成本为中心，是一种按卖方意图定价的方法。其基本思路是:在定价时，首先考虑收回企业在生产经营中投入的全部成本，然后加上一定的利润。成本导向定价主要由成本加成定价法、目标利率定价法和销售加成定价法三种方法构成。

(一)、成本加成定价方法

这是一种最简单的定价方法，就是在单位产品成本的基础上，加上一定比例的预期利润作为产品的售价。售价与成本之间的差额即为利润。这里所指的成本，包含了税金。由于利润的多少是按成本的一定比例计算的，习惯上将这种比例称为“几成”，因此这种方法被称为成本加成定价法。它的计算公司为:

单位产品价格:单位产品成本*(1 加成率)加成率=由于利润的多少是按成本的一定比例计算的。

列如，某房地产企业开发某一楼盘，每平方米的开发成本为2000元，加成率为15%则该楼盘每平方米售价:2000*(1 15%)=2300(元)

这种方法的优点是计算方便，因为确定成本要比确定需求容易得多，定价时着眼于成本，企业可以简化定价工作，也不必经常依据需求情况而作调整。在市场环境诸因素基本稳定的情况下，采用这种方法可保证房地产企业获得正常的利润，从而可以保障企业经营的正常进行。

(二)、目标收益定价法

这种方法又称目标利润定价法，或投资收益率定价法。它是在成本的基础上，按照目标收益率的高低计算售价的方法。其计算的步骤如下:

1、确定目标收益率。目标收益率可表现为投资收益率、成本利润率、销售利润率、资金利润率等多种不同的形式。

2、确定目标利润。由于目标收益率的表现形式的多种性，目标利润的计算也不同，其计算公式有:

目标利润=总投资额*目标投资利润率

目标利润=总成本*目标成本利润率

目标利润=销售收入*目标销售利润率

目标利润=资金平均占用额*目标资金利润率

3、计算售价

售价=(总成本 目标利润)/预计销售量

例如:某房地产企业开发一总建筑面积为20万平方米的小区，估计未来在市场上可实现销售16万平方米，其总开发成本为4亿元，企业的目标收益率为成本利润率的15%，问该小区的售价为多少

解:目标利润=总成本*成本利润率

=4 * 15%

=0.6(亿元)

每平方米售价=(总成本 目标利润)/预计销售量

=(4=0.6)/160000

=2875(元)

因此，该企业的定价应为每平方米2875元

目标收益率定价法的优点是可以保证企业既定目标利润的实现。这种方法一般适合用于在市场上具有一定影响力的企业，市场占有率较高或具有垄断性质的企业。

(三)、售价加成定价法

这是一种以产品的最后销售为基数，按销售价的一定百分率计算加成率，最后得出产品售价。计算公式为:

单位产品售价=单位产品总成本/(1-加成率)

列如，某楼盘的开发成本为每平方米2500元，加成率20%，则该楼盘的售价为:

售价=2500/(1-20%)=3125(元)

这种定价方法的优点对于销售者来说，容易计算出商品销售的毛利率;而对于消费者来说，在售价相同的情况下，用这种方法计算出来的加成率较低，更容易接受。

以上几种成本定价方法的共同点是:均以产品成本为制定价格的基础，在成本的基础上加一定的利润来定价。所不同的是它们对利润的确定方法略有差异。虽然较容易计算，但它们存在共同的缺点，即没有考虑市场需求和市场竞争情况。

二、需求导向定价

所谓需求导向定价是指以需求为中心，依据买方对产品价值的理解和需求强度来定价，而非依据卖方的成本定价。其主要方法是理解值定法和区分需求定价法。

(一)、理解值定价法

理解值也称“感受价值”或“认识价值”，是消费者对于商品的一种价值观念，这种价值观念实际上是消费者对商品的质量、用途、款式以及服务质量的评估。理解值定价法的基本指导思想是认为决定商品价格的关键因素是消费者对商品价值的认识水平，而非卖方的成本。房地产企业在运用理解值定价法定价时，企业首先要估计和测量在营销组合中的非价格因素变量在消费者心目中建立起来的认识价值，然后按消费者的可接受程度来确定楼盘的售价，由于理解值定价法可以与现代产品定位思路很好地结合起来，成为市场经济条件下的一种全新的定价方法，因此为越来越多的企业所接受。其步骤是(1)、确定顾客的认识价值;(2)、根据确定的认识价值，决定商品的初始价格;(3)、预测商品的销售量;(4)、预测目标成本，(5)、决策。

