房地产项目销售主管工作程序（优选10篇）

房地产项目销售主管工作程序

第一部分:项目前准备阶段

第二部分:项目销售阶段

1、每日工作程序规范:

(1)准时到岗，开始当天的工作准备及计划;

(2)召开晨会;

(3)内容:a、销售进展情况;

b、前日的工作总结;

c、提出问题并解决问题;

(4)现场操作;

内容:a、现场控制--接待客户的安排/销控的掌握/投诉及异议的处理

b、销售运作各环节工作的督导

(5)当天总结;

内容:a、当日的销售统计及相关的表格填写;

备注:①销售明细统计表;

②每周销售相关情况统计表;

③如是广告日，还需填写广告日电话统计表、广告信息统计分析表及广告回馈表;

④如是周末，还需填写一周工作总结评述表及项目结算表;

b、问题的收集及解决;

销售中需与发展商沟通解决的问题

销售操作的失误问题分析及解决问题

销售技巧方面的问题

人员问题

房地产项目销售主管工作程序：房地产项目开发

房地产项目的开发工作程序(二)

对于房地产的甲方来说，工作程序大致为:

*投资机会研究及土地竞投阶段

*项目立项阶段

*项目全程策划阶段

*规划设计阶段

*工程施工阶段

*市场推广和营销阶段

*物业管理阶段

而我们的工作主要是围绕甲方的进度开展，在甲方的各个工作阶段中，我们的工作重点也不同，具体可分为:

1.地块初步研究，包括项目背景、项目概况、市场分析、项目开发初步评估、综合分析

2.可行性研究报告的编写及经济研究，包括项目概述、各期投资估算、总体销售收入预测、各期销售收入预测

3.编写产品建议书，市场定位、产品形态、项目类型选择、产品主题、项目设计主题及相关建设指针

4.编写项目销售总体计划，即项目销售开盘前，对项目销售、营销相关所有工作的计划，包括项目销售推广总体思路、推广主题方向、项目销售总体均价预计、销售上的放量节奏、销售推广各阶段总体时间安排，各分阶段计划内容、项目销售总体推出单位计划、项目营销费用使用总体计划表、售后服务和交房等计划

5.编写项目销售手册，明确项目各方面问题的口径统一，项目位置、项目定位、

发展商背景、承建商及工程监理公司规划、设计公司、物业管理、管理费、项目周边规划、项目规划设计、户型说明、项目交通、学校、购房须知、装修标准、项目的销售窗口表、各营销阶段针对性的统一销售说辞

6.最重要的是整个项目的营销策划报告的编写，主要有以下部分，

市场研究

一、项目市场环境分析

二、项目市场竞争分析

三、项目市场需求分析

四、项目开发条件分析

产品定位

一、产品分析及定位

二、目标客群分析

策划推广

一、推广总体概念

二、楼盘形象定位

三、广告诉求重点

四、项目卖点提炼

五、广告传播策略

六、媒介传播平台

八、专案推广策略

九、媒介投放计划

十、广告费用预算

销售策略

一、价格策略

二、产品市场导入策略

三、销售进度计划及销售周期

四、销售手法

五、销售业务执行策略

产品定价

一、定价依据

二、成本的核算

三、竞争市场价格参考

四、公司的销售目标

五、定价范围

六、定价策略

八、销售价格表的制定

九、销售底价及表价的核算

十、销售价格优惠办法及销控策略

案场执行

一、现场管理思路及架构

二、案场管理制度

三、培训计划

四、案场控制系统

五、案场执行协调

7.最后是要做好各项的总结，根据项目的销售情况，结合推广、竞争情况等综合分析，提出相应的改善措施，解决销售存在的问题，包括项目销售总结、客户的汇总及分析、推广宣传的阶段性安排及效果等、阶段性促销活动的效果评估和总结、阶段性的成功与失败经验等

房地产项目销售主管工作程序：房地产监视和测量装置的控制

7.6 监视和测量装置的控制

7.6.1公司的监视和测量装置主要适用于公司的房屋销售面积测量、工程施工建设，并对施工和监理单位使用的监视和测量装置进行监督检查。工程部负责监视和测量装置的归口管理工作，项目部负责监督检查供方的监视和测量装置的使用和维护管理工作。

7.6.2工程部负责监视和测量装置的配置，各部门根据工作需求，提出配置申请，由工程部审查后，报经公司经营副总经理批准，统一采购，根据采购合同和相应产品标准进行验收，对验收合格的装置，登记"监视和测量装置台帐"，并建立相应的装置档案，包括装置的使用说明书、合格证等技术资料。

7.6.3工程部负责对监视和测量装置的外委检定工作，委托具备相应检定资格的单位进行检定，索取保存检定的有关资料。并根据装置的检定周期，及时进行监视和测量装置的周检。经检定校准合格的监视和测量装置，由工程部进行检定合格标识，一般采用检定单位的标识方法。

7.6.4 现场必须使用检定合格并有合格标识的监视和测量装置，未经检验或超出有效期的不能使用，并确保在规定的操作环境和使用条件下使用，严格遵守使用操作规程。

7.6.5对供方使用的监视和测量装置，要提供进场设备的明细及出厂合格证、前次周检合格证，由项目部审核批准后方可进场使用。项目部质量安全员要对供方现场的监视和测量装置进行抽查，登记"监视和测量装置抽查记录"。主要内容包括:

a.装置的校准资料，是否经过检定，并在有效期内;

