【导语】什么是绩效管理二级指标怎么写好？很多注册公司的朋友不知怎么写才规范，实际上填写公司经营范围并不难，我们可以参考优秀的同行公司来写，再结合自己经营的产品做一下修改即可！以下是小编为大家收集的什么是绩效管理二级指标，有简短的也有丰富的，仅供参考。
【第1篇】什么是绩效管理二级指标
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理会注意绩效目标指标的层层分解，俗称为目标分解，将一个大的目标分解为一些小的目标。比如，今年企业的目标是在全国的销售额增长十个亿为一级指标，要实现这个目标就要再往下分解，华东区域的销售额要增长两个亿为二级指标，再往下分解，上海地区的销售额要增长一个亿为三级指标，再往下分解，徐汇区销售额增长三千万为四级指标。
【第2篇】绩效管理培训的主要内容
目标管理与绩效管理培训，高绩效团队管理培训，战略绩效管理培训，绩效考核培训。
典型课程：
建设绩效考核体系或建设绩效管理体系；平衡计分卡；目标管理与绩效考核；考核操作中的问题解析；绩效考核的结果应用；绩效考核与企业成长；绩效面谈与绩效改进。
【第3篇】如何理解绩效管理中的公平
1、 由公平理论可知,公平只是个相对的概念,人们因出身背景不同,生长环境不同,受教育程度不同,对公平的理解也千差万别。要认识到绩效考核是企业的一种管理手段，能够提升公司内部管理，但不能解决所有的问题。同时，绩效考核没有绝对的公平、合理，只能做到相对公平、相对合理。
2、被考核者承担某项指标，同时要给与相应的资源。
【第4篇】简述绩效管理和绩效考核的区别
绩效管理是一个大项目，绩效考核只是绩效管理的一个环节。
区别：
两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。
【第5篇】绩效管理跟绩效考核的区别
绩效考核是评估员工怎样达到目标的过程.。工作描述阐明了员工需要做什么；绩效评估则来测评员工在给定的时间里有没有做好它。
在大多数情况，评估注重于数量，质量，开销，时间，客户反馈等与员工表现相关的事项。绩效管理包含的不仅仅是绩效评估，它是一个完整的周期，包括：
1、计划员工需要要达成的工作结果；
2、监控员工行为和达到的结果；
3、发展员工的能力；
4、评估员工的行为表现和达到的结果；
5、反馈评估的结果。
不同于强调事后表现的绩效评估，绩效管理包括了环环相扣的工作计划,。工作执行的评定，文档化工作结果，以及实现这一切的手段。
【第6篇】目标管理与绩效考核的关系
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。ceo必读12篇帮助ceo及高管层明确目标管理的根本含义与基本方针，提升开展目标管理所必需的领导能力。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
【第7篇】2023年绩效管理
写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。
绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。
关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。
绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则
一、少而精原则
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。
可想而知，这样的考核能有效果吗？
当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。
kpi符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；
而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
二、层层分解原则
1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。
2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。
2023年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。
经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。
根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；
对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。
三、良好平衡原则
1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。
2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。
3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。
2023年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。
后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。
平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
因此需要财务与非财务指标相平衡。
另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
四、可控制原则
1、在职责范围、权限内可以控制的。
2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。
在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。
如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。
如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；
如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。
因此，目标值不能设置应合理。
五、利益优先原则
1、各方面的利益综合考虑。
2、公司总体利益优先考虑。
指标设计首先综合考核各方利益。
写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。
内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。
绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。
我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。
因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。
六、岗位区分原则
根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。
如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。
在2023年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。
绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。
由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。
只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。
综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。
每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。
绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。
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绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。
关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。
绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则
一、少而精原则
什么都想考，最后什么都考不好。
2023年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。
可想而知，这样的考核能有效果吗？
当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。
kpi符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；
而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
二、层层分解原则