理解值定价法的关键是准确地掌握消费者对商品价值的认知程度。对自身产品价值估计过高的卖主，会令他们的产品定价过高;而对自身产品的消费者认识价值估计过低的企业，定的价格就可能低于他们能够达到的价值。因此，为了建立起市场的认识价值，进行市场调查是必不可少的。曾在上海房产界闻名一时的“某花苑客户开价销售”就是理解值定价法运用的典范之一。

某实业集团公司与某区建设发展总公司开发的某花苑，坐落于上海市区，占地面积13265平方米，由一栋30层商住楼和3栋30层住宅楼组成。该楼盘于1994年12月底开工，1995年4月开始预售。当时上海的房地产市场销售状况低迷，为了更好地销售楼盘，开发商经过精心策划，推出“客户开价”销售活动。

该活动的具体操作方式是:开发商拿出3-7层共30套房源，在确定其底价为每平方米5900元后，顾客可以以高于此价的任何价格报价，不另加层次和朝向费用。该活动推出后，立即在社会上引起了一个“客户开价”热潮，仅仅半个多月时间，参与报价的客户就达63名。报价高的前12名客户按报价购买了该花苑的商品房，而其余客户在认识到该花苑的优良品质后，愿意出比“客户开价”更高的价格购买更好的楼层。从1995年8月31日至1995年底，该花苑共售出102套住宅，占第一期推出楼盘的7

0%，取得了巨大的经济效益和社会效益。该活动使购房者感受到了买房由自己定价的全新体验，为上海房地产更合理定价提供了一条新思路。

(二)、区分需求定价法

区分需求定价法又称差别定价法，是指某一产品可根据不同需求强度、不同购买力，不同购买地点和不同购买时间等因素，采取不同的售价。列如消费者在商店的小卖部喝一杯咖啡和吃一块点心要付10元，在一个小餐厅则要付12元，而在大旅店的咖啡厅就要付14元，如果要送到旅店的房间内食用则要付20元。价格一级比一级高并非产品的成本所决定的，而是附加服务和环境气氛为产品增添了价值。同样，对于房地产来说，同一种标准、同一种规格、同一种外部环境的商品房，可以根据楼层数的相应变化而使销售价相应变化。区分需求定价法的主要形式有:以消费群体的差异为基础的差别定价，以数量差异为基础的差别定价，以产品外观、式样、花色等差异为基础的差别定价，以地域差异或时间差异为基础的差别定价等。

三、竞争导向定价

竞争导向定价是企业为了应付市场竞争的需要而采取的特殊定价方法。它是以竞争者的价格为基础，根据竞争双方的力量等情况，制定较竞争者价格为低、高或相同的价格，以达到增加利润，扩大销售量或提高市场占有率等目标的定价方法。对于房地产企业而言，当本企业所开发的项目在市场上有较多的竞争者时，适宜采用竞争导向定价确定楼盘售价，以促进销售，尽快收回投资，减少风险。竞争导向定价有随行就市定价法，追随领导者企业定价法两种。

(一)随行就市定价法

随行就市定价法就是企业使自己的商品价格跟上同行的平均水平。一般来说，在基于产品成本预测比较困难，竞争对手不确定，以及企业希望得到一种公平的报酬和不愿打乱市场现有正常次序的情况下，这种定价方法较为行之有效。在竞争激烈而产品弹性较小或供需基本平衡的市场上，这是一种比较稳妥的定价方法，在房地产业应用比较普遍。因为在竞争的现代市场条件下，销售同样商品房的各个房地产企业在定价时实际上没有选择的余地，只能按现行市场价格来定价。若价格定得太高，其商品房将难以售出，而价格定得过低，一方面企业自己的目标利润难以实现，另一方面会促使其他房地产企业降价，从而引发价格战。因此，这种定价方法比较受一些中、小房地产企业的欢迎。