b.选用的监视和测量装置的准确度和精确度是否满足监视和测量的要求。

7.6.6监视和测量装置要定期维护保养，不使用时应贮存在适宜的条件下，以保持其准确度和适用性。

7.6.7当发现监视和测量装置损坏或失准后，应及时进行修理和检定，并将修理情况在台帐中进行备注。同时，工程部应组织对以往的测量结果的有效性进行评价，并予以记录。

房地产项目销售主管工作程序：房地产不合格品控制

1.目的

通过对不合格品进行控制，确保公司在产品和服务提供中发生不合格品的非预期使用。

2.范围

本程序适用于公司产品和服务提供过程中的不合格品的控制。

3.职责

3.1公司的稽查小组负责公司的不合格品控制，负责组织对不合格品的判定、评审、处置及验证工作，并监督检查各部门的不合格品控制情况。

3.2审计部负责对项目资金运中不合格品的管理。

3.3工程部负责对项目施工中产生的不合格品的管理。

4.控制程序

4.1公司质量活动中的不合格品包括:

a)工作质量的不合格，包括未通过立项报批的文件资料以及影响《项目运作方案》正常实施的行为和结果。

b)开发产品中的不合格，包括工程建设中未通过验收或不满足质量标准、融资投资回报以及提供的服务不满足规定的要求。

4.2不合格品的标识与隔离

a)工程实物中不合格品的标识，除了在"工程质量检验评定表"中注明不合格外，项目部要督促检查施工单位对不合格的工程实物进行标识。其它不合格品， 通过相应的文件、纪要、签署的意见等作为不合格品的标识。

b)对不合格的业务活动涉及的文件资料用单独文件夹(盒)存放;

c)对不合格的工程实物，由施工单位按其质量管理规定进行隔离，项目部负责监督检查，并予以登记。

4.3不合格品的评审

a)当发现不合格品后，由发现部门填写"不合格品处理报告单"，由公司稽查小组负责组织有关部门进行评审。

b)评审应分析不合格品产生的原因，制订处理方案，填写"不合格品处理报告单"，由参与评审人员签字认可后，报分管领导审批，对项目的正常运作产生重大影响的不合格品的评审意见，需报公司总经理审批。

c)根据处理方案中规定的内容期限，由责任部门进行处理。

4.4 不合格品的处理方案包括以下几种方式:

a.返工或返修;

b.让步接收;

c.降级使用;

d.拒收或报废。

4.5不合格品处理的验证

稽查小组负责组织有关部门对不合格品的处理结果进行验证，填写"不合格品处理报告单"，由参与验证人员签字，并报分管领导审批，验证合格后，关闭"不合格品处理报告单"。

4.6 项目部负责按照q/tzh-wi-024《工程质量事故处理规定》，对工程施工过程中发生的质量事故组织进行处理，并对施工和监理单位的不合格品的管理情况进行监督检查。

4.7不合格品的控制分析

a)稽查小组负责将不合格品的控制情况，在月度经理办公会上及时通报。

b)在每次管理评审前，稽查小组要对公司不合格品控制情况进行汇总分析，编制"不合格品控制分析报告"，提交管理评审。

5.质量记录

5.1 qr15-01不合格品处理报告单

6.支持性文件

6.1 q/tzh-wi-024《工程质量事故处理规定》

房地产项目销售主管工作程序：房地产设计和开发控制

7.3设计和开发

公司所开发工程的设计均委托具备相应资质的设计单位来完成，根据国家法规规定，开发建设单位不能免除设计责任，因此，公司将按以下规定对工程设计进行控制:

a)按照7.4章节的规定进行工程的设计招标，确保选择合格的设计单位;

b)工程部设有专门人员进行专项管理，参加设计单位各阶段的评审活动，包括设计输入、设计输出、最终设计结果的评审，以及设计验证和设计确认等活动。

c)通过采取抽查、设计参与、例会等监督检查形式，确保设计单位按照本标准7.3条款要求实施设计活动。

d)对设计过程中的各阶段活动，一般由工程部技术专责人负责组织各项目部实施，重要活动或关键活动，由工程部组织进行。

7.3.1设计和开发策划

7.3.1.1规划设计单位在设计和开发过程中应确定:

a)设计和开发阶段;

b)适合每个阶段的评审、验证和确认活动;

c)设计和开发的职责、权限。

7.3.1.2策划的输出应形成设计开发计划，随着设计开发的进展、情况的变化以及可能发生要求的变更，设计开发计划在适宜时修改或更新。设计开发计划要由公司分管项目部进行审核确认。

7.3.2设计和开发输入

7.3.2.1 工程部组织项目部负责在设计招标中，制定项目的设计任务书，设计任务书在发放投标单位前，应按规定进行审核批准。

7.3.2.2 项目部专责人参与设计单位的设计输入评审。

7.3.3设计和开发输出

设计单位应根据设计输入要求完成设计阶段任务，包括初步设计、扩初设计和施工图设计，项目部应安排专责人参与设计单位组织的设计输出评审，设计输出文件(包括设计图纸、说明书、专题报告及设备材料明细表等)在放行前应得到批准。

对设计图纸的管理执行q/tzh-wi-010《图纸管理规定》。

7.3.4设计和开发评审

项目部专责人参加设计单位组织的设计方案及有关技术、经济论证的设计评审会议，以评价设计开发各阶段成果满足要求的能力，并通过评审识别问题，采取改进措施。

7.3.5设计和开发验证

为确保设计开发的输出满足输入的要求，项目部应根据设计单位的计划安排，派专责人参加并听取设计单位后期设计阶段验证意见结论的汇报。

7.3.6设计和开发确认

公司通过以下措施和方法进行设计和开发的确认:

a)项目部专责人参加设计单位的设计确认活动;

b)检查落实设计图纸是否通过政府主管部门的审批并签章;

c)由项目部组织设计、监理、施工等单位进行图纸会审，执行q/tzh-wi-023《图纸会审制度》;

d)以阶段性的验收，如:验槽、基础验收、主体结构验收和竣工验收等，作为对设计和开发的确认;

e)施工期间，请顾客进行监督，由项目部部负责听取并收集顾客意见。

当确认结果表明设计开发的产品不能或不能完全满足预期使用要求时，应采取有效的跟踪措施(包括变更设计)以满足要求，确认结果跟踪措施。

7.3.7设计和开发更改的控制

7.3.7.1在以下情形下，要对设计进行更改:

a)随着设计开发的进展、情况的变化，可能发生要求的变更，应更改策划输出。

b)在设计开发的各项评审、验证、确认等过程中，对发现的问题涉及的更改采取跟踪措施。

7.3.7.2设计更改要形成记录，并由责任部门保存和管理。

7.3.7.3设计变更要充分考虑变更对以前完成部分和其它部分以及结构安全和使用功能的影响，适当时，对设计更改进行评审、验证和确认，予以充分分析和论证，在确定合理可行的基础上，批准后实施。