1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。
2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。
2023年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。
经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。
根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；
对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。
三、良好平衡原则
1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。
2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。
3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。
2023年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。
后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。
平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
因此需要财务与非财务指标相平衡。
另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
四、可控制原则
1、在职责范围、权限内可以控制的。
2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。
在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。
如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。
如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；
如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。
因此，目标值不能设置应合理。
五、利益优先原则
1、各方面的利益综合考虑。
2、公司总体利益优先考虑。
指标设计首先综合考核各方利益。
写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。
内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。
绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。
我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。
因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。
六、岗位区分原则
根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。
如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。
在2023年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。
绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。
由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。
只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。
综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。
每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。
绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。
文章来源：http://www.xchqzx.com/xinwenzixun/305.html
【第8篇】什么是绩效管理
1、绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。
2、企业绩效评价分为三个层面：企业层面、部门层面、个人层面。绩效三个层面之间是决定与制约关系。
【第9篇】绩效管理都有哪些常见
平衡计分卡
关键绩效指标kpi
目标管理考评体系
360度考评体系
层次分析法
主成分分析法我们公司采用的是okr也很不错，至少员工不会排斥。
【第10篇】培训绩效管理有哪些内容
1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）。
2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）。
3、绩效管理方案（设计与调整）。
4、绩效测评分析（培训，模拟实施）。
5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）。
6、绩效考核实施（组织实施运行）。
【第11篇】如何做绩效管理
制订考核计划：明确考核的目的和对象，选择考核内容和方法，确定考核时间；进行技术准备：绩效考核是一项技术性很强的工作，其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员；选拔考核人员：在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差；在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选；收集资料信息：收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到；做出分析评价：确定单项的等级和分值，【第12篇】人事主管如何做绩效管理
1、第一个阶段是为员工设定绩效计划与关键绩效指标。每位员工都需要设立两大类目标：业务目标与能力发展目标。在整个目标体系中两者大约占70％——80％与20％——30％的比重。业务目标主要从三个方面考虑：a、财务指标及客户服务指标；b、关键项目任务目标；c、组织建设目标（针对管理人员）。能力发展目标主要参考各个职位的能力模型，不超过3个优先发展的能力，管理人员要求设立领导能力发展目标。
2、第二阶段是阶段性反馈与指导。经理人员定期地与员工沟通目标的达成情况，对目标作必要的修改，分析绩效障碍与改进的方法
3、第三阶段是做绩效评估。主管在被评估者做完自我评估后进行评估，主管评估的结果为最终的评估结果，主管与下属双方在绩效管理表签字，并提交给上级主管确认。
【第13篇】如何解决领导对绩效管理的主观性
1、如何改变领导对绩效管理的主观性这种错误认识呢？
2、首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。
3、其次，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
4、第三，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
【第14篇】绩效管理体系包括哪些内容
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
1. 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。
2. 在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。绩效管理的主要工作内容包括：
3. 绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致
4. 绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。
5. 绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。
6. 绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。
【第15篇】绩效管理中如何建立绩效指标库
建立绩效指标库可以对帮助建立者快速提高设置指标的能力，关于如何建立绩效指标库提出如下几点建议：
1. 建立格式，统一管理：每家企业有每家企业的绩效考核格式，为能在众多资料中提取出最重要的信息，有必要建立统一的绩效指标库模板，也方便后期的学习查看。通常的格式因素有：指标名称、指标说明、目标值、考核办法等。
2. 搜集指标：建立了绩效指标库模板后，就要注意平时绩效指标的搜集，通过各种渠道，如网络、专业书籍、自己做的绩效指标等，都可以放到里面。
3. 集中搜索，长期坚持：建立指标库时，集中用一段时间来查找绩效指标，通过集中查找，大部分指标你就会搜集齐了，很多指标都是重复的。集中搜索后，平时注意指标的积累，遇到好的指标记下来就行了，需要坚持。
4. 常常浏览，用于实际：建立指标库的目的还是学以致用，平时找时间看一下，常常浏览，这样在用的时候，就能随时写出指标了。
