产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引（优选7篇）

产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引

一、管控概述

(一)总体目标

为加强陕西z石油(集团)有限责任公司产品经销公司(以下简称“产品经销公司”或“公司”)对其代集团公司管理的控参股公司的有效管控，在构建符合现代企业制度要求、适合自身企业特点、充分调动下属公司积极性的管控体系的基础上，进一步明晰公司与所属控参股公司的功能定位、责权利，明确产品经销公司对所属控参股公司的管控要点和管控举措，确保控参股子公司规范、高效、有序的运作，特制订本实施指引。

(二)适用范围

本指引作为产品经销公司对下属控参股公司管控的指导性意见，适用于产品经销公司管理的控股子公司、参股子公司。

各控参股子公司应遵循本指引的规定，并结合产品经销公司各项管理制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施措施，以保证本指引的贯彻执行。

(三)基本原则

(1)管控合法合规化:在《公司法》及各控参股子公司的公司章程和出资协议框架内对控参股下属单位实施管控;

(2)分类管控差异化:依据下属控参股公司战略重要性、管理实际两个维度，将控参股公司分成战略控制型和战略规划型两类，实行差异化管控;

(3)重大事项集体化:对生产经营有重大影响的事项采用集体会议决策制度，避免个人决策风险，提高决策质量;

(4)日常运营下沉化:产品经销公司发挥其业务管理与运营协调、支持与共享服务职能，最大化利用各项资源，指导协调下属单位开展公司、产品与服务层面的整合与共享;对于高常态、规律性、程序性、固化事项尽量下放到控参股公司，落实控参股公司市场拓展中心、利润中心、安全管理中心定位，提高整体运营效率。

二、管控实施操作重点

为实现产品经销公司对控参股公司的专业化管理，提高管理效率，更好的将管控落地，需要重视以下两方面的实施操作:

(一)夯实管控实施基础

产品经销公司对控参股公司实施管控前，需夯实以下管控基础:

1. 明确战略重点

战略是企业的总体目标和规划，是企业经营管理的根本出发点和行为准则，也是企业的首要管控职能。有效的公司战略能确保公司上下一致性的发展，使公司更快地应对挑战，提供更优质的客户价值，实现更快速的发展。基于自身及外部环境分析，产品经销公司确定了“3355”的战略定位，确定了发展目标，理清了发展思路。

各股东方利益诉求一致是各控参股公司快速发展的基础。因此，各控参股公司应结合自身业务情况、企业发展状况、外部市场环境、产品经销公司战略要求及股东各方利益诉求等因素，制定自身发展战略，明确战略重点，最终实现在不偏离自身战略重点的同时达到各股东方诉求一致。

2. 确定各层级定位

在集团公司给出的定位框架下，结合产品经销公司发展战略和业务特点，将公司定位为:业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务共享中心。

根据各控参股公司的业务和职能，将西部有限公司定位为集团公司电商平台(产品销售、物资采购、物资循环线上交易平台);将z壳牌系公司、高速z、交通z和交通燃气定位为市场拓展中心、利润中心、安全管理中心。

3. 选择管控模式及治理模式

根据《陕西z石油(集团)有限责任公司二级公司对三级单位管控体系建设指引》中的要求，对绝对控股公司采取战略控制型管控模式，对相对控股和参股公司采取战略规划型管控模式。(战略控制型:公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，还对下属单位关键业务环节进行控制，同时下放其他业务经营权的一种控制模式。战略规划型:公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，原则上下放业务经营权，由下属单位自主开展运营管理的一种控制模式。)

依据不同的股权比例和战略重要程度，对控参股公司实现不同的治理模式，其中对绝对控股公司实行进取型治理，对相对控股公司实行价值型治理，对参股公司实行合规型治理。(价值型治理主要适用于相对控股的下属单位。公司对下属单位不过多干涉具体业务，通过专业的董事、监事、高管等派驻，强化下属单位的决策体系打造。合规型治理主要适用于参股的下属单位。公司严格按照《公司法》、《公司章程》框架内履行治理程序，公司通过产权代表行使股权管理职能，下属单位只需符合法规、遵照制度、注重法理规定内运行即可。)