(二)追随领导者企业定价

使用这种定价方法的房地产企业一般拥有较为丰富的后备资料，为了应付或避免竞争，或为了稳定市场以利其长期经营，往往以同行中对市场影响最大的房地产企业的价格为标准，来制定本企业的商品房价格。

四、可比楼盘量化定价法

针对许多楼盘均倾向于定性描述的现状，我们尝试对楼盘进行定量描述。进行量化统计的楼盘应为可比性较强的、地段、价格、功能、用途、档次都相近的现楼、准现楼或楼花。每一楼盘定级因素的具体指标及等级划分只有落实到具体楼盘所在片区才能清楚描述。

我们总共列出18个定级因素，分别为位置、价格、配套、物业管理、建筑质量、交通、城市规划、楼盘规模、朝向、外观、室内装饰、环保、发展商信誉、付款方式、户型设计、销售情况、广告、停车位数量。此18个因素，共分五等级，分值为1、2、3、4、5分。分值越大，表示等次越高。

1、18个定级因素。

表1-1定级因素、指标与分值

定级因素指标分 值

位置a、距离在片区中心区的远近;b、商业为临街或背街;c、写字楼为临街或背街;d、住宅为距所在片区中心区的远近a.最差(远)1;b.很差(远)2;c.一般3;d.很好(近)4;e.最好(近)5

价格a、百元以上为等级划分基础;b、商铺、写字楼、豪宅、普通住宅等级依次减少;c价格是否有优势a.最高1;b.很高2;c.一般3;d.很低4;e.最低5

配套a、城镇基础设施:供水、排水、供气、供电;b、社会服务设施:文化教育、医疗卫生、文娱体育、邮电、公园绿地a.最不完善1;b.不完善2;c.一般3;d.很完善4;e.最完善5

物业管理a、保安;b、清洁卫生;c、机电;d、绿化率及养护状况;e、物业管理费(元/月);f、是否人车分流;g、物业管理商资质a.最差1;b.很差2;c.一般3;d.很好4;e.最好5

建筑质量a、是否漏水;b、门窗封闭情况;c、内墙;d、地板、e、排水管道a.最差1;b.很差2;c.一般3;d.很好4;e.最好5

交通a、大中小巴士路线数量;b、距工交站远近;c、站点数量;d、大中小巴士舒适程度a.最少(远)1;b.很少(远)2;c.一般3;d.很多(近)4;e.最多(近)5