设计和开发更改的具体实施办法见q/tzh-wi-019《设计变更实施办法》。

房地产项目销售主管工作程序：房地产内部质量审核控制

1.目的

通过开展对质量体系的内部审核，验证公司质量管理体系文件与标准的符合性，审核各部门开展的质量活动及其结果是否符合规定要求，确保质量体系持续有效地运行，并为质量体系改进提供依据。

2.范围

本程序适用于公司内部质量体系审核工作。

3.职责

3.1 管理者代表负责对质量体系内审的策划，组织制订实施质量体系年度内审计划，确定内审小组，任命审核组长。

3.2 工程部负责编制质量体系年度内审计划，具体组织开展内审工作，负责内审员队伍管理工作。

3.3审核组长负责编制质量体系内审实施计划，审查内审员的检查清单，组织进行审核，主持召开首次和末次会议，编制审核报告。

3.4 内审员负责依据内审实施计划，编制审核清单，经审核组长审查通过后，进行审核。

4.控制程序

4.1 质量体系年度审核计划的编制

4.1.1 工程部于每年的12月份，编制公司的下年度审核计划，确保各部门每年至少审核一次，年度审核计划主要包括以下内容:

a)审核的目的和范围;

b)审核依据的标准和文件;

c)审核的频次和进度安排等。

4.1.2 年度审核计划编制完成后，交管理者代表审批后，由工程部下发各部门执行。

4.2审核的准备

4.2.1 管理者代表根据年度审核计划，确定具体的审核时间、目的和范围，任命审核组长，成立内部审核小组。

4.2.2 审核组长首先组织内审员审查质量管理体系文件与标准的符合性，并负责编制质量体系内部审核实施计划，进行审核任务分工，为保证审核的公正性和有效性，审核工作要由与被审核部门或区域无直接责任的内审员进行，审核实施计划的主要内容包括:

a)审核的目的、范围、依据和方式;

b)受审核的部门和审核的要素;

c)审核员分工和进度安排;

d)审核的重点和要求等。

4.2.3 审核的方式主要分为按要素审核和按部门审核两种方式进行。

4.2.4 内部审核实施计划经管理者代表审批后，于审核前一周，发放至被审核部门，被审核部门进行有关的文件准备工作。

4.2.5 内审员依据审核实施计划，编制检查清单，由审核组长进行审批并保管，检查清单的具体内容不能通知被审核部门，于正式审核前发与审核员。

4.3 实施审核

4.3.1 由审核组长主持召开审核首次会议，由审核组成员、被审核单位负责人、资料员及有关领导参加。主要内容包括:宣读审核实施计划并进行必要的说明、介绍审核组成员、提出有关的要求等。

4.3.2 内审员依据审核计划和检查清单实施审核，通过交谈、查阅文件、现场检查等方式，收集体系运行情况的客观证据， 并进行审核记录。

4.3.3 对现场发现的问题，应当场予以指明，以利于能够理解和纠正。

4.3.4 现场检查完成后，由审核组长组织审核组会议，归纳审核过程，汇总不符合事实并对其进行判定、分类，并汇总编制"不符合项统计分析报告"。不符合事实的分类原则:

4.3.4.1有下列情况之一的判为主要不符合:

a)《质量管理手册》规定的条款未执行;

b)系统不符合;

c)执行程序中的非偶然漏项。

4.3.4.2有下列情况之一的判为次要不符合:

a)执行《质量管理手册》规定的条款有轻微的不符合;

b)执行程序中的偶然漏项;

c)由于理解程序偏差而产生的轻微不符合;

d)后果不严重，较短时间内能够整改完成的。

4.3.5 对发现的主要不符合项，由审核员填写"不符合项报告"，经被审核部门领导认可后签字。

4.3.6 审核组长负责对审核情况进行总结，编制审核报告，主要内容包括:审核的概述(包括审核时间、内容、参见人员等)、有关的审核结果和结论、应采取纠正措施的建议

等。不符合项统计分析报告作为审核报告的附件。审核报告要在审核结束一周内完成编制，由经营部审核，管理者代表批准后，发至公司总经理、副总经理和相关部门。

4.4 纠正措施的实施和验证

4.4.1 对次要不符合项，由责任部门进行纠正，工程部根据纠正情况进行验证。

4.4.2 对主要不符合项，责任部门要根据不符合项报告，制订并实施纠正措施，工程部负责进行验证，执行《纠正和预防措施控制程序》的规定。

4.5 对内部质量体系审核生成的有关质量记录，由工程部负责收集，执行《质量记录控制程序》的规定。

4.6 工程部负责内审员队伍的管理，执行q/tzh-wi-035《内审员管理规定》。

5.质量记录

5.1 qr20-01 检查清单

5.2 qr20-02 审核记录单

5.3 qr20-03 不符合项报告

5.4 qr20-04 不符合项事实汇总表审核报告

5.5 qr20-05 不符合项统计分析报告

5.6 qr20-06 审核报告

6.支持性文件

房地产项目销售主管工作程序：房地产生产和服务提供控制

7.5 生产和服务提供

7.5.1生产和服务提供的控制

通过对项目开发全部业务流程进行有效的控制，确保项目的整体开发质量，使项目开发运作满足社会和相关方的要求。

7.5.1.1 市场调研和投资决策

a)策划营销中心负责市场调研工作，收集整理有关信息，进行投资机会的寻找和筛选，编制可行性研究报告，充分运用预测、可行性分析和决策技术，为公司的投资决策提供有效的依据。