4. 规范管控程序

公司对于控参股公司的管控要通过法人治理结构管理渠道来行使，各项管理意图严格履行“内部程序”加“法定程序”，保证产品经销公司对所属公司的管控和行使出资人权利，即首先董监事委员会就议题内容形成产品经销公司内部的决策意见，然后通过外派董监事在其所在的控参股公司的股东会和董事会上进行表达，使得公司的意志最终成为控参股公司的法定决议。

(二)建立有助于管控有效运作的保障体系

产品经销公司可通过加强外派人员管理、财务管理、信息化建设、对标管理，尝试引入独立董事、采取对参股公司的实际控制举措等方式以实现产品经销公司对控参股公司管控的有效落地。

1. 加强外派人员管理

经销公司管控意图和各项专业意见主要通过外派人员来具体实现，所以要强化对控参股公司外派人员的管理，主要包括:选拔、考核、薪酬以及沟通机制等方面。

(1)外派人员的选拔

按照持股比例和法定程序向控参股公司委派董事、监事和高级管理人员。外派人员代替公司对控参股公司进行管理，所以选取的外派人员一定要有能力胜任该项工作，包括其专业、经验等各方面能力。

外派人员的选拔过程要做到以下三点:

①对于外派董监事及高级管理人员的选派工作统一由公司党群工作部组织进行，经经销公司推荐、初步考察后，提交集团公司考察、任命;

②形成科学的外派董监事及高级管理人员任职资格，严格按照任职资格进行外派人员提名，确保其有能力维护股份方利益;

③制定规范的外派董监事及高管人员考察程序和考察标准，严格按照程序和标准进行外派人员的遴选。

由于z壳牌相关事项比较多，所以在z壳牌实行外派专职董事，同时壳牌外派董事需要向壳牌上报的事项，z外派董事要向经销公司上报。

(2)外派人员的考核

考虑控参股公司治理环境、业务发展差异性等特点，建立针对控参股公司不同经营状况的考核办法，主要结合控参股公司经营业绩完成情况、个人综合评价结果对外派人员进行考核。经营业绩包括派驻单位经营业绩和个人业绩得分(派驻单位实施绩

效考核的)，个人综合评价包括对其工作态度、任职能力进行综合评价。

考核分月度、年度及任期结束进行;采取将薪酬与外派人员考核得分相挂钩的方法对外派人员的工作进行激励约束，并作为其未来晋升与调离的重要参考依据。

(3)外派人员的薪酬

外派人员(控参股公司外派专职董事、外派高管)薪酬由产品经销公司发放。且对于外派的人员的薪资水平制定要遵循以下原则:

①本着外派人员薪酬收入不降的原则，当外派人员年度薪酬总收入低于其在产品经销公司同职级人员收入时，经销公司在调研核实的基础上，结合个人业绩考核结果对其工资差额予以补发，在经销公司年度工资总额中列支。

②外派人员工资高于或等于其在经销公司同岗级工资收入时，按照派驻单位工资标准执行。

(4)强化外派人员的沟通机制

为实现有效监督，产品经销公司需在现有经营信息统计汇报体系的基础上，建立外派人员会议制度，加强对所属公司的信息传递和监督职能。外派人员会议是指产品经销公司与派驻所属公司人员联系沟通的一种会议机制，会议每个季度召开一次，所有派驻所属公司的人员和产品经销公司相关职能部门负责人参与会议，加强产品经销公司与所属公司之间的沟通、提高协作效率。

派驻同一单位的董事监事共同于下季度15日前将上季度派驻单位生产经营情况以书面形式报经销公司董监事管理委员会。每年1月15日前将派驻单位去年经营管理状况及本人履职情况以书面形式报告产品经销公司董监事管理委员会。外派高管遇到派驻单位发生重大事项时须尽快向产品经销公司企业管理部报告并提出本人意见。

外派人员在控参股公司决策会议上的发言要代表经销公司的态度，在表决之前外派人员必须向经销公司上报相关议题，通过与董监事管理委员会或各相关专业部门讨论后形成统一意见。

2. 加强财务管控

企业的一切经济活动最终都将体现在资金活动上，并通过相关财务记录和财务报告综合反映，所以及时掌握控参股公司资产、财务状况就成为了管控体系的重点。财务管控要强化相关财务信息分析机制，外派财务人员管理、内部审计管控建设。