城市规划a、规划期限(远中近期);b、规划完善程度;c、规划所在区域重要性程度;d、规划现状a.最不完善1;b.不完善2;c.一般3;d.很完善4;e.最完善5

楼盘规模a、总建筑面积(在建及未建);b、总占地面积;c、户数a.最小1;b.很小2;c.一般3;d.很大4;e.最大5

朝向a、按方向;b、按山景;c、按海景;d、视野a.西(西北、西南)1;b.东(东南、东北)2;c北(东北、西北)3;d.南(东南、西南)5

外观a、是否醒目;b、是否新颖;c、是否高档;d、感官舒适程度a.最差1;b.很差2;c.一般3;d.很好4;e.最好5

室内装修a、高档;b、实用;c、功能是否完善;d、质量是否可靠a.最差(远)1;b.很差(远)2;c.一般3;d.很好(近)4;e.最好(近)5

环保a、空气;b、噪音;c、废物;d、废水a.最差1;b.很差2;c.一般3;d.很好4;e.最好(远)5

发展商实力及信誉a、资产及资质;b、开发楼盘多少;c、楼盘质量;d、品牌a.最差(少)1;b.很差(少)2;c.一般3;d.很好(多)4;e.最好(多)5

付款方式a、一次性付款;b、分期付款;c、按揭付款;d、其他a.最差1;b.很差2;c.一般3;d.很好4;e.最好5

户型设计a、客厅和卧室的结构关系;b、厨房和厕所的结构关系;c、是否有暗房;d、实用率大小a.最差1;b.很差2;c.一般3;d.很好4;e.最好5

销售情况a、销售进度;b、销售率;c、尾盘现状a.最差1;b.很差2;c.一般3;d.很好4;e.最好5

广告a、版面大小;b、广告频率;c、广告创意a.最差(小)1;b.很差(小)2;c.一般3;d.很好(

大)4;e.最好(大)5

停车位数量a、停车位数量;b、住户方便程度a.最差(少)1;b.很差(少)2;c.一般3;d.很好(多)4;e.最好(多)5

2、定级因素权重确定

权重是一个因素对楼盘等级高低影响程度的体现。由于影响楼盘的因素很多，不可能都被选择为楼盘定级因素，只有在进行了重要性排序和差异性选择后确定的因素，才能确定为楼盘定级因素。上述筛选出18个因素，按重要性及影响力的高低，确定每一因素的权重分别为位置0.5、价格0.5、配套0.4、物业管理0.3、建筑质量0.3、交通0.3、城市规划0.3、楼盘规模0.3、朝向0.3、外观0.1、室内装饰0.2、环保0.2、发展商信誉0.1、付宽方式0.2、户型设计0.1、销售情况0.1、广告0.1、停车位数量0.1。权重越大，重要性及影响力就越高，反之亦然。

1-2 可比楼盘综合因素量化统计表(示范表)

(3)楼盘定级因素定级公式。

p =∑wi * fi = w1×f1 w2×f2 w3×f3 w4×f4 w5×f5 w6×f6 … wn×fn

公式中，p--总分(诸因素在片区内寻楼盘优劣的综合反映)

n--楼盘定级因素的总数

wi--权重(某定级因素对楼盘优劣的影响度);

fi--分值(某定级因素对片区所表现出的优劣度)。

注:下述调研数据均为1999年7月统计所得。

可比楼盘综合因素量化统计表(一)

(五)营销简评

1、项目分析

(1)项目优势

a、罗湖老住宅区翡翠竹片区功能完善，交通方便，商业繁荣，居住环境优越，对本花园的营销将产生强大的辐射作用。

某房地产集团绩效考核办法：房地产中介销售部业绩考评

考评分为三部分:第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。

1、业绩考核

销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。

公司新招聘的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下:凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。

销售代表销售指标完成的时间按月计算。

销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。

退房则相应减少销售代表完成的销售额度。

销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取)，成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。

销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚:

凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。

凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。

2、规章制度、工作执行情况考核。

实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。

3、销售提成考核。

(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。

(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。

(3)公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。

(4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。

某房地产集团绩效考核办法：房地产代理项目销售客户界定

代理项目销售客户界定办法

一、现场客户界定

1、来访客户必须留下登记(尽量留全名，且电话清楚)，并经物业顾问签名，才视为有效客户，客户登记不得涂改或销毁

2、客户登记必须是以客户全名或姓和联系电话为确认依据，否则无效。

3、有效客户的确认以第一次来访登记为准，有效期自登记日15天。第一有效登记客户的父母、公婆、岳母、儿子、媳妇、女儿、女婿、夫妻等做的登记均归属为第一登记物业顾问。

4、客户登记有效期超过15天者，需交过期客户名单于销售经理，经销售经理确认后方可延期。

5、同一客户在有效期内被不同物业顾问先后接待，并做有效客户登记，成交后归第一接待物业顾问及成交人员共有，支持分单。

6、第一登记物业顾问接待客户在有效期内被第二物业顾问成交，自成交当日起三天内被第一登记物业顾问跟踪发现，客户归属为分单处理，成交超过三天归属成交物业顾问。

二、展场客户界定

1)展场客户当日上门成交的客户，按展场物业顾问和现场物业顾问各50%分配。

2)展场客户当日未去销售现场，之后到访按照新客户程序接待，成交归接待人。

3)展场客户当日未到访，后期来访找指定人员接待则按照老客户回访制度执行

4)展场客户当日未去销售现场，隔日到访直接找某物业顾问，该物业顾问有优先接待权，不计记接待名额。

某房地产集团绩效考核办法：某房地产公司人力资源规划

一、总则

(一)、为确保集团人力资源满足经营业务发展需要，人力资源管理必须前瞻性地制定人力资源发展规划，根据集团经营目标有效预测人员需求和供给，明确制定岗位工作要求和人员编制计划。