b)对开发项目的决策，作为公司的重点业务活动进行控制，严格执行市场调研和可行性研究的有关规定，并在此基础上组织有关专家就其客观性、合理性、科学性和投资决策进行充分的论证，建立投资决策监管机制。最终形成的投资决策方案要上报集团公司进行审批后确定。

c)项目决策立项后，由营销策划中心负责组织编制"项目运作方案"，见《产品实现的策划控制程序》，用以指导整体运作的各个环节工作。

可行性研究和投资决策的具体要求，执行《可行性研究和投资决策控制程序》。

7.5.1.2 资金筹措

a)根据《项目运作方案》的策划结果，由财务与资产经营部制定资金的筹措方式，确定投资主体，提供项目的开发建设费用。公司通过月度计划会、经济活动分析会等形式，定期对资金筹措的情况进行检查落实。

b)支持购买者的按揭贷款，由财务与资产经营部办理银行的按揭贷款手续。

7.5.1.3 项目的立项报批控制

a)明确项目开发建设前期各项审批手续的办理程序、方法和职责分工，符合法律法规的要求。

b)依据上级主管部门办理各种审批手续的规定要求，提供相应的文件资料，满足审批必须具备的各种条件和要求。

c)工程部负责协调组织项目部完成各阶段审批工作所具备的工程施工方面条件，并提供相应的文件资料;

d)财务与资产经营部负责完成资金方面的有关工作，提供相应的文件资料;

e)策划营销中心负责收集、整理、提供办理审批手续的各种文件资料，办理审批手续。

f)办理各种报批手续的过程，由办理部门负责记录，并将取得的相应的批示、证书、资料等按照规定做好移交和保存。

项目立项报批工作，要定期在公司的各种例会上进行汇报协调，检查落实进展情况。关于立项报批的具体规定执行《立项报批控制程序》。

7.5.1.4施工准备工作

a)工程部负责组织有关部门进行规划设计、施工和监理招标工作，签定合同，执行q/tzh-wi-047《工程招投标管理制度》。

b)工程部负责协调项目部组织规划设计、施工和监理单位，做好有关的前期工作。

c)策划营销中心负责依据法律法规和地方法规要求，进行拆迁、安置和补偿工作，执行q/tzh-wi-046《拆迁安置补偿实施办法》。

d)公司的稽查小组对施工准备工作质量进行监督检查，项目部要及时做好汇报。

7.5.1.5施工过程控制

a)工程部组织项目部、监理单位，对施工单位的施工组织设计、施工方案进行审查，明确对施工工程的质量、进度要求。

b)项目部负责协调解决影响施工单位工期和质量的内外因素，提供良好的施工条件。

c)项目部定期对施工单位落实施工组织方案的情况进行抽查，对影响质量的关键部位施工进行监督检查。

d)对施工过程中的关键工序和重点大型设备的安装调试，由项目部作为特殊作业过程进行重点控制，加强监督检查的力度，采取相应的措施，实施有效的监控。

e)施工过程控制的具体要求，执行《工程施工控制程序》。

7.5.1.6工程监理控制

a)工程部组织项目部，审查监理单位的工程监理大纲和工程监理实施细则，明确对工程的质量、工期和投资的监理要求。

b)由项目部对监理单位依据法律法规、技术标准、规范和监理合同的规定进行工程监理的工作质量进行监督检查。

c)在施工过程中，由监理单位定期组织召开监理会，编制日常监理报告，汇报工程监理的工作情况。

d)对工程施工各阶段中发生的质量问题，由项目部负责组织监理单位和施工单位，进行原因分析，制定整改措施进行处理。

e)项目负责对监理公司完成工程监理的工作情况，通过监理例会、日常检查等形式进行监督检查。

工程监理控制的具体要求，执行《工程监理

控制程序》。

7.5.1.7 工程竣工验收

a)由工程部协调各项目部，组织设计单位、施工单位和监理单位，按照有关的法律法规规定，办理工程的竣工验收工作。

b)项目部负责收集、整理有关工程建设过程中的文件资料和质量记录，按档案管理要求及时向综合部归档。综合部负责根据国家和地方工程建设档案管理要求，向有关的上级主管部门移交有关的档案资料。

c)对工程部组织工程竣工验收的工作质量，由公司的稽查小组进行监督检查。

工程竣工验收的具体要求，执行q/tzh-wi-022《工程质量验收管理制度》。

7.5.1.8 销售和交付控制

a)策划营销中心负责项目开盘前有关手续的办理工作，并制定销售计划和销售方案，报公司经营副总经理审核，总经理批准。

b)工程项目竣工验收合格后，由策划营销中心负责收集有关的产权和技术资料，建立"成品房屋出入库台帐"，登记房屋的入库情况。

c)代建工程项目的交付，由工程部负责在项目竣工验收合格后，依据合同条款规定和验收情况，办理交付手续，编制"工程项目资料移交明细表"，进行有关文件资料的移交，双方签署"工程项目移交书"。

d)由策划营销中心负责办理销售房屋的产权证书，并在销售中主动向顾客出示"五证两书"的文件。执行q/tzh-wi-033《房屋产权证书办理规定》，对销售和出租房屋的交付，执行q/tzh-wi-032《房屋销售租赁管理规定》。

e)项目的销售和交付工作，由策划营销中心定期通过例会、专题会、专题汇报等形式，及时向公司进行汇报，落实进展情况。

7.5.1.9前期物业管理控制

a)对外销售的楼盘在正式移交物业管理公司前，由策划营销中心负责工程的前期物业管理工作，为用户提供良好的前期物业管理服务，包括:

1)房屋及附属设施的保养和维护;