鉴于z集团在控参股公司中的股权比例以及《公司法》和合资协议的要求，将产品经销公司建立为投资决策中心的财务管控模式更为适合当前的财务现状，以追求子公司资本价值最大化为目标，仅对子公司重大财务事项进行决策，而日常财务决策与管理权限下放给子公司，以最大限度地发挥分权管理的优势，在管理方式上以财务指标考核为主，以使控参股公司具有高度的灵活性，对市场环境的变化能够迅速的作出反应。

(1)整理财务信息

法律法规、合资协议、公司章程等都赋予了股东必要的知情权等权益，控参股公司应当定期向经销公司提供财务报表、年度报告等重要信息，经销公司财务部门应按月、按季、按年定期对控参股企业进行财务分析，及时掌握控参股企业资产、财务状况，对参股企业整体运行情况作出专业、明确的判断和评价，以财务分析报告的形式揭示参股企业存在的问题，分析问题形成原因，提出改进建议。

(2)财务负责人委派管理

经销公司向控参股公司派财务主管或财务总监以实现财务管控。由于外派财务总监参与驻派子公司的管理工作，能够比较详细地掌握控参股公司的财务状况、经营情况及发展前景等相关信息，因此外派财务负责人应于每半年向公司财务资产部递交个人工作述职，随时对所属公司的重大财务事项进行报告，报告工作主要包括以下内容:

①派驻单位执行国家财经法律法规和集团公司、产品经销公司财务会计制度的情况;

②派驻单位经营成果、财务状况和财务会计信息质量等情况;

③派驻单位重要财务事项、重大经营计划和方案及其执行情况;

④派驻单位落实集团和产品经销公司年度重点财务工作情况;

⑤派驻单位生产、经营、管理工作中存在的突出问题及解决问题拟采取的措施;

⑥对集团和产品经销公司财务管理的意见建议;

⑦本人学习和廉洁自律情况，以及其他需要报告的有关情况。

(3)加强内部审计

审计的目的是确保预决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责，是整个监控体系中非常重要的一环。对控参股公司的审计方式有:调查审计和遵循审计。(调查审计:主要是根据控股公司年度中心任务、重点工作及实际工作需要所确定的事项进行。遵循审计，主要是看工作规范能不能落实，是不是符合控股公司设计的规范的基本思想和原则，程序上是不是符合规定;做了还是没有做，责任机制到位不到位。)

公司需要采用系统的方法对控参股公司的公司治理、内控体系和风险管理过程和效果进行评价，以及对环境变化所引起的风险管理、内部控制评审等领域也要逐步开展，为加强对控参股公司的内部审计，公司应在以下两方面进行强化:

①要对内部审计部门的力度和权威性进行加强，根据审计业务配备审计人员，平�审计力量，建立系统完整的内部审计项目质量标准和与之对应的审计项目业绩评价体系，加强审计信息化，建立对风险评估和内部控制测试方面建立标准、科学的流程和相关量化模型。

②扩大审计人员知识面，培养或招聘“一专多能”的复合型审计人才，提高审计的专业化管理。

3. 加强信息化建设

信息技术的发展促进了上下级单位之间的信息交流和沟通，提高了上级公司对下属单位的管控能力，信息管控作为经销公司实现对控参股公司管控的手段，其作用越来越重要。对于控参股公司，经销公司应采取一种分散式的信息管控方式，将控制权交给控参股公司，经销公司通过系统或者专业技术人员对总体方向保持管控。

为了更好的实现对控参股公司的管控，经销公司在信息化建设的时候需要做到以下几点:

(1)在整体信息化方面，设计并逐步实施通过信息化建设来固化管控模式和核心流程，实现信息资源共享。

(2)在数据信息化方面，应在各控参股公司建立较为统一的信息格式，实现数据、信息的标准化。

(3)在流程信息化方面，按照新的管控模式要求，进一步建立覆盖采购、营销、财务、人力资源、投资、价格监控、物流等流程的整体信息系统，增强公司的信息化功能，做到全方位对控参股公司信息的掌握，做到经销公司与控参股公司层面的信息对称。