(二)、集团正式发布的中(长)期人力资源发展规划及年度人员编制计划，必须作为各级公司人员招聘、调动、培养及辞退管理的指导依据，以保证充分发挥人力资源效能。

(三)、集团人力资源部负责组织人力资源发展规划的制订，并对人力资源发展规划实施动态管理，根据执行反馈和内外环境变化，[[适时修订完善人力资源发展规划。

二、人力资源发展规划

(一)、集团人力资源部负责集团人力资源发展规划的编制工作，各下属公司综合管理部负责配合。集团人力资源发展规划根据经营计划周期确定为每三年编制一次，并在计划周期内按年度进行滚动调整。

(二)、集团人力资源发展规划的编制应对未来三年人员需求和供给进行预测，明确满足人员需求的策略性措施。人力资源发展规划的内容应包括(不限于):

1、 人员需求(岗位、数量、到岗时间);

2、 人员富余(岗位、数量、分流时间);

3、 人员来源(招聘、培养提拔、调动等);

4、 可预见人工成本估算;

5、 人员招聘策略;

6、 人员培养开发策略;

7、 以及其它人力资源管理指导性策略(如提高人员吸引力，以减少人员流失;如何合理有序地安排富余人员离职等)。

(三)、人力资源发展规划由集团总裁会审议，批准后将作为集团人力资源管理工作的最高依据性文件，集团人力资源管理制度应根据规划要求进行必要的修订和调整。

(四)、每年年初，集团人力资源部应根据各下属公司上年度人员编制计划执行报告、集团经营计划调整情况，对人力资源发展规划进行审查、修订和重新发布，修订后的人力资源发展规划将作为各下属公司制订下年度人员编制计划的依据。

三、年度人员编制计划

(一)、各下属公司综合管理部负责组织拟订本公司年度人员编制计划，并结合下属公司年度经营计划的实施情况，每半年进行一次滚动调整。

(二)、下属公司《年度人员编制计划》(hrg201)，其内容包括(不限于):

a) 现有岗位、人数;

b) 拟补充人员岗位、人数、到岗时间、来源;

c) 人工成本测算。

1、 在预测下年度岗位变化及人员数量变化时，应综合考虑以下因素:

a) 业务规模变化(按关键指标比率测算人员需求);

b) 人员流失(调动、晋升、辞职、辞退、退休等);

c) 业务运作流程的变化(工作岗位调整、撤并或细分)等。

2、 到岗时间的确定应根据公司业务工作计划，尽可能具体明确到月份，以指导公司人员招聘、任免、调动等工作的安排。

3、各下属公司《年度人员编制计划》在报送集团前，必须经过本公司管理层成员审议通过，并由总经理签署。

(三)、下属公司汇总形成的《年度人员编制计划》，由集团人力资源部在规定时 间内汇总报集团总裁审批。批准后的《年度人员编制计划》由下属公司执行。

非特殊情况下，人员招聘、培养、提拔、调动等必须依据年度人员编制计划执行;

(四)、各下属公司在《年度人员编制计划》之外增加人员编制(新增岗位、职数)，必须事先逐级报集团人力资源部审批后方可执行。

(五)、各项目公司每季度应对《年度人员编制计划》的执行情况进行总结，并根据实际业务变化提出修订、调整意见，并逐级报集团人力资源部批准。

四、岗位工作要求

(一)、 有效的人员编制计划必须以明确的岗位工作要求为基础，各级公司在确定人员需求时，应明确设置工作岗位，并以《职务说明书》(hrg202) 的形式对工作岗位进行全面描述。

(二)、《职务说明书》应成为各级公司人力资源管理的基础文件，人员招聘、考核、培训、晋升、调动或淘汰，以及申请新增或撤并工作岗位，均必须将《职务说明书》作为呈报审批的必需附件。

(三)、《职务说明书》批准权限

1、 各公司总经理助理、总监级(含)以上级别的《职务说明书》，经本公司总经理、集团人力资源部审核后，报集团总裁批准。

2、 各公司部门经理、副经理岗位的《职务说明书》，经业务分管领导审核、本公司总经理批准，并逐级报集团人力资源部备案;

3、 各公司其他级别岗位的《职务说明书》，由其本部门经理批准，并逐级报集团人力资源部备案。