2)安全保卫、环境卫生、院区绿化、车辆管理等;

3)协调用户的有关对外关系;

4)接受和处理用户的意见投诉。

b)前期物业管理的具体要求，执行《前期物业管理控制程序》。

7.5.1.10 售后服务

策划营销中心是售后服务的主管部门，全面负责项目的各项售后服务工作，认真履行《工程质量保修书》的规定，定期走访用户，接受和处理用户的投诉意见，按《工程质量保修书》的规定，进行房屋及附属设施的保修。执行q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》。

7.5.1.11 公司的稽查小组，对各部门完成生产和服务提供过程的工作质量进行监督检查。

7.5.2 生产和服务提供过程的确认

公司确定以下过程需要进行确认:

a)项目开发的投资决策;

b)项目的前期开发工作，以"五证两书"的办理为重点;

c)项目的开发建设;

d)社会周边关系的协调;

e)各阶段的验收把关;

f)房地产的市场营销。

对上述过程，公司将做为房地产开发中的重要环节进行重点控制，并在7.5.1章节中做了详细的控制要求，执行相应的文件规定。

7.5.3 标识和可追溯性

7.5.3.1通过对产品标识的控制，防止在使用中发生混淆，并实现对规定场合的追溯。各部门负责归口管理的重大业务活动的标识，项目部负责对外包单位的实物标识进行管理。

7.5.3.2产品标识管理的范围:

a)在项目运作中的立项报批、产权交割、工程质量验收等重要业务活动;

b)关系到工程项目的重要质量特性的有关实物;

c)施工单位的现场标识情况。

7.5.3.2标识的方法:

a)重大业务活动以其所涉及的文件资料为标识，如:政府部门的文件、批示、签章、检验报告、证书以及项目运作中的各种质量记录。

b)公司的各类合同的修订，要对其版本号进行明确清晰的标识。

c)项目部定期对施工单位的材料设备、工程实物的标识及维护情况进行检查。

d)策划营销中心负责组织项目部，到项目所在地的主管部门，办理楼宇门牌的命名、号码编排的手续。

标识方法的具体规定，执行q/tzh-wi-016《标识规定》。

7.5.3.3产品可追溯性控制

7.5.3.1公司对以下场合必要时进行追溯:

a)立项报批;

b)产权交割;

c)关键的材料设备的质量;

d)关系到工程项目关键质量特性的因素，包括:关键材料设备、重点工序的规划、设计、施工、验收等环节及有关的施工图纸和技术资料。

7.5.3.2由总经理工作部负责对产品标识涉及到的文件资料建立相应的检索目录，根据追溯的内容，进行产品的追溯。

7.5.4 顾客财产

对于顾客提供的财产(包括文件资料和实物财产)，接收部门在接收前应予以验证和登记，根据公司产品防护的有关规定做好防护和维护工作，保证其正常的使用功能，并能得到正确使用。

公司为充分尊重顾客的隐私权，将顾客的有关信息资料，包括:住址、家庭情况、联系方式、银行帐号等信息，视为顾客的财产，严格予以保密。

当发现顾客财产发生丢失、损坏和不能正常使用的情况时，相关部门应立即通知顾客，及时采取弥补措施，并承担由此给顾客造成的经济损失。

7.5.5 产品防护

7.5.5.1搬运

a)项目部负责对甲供材料和重点、大型设备的搬运进行控制，在项目的控制计划中予以识别，根据类别、规格的不同，采用适当的搬运方式和手段，保证物资质量在搬运中不受影响。

b)项目部负责对施工单位的搬运作业人员的资格证书、搬运设备的管理以及搬运过程进行监督检查。

c)凡属搬运不当造成质量问题时，要由验收人员做好接收记录，双方签字，划清责任，妥善处理，不得使不合格的物资进入施工、安装过程。

7.5.5.2 贮存

a)项目部负责重点对甲供物资和顾客提供的产品，做好贮存管理，采取有效措施，保证其在贮存过程中质量不受影响。

b)项目部监督检查施工单位贮存管理的情况。

c)当发现物资在贮存过程中，出现腐烂变质、锈蚀严重或变形损坏时，应立即隔离并标识，同时采取处理措施。

7.5.5.3防护

a)项目部在工程施工过程中，组织监理和施工单位作好工程建设中的防护工作。对完成的工序、分项、分部工程，由项目部组织监理和施工单位，确定防护的措施，对重点设备和影响房屋关键质量特性的部位等采取适当的防护措施，确保其质量特性不受到影响和破坏。由项目部组织监理单位对现场的防护情况进行检查，对检查中发现的问题，由项目部及时通知责任单位，进行限期整改。

b)竣工经验收合格的工程和已移交的工程项目或房屋，在物业管理公司进驻前，由策划营销中心采取防护措施，确保工程项目保持原有的质量特性。对房屋的配电、弱电、空调、消防、通讯、给排水等系统的重点设备设施、房屋的关键部位采取适当的防护措施，保证其原有的使用功能，采取适当安全治安保卫和消防措施，防止发生人为破坏和火灾事故。

房地产项目销售主管工作程序：房地产监视和测量装置控制程序

1.公司的监视和测量装置主要适用于公司的房屋销售面积测量、工程施工建设，并对施工和监理单位使用的监视和测量装置进行监督检查。工程部负责监视和测量装置的归口管理工作，项目部负责监督检查供方的监视和测量装置的使用和维护管理工作。

2.工程部负责监视和测量装置的配置，各部门根据工作需求，提出配置申请，由工程部审查后，报经公司经营副总经理批准，统一采购，根据采购合同和相应产品标准进行验收，对验收合格的装置，登记“监视和测量装置台帐”，并建立相应的装置档案，包括装置的使用说明书、合格证等技术资料。