(4)借助信息化资源，为控参股公司重要决议(战略信息、市场信息、价格信息等)提供更加专业化的指导意见，同时，在日常运营方面提供相应的支持。

(5)外派人员应承担对所属公司的信息传递和监督的职能。

4. 对标管理

同业对标管理模式是对控参股公司管理的有效手段，即建立同业对标管控。在实际管控中可采取三种手段实现:一是根据所属行业实现

对标管控，二是根据持股比例控制强弱来实现对标管控，三是根据公司对不同公司确定的战略重点实现对标管控。

在实现对标管控的过程中需要注意以下几点:

(1)重点围绕“建标、定标、达标、创标”四个环节展开对标管理，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。

(2)对标管控的核心思想是有选择的继承和超越，对对标企业的做法一定要有所扬弃、有所借鉴，寻找合适自己的发展道路，打造切得核心竞争力。

(3)建立动态调整及弹性变化的对标管理机制。要根据实际市场发展变化及外部环境变化，实时对控参股公司的不同变化来进行管控机制的变化。管控机制能够实现动态调整最核心的是要求控参股公司从管控架构、制度修订、流程完善、人员队伍安排几个方面建立起联动的关系。

(4)在实施同行业对标管控的过程中，要建立一种积极进取的管控调整机制，实现控参股公司整体业绩的提升。

通过借鉴优秀企业的做法，来不断完善产品经销公司的管控体系，为更好的管理和服务控参股下属单位，帮助其不断成长、创造更多利润而锐意创新。

5. 尝试引入独立董事

为了更好的达成股东诉求一致，提高董事会决策的科学性，完善控参股公司的治理结构，可以考虑引入独立董事制度。在引入独立董事的时候要注意以下几点:

(1)通过第三方来对独立董事进行招聘、管理、以及薪酬支付，保持控参股公司的独立性。

(2)赋予独立董事相应的权限。独立董事最重要的工作就是参与公司决策，应授予相应的权利，主要有:独立董事对公司关联交易、投资性行为、公司并购、资产重组、公司发展战略等公司重大事项实行监督。

(3)给予独立董事必要的履行职责的条件。控参股公司应保证独立董事享有与其他董事同等的知情权，凡须经董事会决策的重大事项，控参股公司必须提供足够的材料;控参股公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件，如办公场所等;控参股公司董事会秘书应积极协助独立董事履行职责，独立董事行使职权时候，控参股公司应该积极配合。

(4)对独立董事要有激励和约束。激励方式主要有:绩效激励和名誉激励，但是要注意成本效益原则。约束方式主要有:提高责任心;监事会对独立董事的监督;独立董事的民事责任;独立董事的刑事责任。

6. 对参股公司的实际控制举措

在合资企业中，相对于控股与否，更重要的是控制权掌握在谁的手中，因为控制权决定了企业的利润规模的大小与分配。公司要想掌握参股公司的实际控制权需要重点关注以下几点:

(1)实现对技术资源的完全掌握。在传统的企业理论来看，资本产权与管理技能是控制权的主要来源，但是合资企业的运营实践表明，技术资源优势和市场资源优势也是控制权的重要来源，而且技术资源优势是一种可以将资本、管理和市场等资源权利架空的权利来源。这就决定了技术资源对实际控制权实现的重要性。公司应当在掌握参股公司核心技术方面加大投入，可帮助公司更好的获取对控参股公司的实际控制权。

(2)增加合资企业的数量和划分销售区域。这种做法一方面增加了合资企业的竞争压力，保持了竞争秩序，另外一方面缩小了每一个合资企业地理意义上的市场范围，迫使其扩大经济意义上的市场空间，最终有效实现经销公司的市场开拓战略，同时还决定了关乎每一个合资企业生死的需求曲线--因为销售区域和产品价格一经确定，每一个企业市场需求曲线的位置和需求弹性就基本上被固定下来。这种可在一定程度上提高经销公司对参股公司的控制权。

产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引：产品经销标准体系建设规划--创新建标机制

产品经销公司标准体系建设规划:创新建标机制

随着标准化水平不断提高，企业在技术、管理、工作活动中的创新成果也将越来越多，通过创新建标机制，可及时将其固化成为标准，纳入标准体系之中进行传承推广。

1、成果收集

各部门、单位每年年底将本部门的技术创新以及优秀的管理工作经验进行总结，并汇报到标准化委员会办公室初审，通过后交由标准化委员会作进一步评审。其中总结要包括具体的方法、流程，创新点和所带来的效益等。