3.工程部负责对监视和测量装置的外委检定工作，委托具备相应检定资格的单位进行检定，索取保存检定的有关资料。并根据装置的检定周期，及时进行监视和测量装置的周检。经检定校准合格的监视和测量装置，由工程部进行检定合格标识，一般采用检定单位的标识方法。

4.现场必须使用检定合格并有合格标识的监视和测量装置，未经检验或超出有效期的不能使用，并确保在规定的操作环境和使用条件下使用，严格遵守使用操作规程。

5.对供方使用的监视和测量装置，要提供进场设备的明细及出厂合格证、前次周检合格证，由项目部审核批准后方可进场使用。项目部质量安全员要对供方现场的监视和测量装置进行抽查，登记“监视和测量装置抽查记录”。主要内容包括:

a. 装置的校准资料，是否经过检定，并在有效期内;

b. 选用的监视和测量装置的准确度和精确度是否满足监视和测量的要求。

6.监视和测量装置要定期维护保养，不使用时应贮存在适宜的条件下，以保持其准确度和适用性。

7.当发现监视和测量装置损坏或失准后，应及时进行修理和检定，并将修理情况在台帐中进行备注。同时，工程部应组织对以往的测量结果的有效性进行评价，并予以记录。

测量、分析和改进

8 测量、分析和改进

8.1总则

公司为确保质量管理体系的符合性和持续改进质量管理体系的有效性，采用适当的方法包括统计技术，实施以下方面的监视、测量、分析和改进过程:

a) 证实产品的符合性;

b) 确保质量管理体系的符合性

c) 持续改进质量管理体系的有效性。

8.2监视和测量

8.2.1顾客满意

顾客满意是公司建立和实施质量管理体系的目标。

8.2.1.1顾客信息的主要内容:

a) 有关产品及服务的顾客反映;

b) 顾客需求的变化

8.2.1.2信息收集的方法

a) 接收顾客的意见和投诉;

b) 定期对顾客和市场(针对潜在顾客)进行走访，采取调查问卷、顾客意见调查表、召开座谈会、实施维修维护时的意见反馈等方式，征求顾客意见;

c) 利用参展会或促销会，听取并记录顾客对公司产品和服务质量的意见;

8.2.1.3顾客信息的处理

a) 策划营销中心负责顾客信息的收集、汇总，组织有关部门进行处理，并根据《纠正和预防措施控制程序》的规定，采取纠正和预防措施。具体要求执行q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》。

b) 策划营销中心每半年或根据实际情况，利用统计技术和其它计算方法，对顾客信息进行统计，统计出顾客满意度和其它信息，从顾客的角度，评价公司质量管理体系的业绩以及存在的差距，并提交公司的管理评审会议，用以公司质量管理体系的改进。

房地产项目销售主管工作程序：房地产售楼员

房地产培训:售楼员工作程序

图示:区域楼市的整理-竞争对手楼盘的基本情况(优劣势分析)--自身楼盘资料的收集和建立--文件和表格的建立--整理吸引买家的优越点拿出自身楼盘劣势应对措施--全面了解楼盘工程进度--(搜集客户信息--筛选客户信息--访问客户)--接待来访客户--介绍楼盘情况--解答客户问题--带客户参观样板房--(楼盘现场)--为客户度身订造买房个案--记录与客户的谈话过程--建立客户档案--信息反馈给上级--电话跟踪客户(上门拜访客户)--再度接待客户--与客户签订预购书--提醒客户交纳预订楼款--提醒客户签定正式认购合同--售后服务--信息再度反馈--综合分析与调研。

一、前期准备工作

1、熟悉区域楼市概况、自身楼盘情况，深刻认识楼盘自身的素质、周边楼盘的情况以及所处的环境等。熟悉及理解销售资料、确立销

售信心;

(1)熟悉现场特点:熟悉并遵守现场的管理及公司的规章制度;

(2)销售资料的工具的准备，例如:资料夹、计算器、名片、笔、工装等;必备的销售工具以适当方式放在适当位置，方便取用。如笔不可随总挂在胸前或衣襟处，可卡在资料夹封面或放于衣袋内。计算器、名片及派发给客户的售楼资料放于资料夹内。

二、接待规范

1、站立;

2、迎客;

3、引客;

远远见到客人向售楼处走来时，售楼员应立即手夹准备好的资料，两名售楼员对称，分两侧直立在售楼部内，近门侧而立，当客人进门，脸带笑容，主动迎上支对客人说:“欢迎光临”，递上自己的名片“我是**小姐，先生请过来这边。我帮您做一下楼宇介绍”等。伸右手指引客人内进，客在内侧走，销售员在外围带动。同时，其他销售员应及时补位，保持有人员站立于门口。

请教客户姓名，然后互相递换名片，例如，接待有头衔的“经理”、“董事长”、“负责人”时，应说:“先生这么年轻就是公司的**，实在不简单，哪天有机会向您请教成功的秘诀。”如无头衔的在介绍到一定的进程中你可说:“先生仪表出众，独具慧眼能看准我们的楼盘，相信不久的将来一定会有所作为的。”夫妻同来参观或携带子女同行的，在先生面前赞美她先生，在夫妻面前赞美小孩等。销售叫要适当的恭维客户，以建立沟通管道，这样也较容易使客户形成购买意向。

三、介绍楼盘情况

准备好楼书、计价表等资料--(视听区)模型、展板介绍--示范单位介绍--实地介绍--引客到洽谈台。

1、模型介绍

指引客人到模型旁

介绍外围情况

介绍现在所在的位置在那里，方向方位，楼盘位置、楼盘配套、路名、附近建筑物、附近配套设施、公交网络、人文景观等等。

介绍完后，指引客户到洽谈台就坐，从手递上名片及售楼资料，其他售楼员及时递上水、上茶。

2、基本要素介绍

小区占地规模、房屋层高、绿化率、小区配套设施、发展商、建筑商、监理商、户型间隔、面积数、均价、特价单位、物业管理、建筑风格、过往业绩、目前主力推介单位等等，同时询问客人需求，了解客人的想法，然后起身带客到示范单位。