2、成果评审

标准化委员会对各部门、单位的总结进行评审。对评估结果认为确实符合公司发展要求、能够提高工作效率等的技术、管理和工作创新予以确认。

3、建标推广

将优秀的管理和工作经验作为推广复制的基本素材，将技术创新选择试点进行反复实验。在推广复制及实验的过程中，有关经验经各单位实际应用或实验，证明科学实用、效果显着的，及时将其固化成为标准，向有关单位或上级部门申报，审核通过后纳入公司标准体系并在公司内推广执行。

产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引：产品经销标准体系建设规划--动态更新机制

产品经销公司标准体系建设规划:动态更新机制

标准体系并非一成不变，而需要结合公司发展实际及行业发展趋势不断进行更新调整。因此公司需要建立标准动态更新机制，实现企业标准体系与公司及行业发展的同步适应，保证标准的适用性和先进性。

1、日常更新改进

日常更新改进是以国家(国标、行标等)有关标准的更新(废止、替代、新增)及与企业生产作业过程中发现的不匹配的标准为对象，在现有标准体系下进行的内部小规模更新改进，以及时调整和优化现有标准，提高标准的适应性和先进性。

(1)信息获取

由公司标准化专职人员负责跟踪国家、行业、地方标准管理机构和所甄选的专业标准网站或者订购本专业标准期刊，实时关注有关国家、行业标准动态信息。同时，开通标准化工作邮箱，动用全体员工智慧在企业内部广泛收集由于业务变化而引起的标准的适用性问题，以及在生产运行过程中，发现存在缺陷、需要改进的相关信息。由标准化专职人员在每年第三季度末对各类信息进行分类汇总，并及时提交标准化委员会办公室进行审核。

(2)评价评估

由标准化委员会办公室组织相关专业人员对汇总信息进行审核、确认，并拟定更新改进意见，报标准化委员会进行审批。

(3)更新改进

对审批通过的有效条款，由标准化委员会办公室负责组织相关人员在年底前完成更新改进工作，并及时发布实施。

2、阶段性更新改进

阶段性更新改进是从国家标准体系要求、行业发展趋势及企业发展实际需求角度出发，对公司标准体系、标准内容、相关机制进行整体的评估与改进，以适用行业发展趋势，满足企业实际及发展需要。

(1)评价评估

以三年为一个周期，由标准化委员会领导，标准化委员会办公室负责组织相关专业人员，以国家相关要求、行业发展趋势及企业内部实际为依据，分别对公司标准体系架构、各模块层次、标准内容等方面进行科学、客观评价。并出具评估报告(包括改进意见)报标准化委员会审批。

(2)更新改进

由标准化委员会办公室负责，根据评估审批意见，编制标准体系优化方案，并组织相关专业人员进行标准体系的优化调整、标准内容的编写、更新工作。在优化完成后进行为期三个月的试运行，试运行情况由标准化委员会评估合格后，正式公布执行，标准化委员会办公室或相关部门监督其执行情况。

产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引：产品经理 绩效考核指标

绩效管理对于管理员工，可以提高工作能力。那么在一定的指标体系里，会产生对公司的营运方面怎样的效果呢现向你提供产品经理的绩效考核指标，希望助你了解该方面的内容。

依据绩效管理理论和供应链管理理论，结合初步建立了一套服务于运输服务需求方对于运输物流承运商的绩效考核指标体系，并界定了该体系的应用范围，描述了简单灵活的实际考核操作方法。

一、背景

随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运改制。改制后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。

二、综合评价指标体系的建立

对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下:

1.合作关系

(1)合同执行情况:对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

(2)同业评价:根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

(3)与运输服务需求企业发展战略配合程度。

2.业务能力

(1)价格:企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。

紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用:即计划外非工作时间运输费用报价。

(2)服务种类:考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

(3)订单处理时间:承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

(4)运输效率指标:主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等)的指标，下面是其中主要的几种:

①时间利用指标:包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

②里程利用率:是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输组织管理的水平高低。

③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

(5)运输质量:可以从安全性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。

①安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。

②可靠性指标:是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

(6)运输成本与经济效益。

①单位运输费用指标:该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

②燃料消耗指标:评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。

③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

(7)行业运输经验:根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

(8)突发事件、例外情况处理能力:根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

(9)安全防范措施:为定性指标。

3.基础设施

(1)运输车辆:包括数量和数量能力。

(2)信息技术:包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

4.管理水平

(1)内部财务状况、资金实力:根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

(2)人力资源(人员素质):根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动制度、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。

(3)业务流程规范状况。

(4)业务流程整合能。

(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本 其他业务成本 管理费用”与“主营业务收入 其他业务收入”的比率。

三、评分办法

对于考核指标体系，每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分;定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。

考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本资料为主。对承运商的评价分为:不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。

四、结论

本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法(ahp法)、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量管理工作的程序化、规范化和标准化。

产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引：产品经理、主管职位说明书

岗位描述:

1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;

2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;

3、制定所负责产品的战略计划包括产品的设计、开发管理和实施，及后期的市场营销;

4、制定产品发展时间表，并控制整个计划的进程;

5、寻找新的应用以促进产品的销售并延长产品生命周期;

6、负责公司内部与生产该系列产品相关的职能部门间的协调工作。

任职资格:

1、市场营销、管理类、广告类或相关专业大专以上学历;

2、具有本行业的从业背景，在相关企业任职品牌经理三年以上;

3、熟悉公关媒体品牌推广运作，具有出色的品牌策略能力及整合传播技巧;

4、品牌意识强，具有出色提案能力和沟通技巧，有大型相关策划实务操作经验及成功品牌策划案例;

5、对市场有灵敏的触觉和较强的资讯搜集能力，能独力操作品牌营销工作。

产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引：移动医疗高级产品经理职位描述

工作内容

1、负责完成前期产品市场需求，同类产品市场资料的收集，挖掘用户痛点

2、根据产品需求，撰写详细的产品流程设计文档，产品界面及原型设计文档

3、负责与研发、设计、测试等部门沟通，确保各个协作部门对产品需求的充分理解

4、引导设计师完成产品界面设计、协调开发人员进行开发工作，推动及协调产品的开发进度，把控项目质量

5、配合测试部门完成产品的测试工作

6、收集用户反馈，分析用户行为及需求，对产品进行持续的优化和改进

任职要求

1、本科及以上学历，1年以上web或app产品设计相关工作经验

2、有互联网产品交互设计经验，同时有上线产品案例

3、精通产品交互设计的相关流程，包括功能分析、用户角色分析、原型设计、界面开发、易用性测试等

4、出色的表达能力，需求文档写作能力和产品原型表现能力，能够熟练使用a*ure和其他的产品原型搭建工具

5、有较强的敬业精神，责任心及良好的沟通能力和团队合作精神，具有较强的学习能力和洞察力

6、有创意，有激情，有大型互联网企业工作经验者优先

产品经销公司控参股公司管控体系导入实施指引：燕窝产品经营思路

zz燕窝的经营思路

第一章市场诊断

一、与竞争对手的比较

1、燕窝经营企业不多，品牌也不多，但“燕之屋”、“丝巢”、“龙情”、“燕行家”、“燕窝堂”等品牌的品牌形象都注重燕窝品质的诉求，广告手段也比较完整。

“天天福”的品牌形象缺乏个性，既不以产品品质为诉求，又不以消费功效为效果，对连锁发展不利。

2、燕窝的主要消费场所包括:滋补品专卖店，大型药房，大型酒店、直销网络等。

“天天福”以滋补品专卖店为渠道，装饰设计缺乏统一形象、缺乏产品文化的内涵，

对店址(含高租金成本)依赖太大。

3、产品同质性强，各商家的竞争主要在于服务的竞争。

“天天福”同样缺乏深加工燕窝产品和包装;服务员服饰同样缺乏产品文化的内涵;

话术缺乏vip营销和会员制营销的亲和力。

4、燕窝经营企业有从单店经营到全国连锁经营的大规模资本运作的趋势。

“天天福”未能体现全面的实力和质量战略，对连锁发展不利。并且团购业务、连锁运营、零售业务三股业绩在形象上没有形成互动和整合力。

第二章顾客诊断

一、市场细分

1、按年龄分，燕窝的主要消费市场为30岁以上的人群。

2、按经济能力分，燕窝的主要消费群体是中青年以上的高收入人群。

3、按需求强度分，燕窝的先行消费者为青年女性(尤其是产期妇女)和中老年人士。

4、按地区经济能力分，燕窝的主要消费区域为大中型城市和中心城市，尤其是沿海发达城市。

5、按照消费习惯分，可以分为个人消费，送礼消费和团购。

综上所得，燕窝的首要目标市场是沿海发达城市和各中心城市里的有能力消费并有消费需求的青年女性和中老年人士。

二、目标市场的需求分析

1、购买燕窝的主要原因

a.自己服用，保健，增进身体机能，促进身体健康，延缓衰老。

b.孝顺长辈。

c.送礼。

2、购买心理状况

看重独特效果，注重品牌，尝试。

3、信息来源

主要信息来源于:广告，互联网，终端促销，医生、专家或朋友推荐，行业风气。

4、产品包装

a、包装品质:与产品品质以及产品定位相一致，包装豪华，高贵并显品牌魅力。

b、包装风格:与产品的功能和市场定位一致，健康、美丽和爱。

c、包装形象:外观品质、风格等整体形象构成能满足产品宣传形象诉求的要求，能方便消费者认知;同时又必须与产品定位相匹配，有利于树立和维护品牌形象。

5、产品设计

产品都是以燕窝为主要材料，根据不同的地区或季节的需要，开发不同的产品表现形式，如在高档商住区，可以开发燕窝蛋挞。产品线的设计的主要依据就是区域或季节的需要，在传统的燕窝产品的基础上，开发新型的、有创意的、符合市场需要的产品形式。

第三章渠道诊断

一、渠道体制

总公司

自营终端

特许加盟商

旗舰店

专卖店

商场专柜

衍生品专卖

自营终端结构图

如上图，其中自营终端(参见自营终端结构图)用于在某区域内树立品牌形象，同时赚取利润。特许加盟商是指在开始特许连锁经营或所设立的特许加盟商家，主要用于公司的快速扩展，占领市场。

燕窝是高档消费品，且直接与使用者的健康和生命安全相关，渠道不宜过长，级数宜少;必须对各级渠道进行严格监控，尤其是品质监控，必须细致到位。在选取加盟商时，必须严格考核，宁缺勿滥。

二、渠道建设与运作

1.渠道建设以终端建设为中心，市场启动时期，侧重于自营终端，兼顾连锁，使品牌、产品、服务等直接面对消费者，以确保品牌形象的建立和发展。

2.总公司与各级渠道共同运作市场，相互促进，资源信息共享，尤其是自营终端必须快速收集市场信息，并及时汇总上报。

3.特许经营渠道的建设。特许经营渠道的建设必须在自营终端进入相对稳定的运转后才能正式开展。因为加盟商看中的是我们成功的经营方式，而不是我们的产品。但可以在开发自营终端的同时开展准备工作，如区域市场调查工作，招商前期工作等。当条件成熟时，全国铺开加盟运动。

三、市场渠道管理

1.有效防止广告浪费，无效的广告会带来反作用。

2.严格控制市场价格，严禁降价倾销，少做终端促销。

3.条件成熟时，设立为加盟商服务的专门顾问式机构，为加盟商提供专业的服务。

4.一个区域只允许有一个加盟商，对该区域市场给予充分的保护。

第四章市场开发策略

新品牌产品的上市会遇到各种各样的意外，同时在策略、实施、和管理等方面都有一个实践、总结和提高的过程。因此，市场开发必须按照计划有序推进。

一、渠道开发。包括自营终端和特许加盟渠道的开发。

自营终端开发策略:立足福州地区，建立样板市场，包括建设旗舰店和专卖店或者商场专柜，重心应放在福州、厦门、和泉州这三大城市地带。主要要求如下:

1.同类产品竞争相对不太激烈;

2.经济发达，市场容量大，有明显的消费习惯和能力;

3.媒介投入成本相对较低，但同时必须注意大范围的宣传效应，为将来的扩展做铺垫。

特许加盟渠道的开发策略:样板市场成功启动后，开始着手加盟渠道的建设前准备工作;在样板市场建设完成后，总结一套成功的经营和运作方式，逐步组建专门的加盟商服务机构;组建临时的加盟招商工作组，全方位筹备招商活动。对加盟商的主要要求如下:

1.自有资金雄厚，应超过20万元人民币的自由资金。

2.有相关产品的经营经验，并且熟悉行业特点，最好是在区域内相对稳定的客户群体。

3.能认同本公司的经营理念，服从相应的管理和监督。

注意:特许加盟将可为公司带来巨大的销售网络，对公司将来开发的产品的销售将起着举足轻重的作用。

二、合理布点

必须考虑全国布局和单店选址。全国布局主要的考虑因素是公司的长远发展战略，建议前期以东部沿海地带为发展带，并逐步进入中部和西部的重点城市

，形成全国网络布局。

单店选址可以考虑在人流量大、附近多高档住宅和写字楼的地方。

三、销售组织的完善。:

1.配套建设市场营销管理机构，在原有基础上，根据市场开发的需要，增强人员力量，建设专门事务部门，组建高效的营销机构。

2.专业企划市场营销方案和实施工作准备。

3.招聘和培训营销人员。

4.新市场调查研究

5.组建专门的招商工作组，并完成招商准备工作。

6.市场开发建设和管理，总结成功的经营方式和管理方式。

7.强化营销策划和管理，组建为加盟商服务的专门机构。

售后服务做支撑

将特许经营导入燕窝行业，集销售、美食、服务和文化于一体。除了设有燕窝干货和即食产品的销售区，提供燕窝现炖、现吃、代炖和外送等服务。较之药店、商超只有燕窝的销售而无美食服务，而酒楼却只有美食供应而无燕窝销售，燕之屋将二者完美结合，首创燕窝全方位服务。

在全国征集加盟商。他们依据全国各城市的人口、经济状况和gdp总量等分为四类城市。在北京、上海等一类城市需要收取加盟费5万元，保证金4万元;而在其他地级城市及县级城市则只收取加盟费3万元，保证金2万元。专业人士分析，80平方米左右的店面;运营资金需要30万元以上。

通常有社区店模式和店中店模式，社区店一般设立在高档社区，投资小，客户群稳定，收益稳定，可以提供干货销售、现炖和代炖燕窝美食、外送服务;店中店模式主要设立在高级酒店和商场，投资较大，但目标人群集中，投资回收期短，可以提供干货销售、燕窝美食、外送服务;另外也有一些商场专柜作为社区店和店中店的延伸，投资更少，但只能提供干货销售服务。

干货可以应顾客需要搭配，价格从几百元到几万元都有。“干货大多是用于送礼的。而炖品的消费者主要是比较有经济实力的女性，她们会花8000元办一张消费卡，用燕窝

对自己进行滋补调理。”

开燕窝店一定要有相当资金实力和比较好的心态。因为燕窝销售的淡旺季非常明显，在秋冬旺季期间，一天营业额可达几十万元，像过年过节，一天做上十来万元都算是小生意。但是，淡季就只能做会员生意。所以经营这样的店，应有较好的客户网络。

第五章广告、宣传策略

燕窝属于高档消费品，消费人群的消费理性比较高，他们有明显的品牌意识，因此在整个广告、宣传中，品牌的建立和维护是重中之重。

一、广告、宣传的目的

1.告知目标消费群:我们来了!

2.初步树立品牌形象，扩大知名度。

3.教育消费人群，扩大销售。

二、需要做广告、宣传的时机

1.新产品上市，或新进入一个区域市场时，需要造势。这是为了更好的把我们的品牌和产品信息传递到消费者手中。新产品进入原有市场时，可以通过宣传单页、报纸广告等方式告知消费者。在新进入一个区域市场时，则需要进行大规模的宣传，包括开业庆典、新闻发布会、促销、各种媒体的宣传报道，这需要一个根据当地情况的专门的开业企划。

2.招商宣传。

3.品牌形象的加深和拓展，这需要宣传活动来进行。可以采用各种公关手段进行。

三、广告方式。主要采取硬广告和软广告的方式。

硬广告主要用于新产品上市、进入新市场、招商、品牌宣传等;

软广告可以用于产品功能传播、区域市场维护等。

广告的诉求可以根据不同的单品功能进行设定，如燕窝炖莲子，根据其养神补血的功能，可以采用情感诉求――给爱人最贴心关怀!

注:店面的设计也是一个广告!