3、参观样板房、示范单位

样板房:介绍房型间隔优势，实际的装修标准，家俱摆设状况。

示范单位:重点突出“示范”性，指引客人如何二次装修、家私如何布局、间隔开间如何改动等等。

4、楼盘实地介绍(小区实景)

须视各现场的具体特点而定，是否看现场。

重点是眼见为实，推介优点，结合现场实景、人文景观，扬长避短，强化楼盘实景优势。

要注意工地现场的安全性。

四、洽谈、计价过程

洽谈推介--询问销控--计价--求助主管(或经理)--促进成交

1、带客坐到洽谈台，推陈出新介具体单元，让客人背对门，最好能面对模型效果图。同时，其他售楼员应及时添加茶水。做好配合，营造气氛。

2、根据客人需求，重点推陈出新介一到二个单元。

3、推荐付款方式。

4、用《计价推介表》详细计算楼价、银行费用及其他费用等等。

5、大声询问销控，以营造销售气氛，注意询问销控的技巧，给销控人员作提示性询问。

6、关键时刻应主动举手邀请主管促进成交，并进行互相介绍，对客人说:“这是我们销售主管，某某经理，他对这个楼盘相当熟悉，他一定能帮到您及能满足您的需求”，对售楼主管说:“这是我的客户，某某先生，他是很有诚意来看楼的，我已帮他推介计算了这个较好的单元”。从而进入较实在的谈判、拍板阶段。

五、成交进程

交临时订金--营造成交气氛--补足订金--签订义购书--跟进已购客户(间断储备新客户)

1、当客人表示满意，有购买欲望时，应尽快促进成交，让其交足定金，可说:“某某先生(小姐)，有没有带身份证”边说服力边写认购书，即使客人说没带也无妨，可说:“签约时再补”。

一边写一边对客人说:“财务在这边，请过来交款”，“恭喜您成为某某楼盘的业主，恭喜您。”

用力握紧客户的手。全场报以热烈的掌声，然后大声对销控人员报告已售出的单元号。

2、当客人要再考虑时，可利用:

(1)展销会优惠折扣

(2)展销时间性

(3)好单元的珍稀性、唯一性，促使顾客下临时计金，24小时再补足定金。

3、交定金后，应及时提醒客人下一次缴款时间、金额、地点及怎样办理手续等等。

4、来客留电、登记方式。

最后必须注意的是，售楼人要提交成交原因分析报告，将该顾客成交的原因进行分析，报告给上级主管。

房地产项目销售主管工作程序：河星房地产采购控制程序

1.0目的:通过对采购的控制和管理，确保供方和供方提供的产品和服务符合公司的要求。

2.0适用范围:公司业务涉及所有外包过程的相关供方选择与业务控制管理。

2.1规划设计部主办业务:勘察、设计、地质灾害评估、地质安全性评估、设计监理、设计审查;

2.2项目部主办业务:施工监理、总承包、专业承包、桩基检测、沉降观测(含基坑支护);

2.3材料部主办业务:材料、设备(包括甲供、认质认价)、家具、电器;

2.4项目事务部主办业务:环境测评、环境监理、水土保持方案编写、水土保持监测;

2.5营销策划部主办业务:项目策划、楼盘销售代理、广告、宣传、展位设计制作、销售模型、礼仪、饰品、赠品;

2.6总经理办公室主办业务:办公设备、设施、赠品;

2.7成本管理部主办业务:工程造价咨询;

2.8审计部主办业务:工程造价咨询委托二次审核;

2.9招投标管理中心主办业务:招标代理;

2.10其他各类需要选择与控制业务。

3.0术语和定义

3.1引用与gb/t19001:2000 idt is09001:2000《质量管理体系要求》7.4采购。

3.2招标:指招标人以招标公告或邀请不特定的法人或者其他组织投标的活动。大型基础设施、公共事业等关系社会公众利益、公众安全的项目必须进行招标。

3.3采购:指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买租和雇佣等。

3.4不签定合同事项:针对特定的合作事项，属于临时、随机采购行为。

4.0职责

4.1董事长批准招标中标单位

4.2董事长助理负责审查采购过程和结果

4.3总经理负责批准投标单位、参与定标、批准议标业务中标单位、签署合同文件。

4.4招投标管理中心主管领导负责统筹管理招标业务

4.5材料部主管领导负责统筹管理认质认价业务、批准材料设备的要求、批准材料样板、品牌范围。

4.6技术经济委员会/总工程师组织重大、技术含量高、有争议性的采购业务需求技术经济、供方技术标书的评审，批准招标文件(营销类除外)、参与定标。

4.7业务主办部门主管领导批准业务需求、批准直接委托业务的供方、参与定标。

4.8成本管理部领导主持定标会议

4.9规划设计部或项目部领导负责批准招标用图纸文件

4.10营销策划部主管领导负责批准营销类招标文件、参与定标

4.11招投标管理中心

a.组织采购合同签定前的管理工作及供方评审工作

b.负责提出招标管理时涉及各职能部门的要求

c.组织招标文件的编制、发标、答疑、收标、评标、投标定价的比较和分析、谈判、定标

d.组织对投标单位的考察并审核、推荐投标单位

e.负责组织合同的签定工作，::并向公司相关部门发放合同

f.协助各业务部门在合同执行过程中有关合同条款争议的解释及处理

g.负责供方信息库的建立和组织供方评价工作

4.12业务主办部门

a.配合采购招标过程的管理工作

b.负责委托或议标采购业务合同签定工作

c.负责提出采购需求，包括供方选择要求、技术要求(包括施工方案要求)、招标范围的划分等

d.负责一般供方技术标书的审查，参与对供方的考察

e.参与招标文件审查

f.参与招标过程谈判

g.负责合同执行的控制管理

h.负责对业务内的供方评价

4.13相关业务部门

参与投标单位考察、评审、开评标、谈判、定标推荐及合同审查工作。下列部门除履行4.12外，还要履行以下职责:

4.13.1成本管理部:负责工程清单编制、根据需要编制工程成本标底，进行报价分析，负责合同经济纠纷的解决及工程结算管理。其中估算金额大于1000万元的工程必须编制标底;小于1000万元的工程原则上不编制标底，确有需要的，经成本管理部主管领导同意后编制标底。

4.13.2材料部:

a.负责提出招标业务材料设备控制要求

b.负责认质认价(含认综合价)招标全过程管理

c.负责其主办业务采购的材料、设备验收

d.协助项目部对乙供及合同包定材料、设备验收

4.13.3规划设计部:

a.负责提供经评审的所负责专项设计的招标图纸及材料样板

b.负责解决招标过程中设计技术文件的缺陷。

4.13.4项目部:

b.负责解决招标过程中设计技术文件的缺陷

4.13.5审计部:监督招标过程及审核定标结果。

5.0工作程序

5.1直接委托供方选择与管理

在

以下范围内的项目，由业务主办部门直接组织供方报价，由业务主办部门负责合同拟订及审批，经业务主办部门主管领导批准可直接委托供方，并将合同报招投标管理中心备案。在直接委托过程中，如金额超出范围，应由总经理进行批准。

a.费用预计在3万元(含)以下的勘察、设计、监理等项目

b.估计工程造价在5万元(含)以下的工程施工项目

c.预计3万元(含)以下的项目材料、设备、家具、电器、饰品、赠品及办公设备设施等采购项目

d.一次性费用预计3万元(含)以下的项目策划、楼盘销售代理、礼仪广告服务、设计制作、公关礼仪等营销、策划、推广项目及工程造价咨询等中介业务项目

5.2议标业务供方选择与管理

在以下范围内的项目由业务主办部门组织供方报价，选择不少与三家供方以议标的形式，按"货比三家"的原则组织谈判。招投标管理中心参加谈判确定中标单位，谈判定标结果报总经理批准。成本管理部参加以下"b"项的谈判。业务主办部门负责拟订合同及审批，报招投标管理中心备案。在议标过程中，如金额超出范围，应由董事长进行批准。

a.预计费用在3~10万元(含)的勘察、设计、监理等项目

b.预计工程造价在5~20万元(含)的工程施工项目

c.预计采购金额在3~20万元(含)的材料、设备、家具、电器、饰品、赠品及办公设备设施等采购项目

d.预计一次性费用在3~10万元(含)以下的项目策划、楼盘销售代理、广告服务、设计制作、公关礼仪等营销、策划、推广项目及工程造价咨询等中介业务项目。

5.3报纸、广播电台、电视广告等不适宜公开招标的广告业务或专营不能招标的其他项目可直接委托或议标，由业务主办部门组织相关部门通过谈判确定，并负责拟订合同及审批，按审批程序报总经理、董事长批准。

5.4对于按规定应招标但因特殊情况或特别原因不进行招标的项目，由业务主办部门提出书面申请报主管领导、招投标管理中心主管领导、总经理、董事长批准，可采取议标或直接委托方式，但在开展业务工作之前应先谈定取费或结算办法。涉及政府单位/部门引起的合同协议除主管领导/董事长审核批准外，不执行文件传签要求。

5.5除上述5.1-5.4以外的所有采购业务，均需按5.7条的规定执行。

5.6直接委托业务及议标采购业务，涉及合同管理及供方评价按照5.7条执行。

5.7招标供方选择与管理

5.7.1招标项目应选取不少与三家单位参加竞标，并根据项目金额大小增加竞标单位数量。5.7.2招标采购计划按照《计划控制程序》的规定执行。

5.7.2在招标采购计划经审批后，招投标管理中心接业务主办部门提交《供方选择要求》后，组织相关部门对供方进行选择和确定，具体实施见《投标单位作业指引》。

5.7.3招标文件的编制及审批

招投表管理中心在接到业务主办部门的《采购要求》及材料部提供的材料设备要求(包括《材料、设备认质认价清单》、《甲供材料、设备清单》《材料设备、设备品牌要求》)，在规定的时间内编制招标文件(包括投标报价书、投标报价要求、招标范围、工程量清单、材料设备控制要求、主要合同条款等)具体按《招标文件编制作业指引》执行。

5.7.4招标实施过程的控制

招标实施过程包括发标、答疑、收标、开标、评标、谈判、定标、签发《中标通知书》，具体控制过程按照《招标实施过程作业指引》、《评标、定标委员会管理作业指引》执行。

5.7.5合同签定、审批、执行控制

招标过程完成，由招投标管理中心负责合同的拟订和传签，具体操作程序按《合同管理作业指引》执行。

5.7.6供方评价

项目验收后3个月内，由招投标管理中心组织业务主管部门及相关业务。 部门对供方实施评价，具体操作程序按《供方评价作业指引》的规定执行。

5.8材料部主办的认质认价采购业务管理，参照本文件管理思路，编制《认质认价作业指引》，并按照《认质认价作业指引》执行。

5.9采购过程涉及的材料、设备验收，按《材料设备验收作业指引》执行。

6.0支持文件

6.1《计划控制程序》qp-10

6.2《投标单位确定作业指引》wi-1901

6.3《招标文件编制作业指引》wi-1902

6.4《招标实施过程作业指引》wi-1903

6.5《评标、、定标委员会管理作业指引》wi-1904

6.6《合同管理作业指引》wi-1905

6.7 《供方评价作业指引

》wi-1906

6.8《认质认价作业指引》wi-1907

6.9《材料设备验收作业指引》wi-1908

7.0记录

7.1《供方选择要求》

7.2《采购要求》

7.3《材料、设备认质认价清单》

7.4《甲供设备、材料清单》

7.5《材料设备品牌要求》